SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : avril 2020

Plus on pousse fort, plus le système repousse

Dans une ferme d’animaux, un cheval a toujours eu la même réponse à n’importe quelle difficulté : « Je vais travailler plus dur », a-t-il déclaré. Au début, sa diligence bien intentionnée a inspiré tout le monde, mais progressivement, son travail acharné a commencé à se retourner contre lui de manière subtile. Plus il travaillait dur, plus il y avait du travail à faire. Ce qu’il ne savait pas, c’est que les porcs qui géraient la ferme manipulaient tous les autres animaux à leur propre profit. La diligence du cheval a en fait aidé à empêcher les autres animaux de voir ce que faisaient les porcs. La pensée systémique a un nom pour ce phénomène c’est la «Rétroaction compensatrice», c’est-à-dire que lorsque des interventions bien intentionnées appellent des réponses du système qui compensent les avantages de l’intervention. Nous savons tous ce que c’est que d’être confronté à une rétroaction compensatrice : plus vous poussez fort, plus le système repousse; plus vous déployez d’efforts pour essayer d’améliorer les choses, plus d’efforts semblent nécessaires.

Des exemples de rétroaction compensatrice sont légion. Par exemple les efforts déployés par des dictateurs pour réprimer leurs peuples conduisent souvent à une plus grande légitimité de la cause des peuples, renforçant ainsi leur détermination et leur soutien, et conduisant à une résistance encore plus grande.

De nombreuses entreprises éprouvent une rétroaction compensatrice lorsqu’un de leurs produits commence soudainement à perdre son attractivité sur le marché. Ils poussent pour un marketing plus agressif; c’est ce qui a toujours fonctionné dans le passé, n’est-ce pas? Ils dépensent plus en publicité et baissent le prix; ces méthodes peuvent ramener temporairement les clients, mais elles retirent également de l’argent de l’entreprise, ce qui réduit les retards pour compenser. La qualité de son service (disons sa rapidité de livraison ou son soin en inspection) commence à décliner. À long terme, plus l’entreprise commercialise avec ferveur, plus elle perd des clients.

La rétroaction compensatrice n’est pas non plus limitée aux «grands systèmes» – il existe de nombreux exemples personnels. Prenez la personne qui arrête de fumer seulement pour prendre du poids et subir une telle perte de l’image de soi qu’elle recommence à fumer pour soulager le stress. Ou la mère protectrice qui veut tellement que son jeune fils s’entende avec ses camarades de classe qu’elle intervient à plusieurs reprises pour résoudre les problèmes et se retrouve avec un enfant qui n’apprend jamais à régler les différends par lui-même. Ou le nouveau venu enthousiaste si désireux d’être aimé qu’il ne répond jamais aux critiques subtiles de son travail et finit par être amer et étiqueté « une personne difficile à travailler. »

Pousser plus fort, que ce soit par une intervention de plus en plus agressive ou par une rétention de plus en plus stressante des instincts naturels, est épuisant. Pourtant, en tant qu’individus et organisations, non seulement nous sommes attirés par des rétroactions compensatrices, mais nous glorifions souvent les souffrances qui en découlent.

Lorsque nos efforts initiaux ne parviennent pas à produire des améliorations durables, nous «poussons plus fort» fidèles, comme le cheval, au credo que le travail acharné surmontera tous les obstacles, tout en nous aveuglant sur la façon dont nous contribuons à ces obstacles nous-mêmes.

Les problèmes d’aujourd’hui proviennent des « solutions » d’hier

Une fois, un marchand de tapis a vu que son plus beau tapis avait une grosse bosse en son centre. Il a marché sur la bosse pour l’aplatir et a réussi. Mais la bosse est réapparue dans un nouvel endroit non loin de là. Il a de nouveau sauté sur la bosse, et elle a disparu, pendant un moment, jusqu’à ce qu’elle réapparaisse dans un nouvel endroit. Il sauta encore et encore, éraflant et mutilant le tapis dans sa frustration, jusqu’à ce qu’il soulève finalement un coin du tapis et qu’un serpent en colère se glisse dehors.

Nous sommes souvent perplexes face aux causes de nos problèmes, lorsque nous devons simplement examiner nos propres solutions à d’autres problèmes du passé. Une entreprise bien établie pourrait constater que les ventes de ce trimestre sont en forte baisse. Pourquoi? Parce que le programme de rabais très réussi du dernier trimestre a incité de nombreux clients à acheter à l’époque plutôt que maintenant. Ou un nouveau manager attaque des coûts de stock chroniquement élevés et «résout» le problème, sauf que la force de vente passe désormais 20% de temps de plus à répondre aux plaintes des clients en colère qui attendent toujours des envois en retard, et le reste de son temps à essayer de convaincre les clients potentiels qu’ils peuvent avoir «n’importe quelle couleur qu’ils veulent tant que c’est noir».

Les solutions qui ne font que déplacer des problèmes d’une partie d’un système à l’autre ne sont souvent pas détectées car, contrairement au marchand de tapis, ceux qui ont « résolu » le premier problème sont différents de ceux qui héritent du nouveau problème.

Prisonniers du système, ou prisonniers de notre propre pensée?

Dans mon dernier article nous avons parlé des handicaps d’apprentissage. On peut les voir en action à travers un jeu de laboratoire qui simule le fonctionnement des entreprises réelles. Cette simulation appelée « beer game » a été développée dans les années 60 par Forester à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology. Parce qu’il s’agit d’une « réplique de laboratoire » d’un cadre réel, plutôt que de la réalité elle-même, nous pouvons isoler les handicaps et leurs causes plus nettement que cela n’est possible dans de vraies entreprises. Cela révèle que les problèmes proviennent de modes de pensée et d’interaction de base, plus que de particularités de la structure et de la politique de l’entreprise.

Le « beer game » permet de nous plonger dans un type d’entreprise rarement remarqué mais largement répandu : un système de production et de distribution. Il y a trois personnages principaux dans l’histoire : un détaillant, un grossiste et le directeur marketing d’une brasserie. Au fait, le « beer game » fait ressortir le « bull weep effet » dans une chaîne logistique d’approvisionnement (supply chain), appelé aussi « effet Forester ». L’objet de cet article n’est pas la réalisation du jeu de simulation (SCIQUOM offre cet atelier de simulation d’une durée d’une journée), mais de parler des enseignements que l’on tire à travers ce jeu.

A travers le jeu du « beer game » on peut en tirer trois leçons :

1) La structure influence le comportement : différentes personnes dans la même structure ont tendance à produire des résultats qualitativement similaires. Lorsqu’il y a des problèmes ou que les performances ne sont pas à la hauteur de ce qui est prévu, il est facile de trouver quelqu’un ou quelque chose à blâmer. Mais, plus souvent que nous ne le pensons, les systèmes provoquent leurs propres crises, et non des forces externes ou des erreurs individuelles.

2) La structure des systèmes humains est subtile : nous avons tendance à considérer la «structure» comme des contraintes externes sur l’individu. Mais, la structure dans des systèmes vivants complexes, comme la « structure » des multiples « systèmes » dans un corps humain (par exemple, cardiovasculaire et neuromusculaire) signifie les interrelations de base qui contrôlent le comportement. Dans les systèmes humains, la structure comprend la façon dont les gens prennent des décisions, c’est-à-dire les «politiques opérationnelles» par lesquelles nous traduisons en actions les perceptions, les objectifs, les règles et les normes.

3) L’effet de levier provient souvent de nouvelles façons de penser : dans les systèmes humains, les gens ont souvent un effet de levier potentiel qu’ils n’exercent pas parce qu’ils se concentrent uniquement sur leurs propres décisions et ignorent comment leurs décisions affectent les autres. Dans le « beer game », les joueurs ont le pouvoir d’éliminer les instabilités extrêmes qui se produisent invariablement, mais ils ne le font pas parce qu’ils ne comprennent pas comment ils créent l’instabilité en premier lieu.

Les gens du monde des affaires aiment les héros. Nous prodiguons des éloges et des promotions à ceux qui obtiennent des résultats visibles. Mais si quelque chose se passe mal, nous pensons intuitivement que quelqu’un doit avoir foiré. Dans le « beer game », il n’y a pas de tels coupables. Il n’y a personne à blâmer. Chacun des trois acteurs de notre histoire avait les meilleures intentions possibles : bien servir ses clients, faire avancer le produit en douceur dans le système et éviter les pénalités. Chaque participant a émis des jugements bien motivés et clairement défendables, fondés sur des hypothèses raisonnables sur ce qui pourrait arriver. Il n’y avait pas de méchants, mais il y avait quand même une crise – intégrée à la structure du système.

Au cours des quarante dernières années, le « beer game » a été joué des milliers de fois dans des cours et des séminaires de formation en management. Chaque fois que le jeu est joué, les mêmes crises s’ensuivent. Premièrement, il y a une demande croissante qui ne peut être satisfaite. Les commandes sont générées dans tout le système. Les stocks sont épuisés. Les arriérés augmentent. Ensuite, le produit arrive en masse tandis que les commandes entrantes diminuent soudainement. À la fin de l’expérience, presque tous les joueurs sont assis avec de gros stocks qu’ils ne peuvent pas écouler. Si des milliers de joueurs, issus d’horizons extrêmement divers, génèrent tous les mêmes comportements qualitatifs, les causes du comportement doivent se situer au-delà des individus. Les causes du comportement doivent résider dans la structure du jeu lui-même.

De plus, les structures de type « beer game » créent des crises similaires dans les systèmes de production-distribution réels. Par exemple, en 1985, les puces de mémoire pour ordinateur personnel étaient bon marché et facilement disponibles; les ventes ont baissé de 18% et les producteurs américains ont subi des pertes de 25 à 60%. Mais à la fin de 1986, une pénurie soudaine s’est développée et a ensuite été exacerbée par la panique et les excès. Le résultat a été une augmentation de 100 à 300% des prix des mêmes puces. Au milieu de 1989, General Motors, Ford et Chrysler produisaient simplement beaucoup plus de voitures qu’elles n’en vendaient, et les stocks des concessionnaires s’accumulaient. Les entreprises sont au ralenti et elles ont licencié des travailleurs à des taux jamais vus depuis des années. Des économies nationales entières subissent les mêmes sortes de poussées de la demande et de sur-ajustements des stocks, en raison de ce que les économistes appellent la théorie de « l’accélérateur des stocks » des cycles économiques.

Des cycles similaires d’expansion et de récession continuent de se reproduire aussi dans diverses entreprises de services. En fait, la réalité des systèmes de production-distribution est souvent pire que le « beer game ». Un vrai détaillant peut passer commande auprès de trois ou quatre grossistes à la fois, attendre l’arrivée du premier groupe de livraisons et annuler les autres commandes. Les vrais producteurs se heurtent souvent à des limites de capacité de production non présentes dans le jeu, exacerbant ainsi la panique dans tout le système de distribution. À leur tour, les producteurs investissent dans des capacités supplémentaires parce qu’ils croient que les niveaux de demande actuels se poursuivront à l’avenir, puis se retrouvent avec des capacités excédentaires une fois que la demande s’effondre.

La dynamique des systèmes de production-distribution comme le « beer game »  illustre le premier principe de la pensée systémique : La structure influence le comportement. Lorsqu’elles sont placées dans le même système, les personnes, aussi différentes soient-elles, ont tendance à produire des résultats similaires. La perspective des systèmes nous dit que nous devons regarder au-delà des erreurs individuelles ou de la malchance pour comprendre les problèmes importants. Nous devons regarder au-delà des personnalités et des événements. Nous devons examiner les structures sous-jacentes qui façonnent les actions individuelles et créer les conditions dans lesquelles des types d’événements deviennent probables. Un aperçu vraiment profond et différent est la façon dont vous commencez à voir que le système provoque son propre comportement.

Le terme « structure », tel qu’il est utilisé ici, ne signifie pas la « structure logique » d’un argument soigneusement élaboré ou la « structure » de rapport telle que représentée par un organigramme. Au contraire, la «structure systémique» s’intéresse aux interrelations clés qui influencent le comportement au fil du temps. Ce ne sont pas des interrelations entre les personnes, mais entre des variables clés, telles que la population, les ressources naturelles et la production alimentaire dans un pays en développement; ou les idées de produits d’ingénieurs et le savoir-faire technique et managérial dans une entreprise de haute technologie.

Dans le « beer game », la structure qui a provoqué des fluctuations sauvages des commandes et des stocks impliquait la chaîne d’approvisionnement en plusieurs étapes et les retards intervenant entre les différentes étapes, les informations limitées disponibles à chaque étape du système, ainsi que les objectifs, les coûts, les perceptions et les craintes qui ont influencé les commandes individuelles du produit. Mais il est très important de comprendre que lorsque nous utilisons le terme «structure systémique», nous ne voulons pas seulement dire structure en dehors de l’individu. La nature de la structure dans les systèmes humains est subtile parce que nous faisons partie de la structure. Cela signifie que nous avons souvent le pouvoir de modifier les structures au sein desquelles nous opérons. Cependant, le plus souvent, nous ne percevons pas ce pouvoir. En fait, nous ne voyons généralement pas du tout les structures en jeu. Au contraire, nous nous sentons simplement obligés d’agir de certaines manières.

Que signifie exactement dire que les structures génèrent des schémas de comportement particuliers? Comment reconnaître de telles structures de contrôle? Comment de telles connaissances pourraient-elles nous aider à mieux réussir dans un système complexe? Tous les handicaps d’apprentissage décrits au précédent article fonctionnent dans le jeu « beer game » : 1) Parce qu’ils «deviennent leur position», les gens ne voient pas comment leurs actions affectent les autres positions. 2) Par conséquent, lorsque des problèmes surviennent, ils se blâment rapidement, «l’ennemi» devient les joueurs aux autres positions, voire les clients. 3) Lorsqu’ils deviennent «proactifs» et passent plus de commandes, ils aggravent les choses. 4) Parce que leur commande excessive s’accumule progressivement, ils ne se rendent pas compte de la gravité de leur situation avant qu’il ne soit trop tard. 5) Dans l’ensemble, ils n’apprennent pas de leur expérience, car les conséquences les plus importantes de leurs actions se produisent ailleurs dans le système et finissent par revenir pour créer les mêmes problèmes qu’ils reprochent aux autres. 6)  Les «équipes» qui dirigent les différents postes (généralement il y a deux ou trois personnes à chaque poste) sont accablées de blâmer les autres joueurs pour leurs problèmes, excluant toute possibilité d’apprendre de l’expérience de chacun.

Les idées les plus profondes dans le « beer game » viennent du fait de voir comment ces handicaps d’apprentissage sont liés à des modes de pensée alternatifs dans des situations complexes. Pour la plupart, l’expérience globale du jeu est profondément insatisfaisante car elle est purement réactive. Pourtant, la plupart finissent par réaliser que la source de la réactivité réside dans leur propre concentration sur les événements de semaine en semaine. La plupart des joueurs du jeu sont submergés par la pénurie de stocks et les flambées de commandes entrantes. Lorsqu’on leur demande d’expliquer leurs décisions, ils donnent des «explications d’événement» classiques : « J’en ai commandé quarante à la semaine 11 parce que mes détaillants en ont commandé trente-six et anéanti mon stock. »Tant qu’ils persistent à se concentrer sur les événements, ils sont voués à la réactivité.

La perspective des systèmes montre qu’il existe plusieurs niveaux d’explication dans toute situation complexe. Dans un certain sens, tous sont également «vrais». Mais leur utilité est très différente. Les explications de l’événement – « qui a fait quoi à qui » – condamnent leurs détenteurs à une position réactive. Les explications des événements sont les plus courantes dans la culture contemporaine, et c’est exactement pourquoi la gestion réactive prévaut.

Le modèle d’explications du comportement se concentre sur la détection des tendances à long terme et l’évaluation de leurs implications. Par exemple, dans le « beer game », un modèle d’explication du comportement serait : « Les systèmes de production / distribution sont intrinsèquement sujets aux cycles et à l’instabilité, qui deviennent plus graves à mesure que vous vous éloignez du détaillant. Par conséquent, tôt ou tard, des crises graves sont probablement à la brasserie. » Le modèle d’explications du comportement commence à briser l’emprise de la réactivité à court terme. Au moins, ils suggèrent comment, à plus long terme, nous pouvons s’adapter à l’évolution des tendances.

Le troisième niveau d’explication, l’explication « structurelle », est le moins courant et le plus puissant. Il se concentre sur la réponse à la question : « Qu’est-ce que les modèles de comportement causent? » Dans le « beer game », une explication structurelle doit montrer comment les commandes passées, les expéditions et les stocks interagissent pour générer les modèles observés d’instabilité et d’amplification; en tenant compte des effets des retards intégrés dans le traitement des nouvelles commandes et du cercle vicieux qui se produit lorsque l’augmentation des retards de livraison entraîne une augmentation des commandes. Bien que rares, les explications structurelles, lorsqu’elles sont claires et largement comprises, ont un impact considérable.

La raison pour laquelle les explications structurelles sont si importantes est que seules elles traitent des causes sous-jacentes du comportement à un niveau tel que les modèles de comportement peuvent être modifiés. La structure produit un comportement et la modification des structures sous-jacentes peut produire différents modèles de comportement. En ce sens, les explications structurelles sont intrinsèquement génératrices. De plus, étant donné que la structure des systèmes humains comprend les «politiques de fonctionnement» des décideurs du système, la refonte de notre propre prise de décision redessine la structure du système.

Pour la plupart des joueurs du jeu, la compréhension la plus profonde survient généralement lorsqu’ils se rendent compte que leurs problèmes et leurs espoirs d’amélioration sont inextricablement liés à leur façon de penser. L’apprentissage génératif ne peut pas être soutenu dans une organisation où la pensée événementielle prédomine. Elle nécessite un cadre conceptuel de pensée « structurelle » ou systémique, la capacité de découvrir les causes structurelles du comportement. L’enthousiasme pour «créer notre avenir» ne suffit pas. Au fur et à mesure que les joueurs du « beer game » comprennent les structures qui provoquent leur comportement, ils voient plus clairement leur pouvoir de changer ce comportement, d’adopter des politiques de commande qui fonctionnent dans le système plus large. Ils découvrent également un peu de sagesse intemporelle : « Nous avons rencontré l’ennemi et c’est nous. »

Le MRP, le mal du temps présent des entreprises de production

Aujourd’hui, la plupart des moyennes et grandes entreprises manufacturières du monde entier utilisent une méthode et un outil de planification appelés MRP (Material Requirements Planning : Planification des Besoins Matières). Cette méthode et cet outil ont été conçus dans les années 1950 avec la disponibilité, la certitude et la puissance croissantes des ordinateurs. Les ordinateurs ont permis de faire des calculs rapides et complexes sur ce qu’il fallait acheter et ce qu’il fallait faire et en fonction de la demande.

Plus les produits sont complexes, plus la certitude du MRP est puissante. Le MRP est définit comme « un ensemble de techniques qui utilise les données de nomenclature, les données des stocks et le calendrier de production principal pour calculer les besoins en matières/matériels. Il recommande de libérer les commandes de réapprovisionnement pour le matériel. En outre, comme il est échelonné dans le temps, il recommande de replanifier les commandes en cours lorsque les dates d’échéance et les dates de besoin ne sont pas en phase. Le MRP échelonné dans le temps commence par les articles répertoriés sur le MPS (PDP) et détermine 1) la quantité de tous les composants et matériaux nécessaires pour fabriquer ces articles, et 2) la date à laquelle les composants et les matériaux sont requis. Le MRP échelonné dans le temps est accompli en éclatant la nomenclature, en ajustant les quantités en stock ou sur commande, et en compensant les besoins nets par les délais appropriés. »

En 1965, l’acronyme moderne «MRP» existait déjà. Puis en 1972 le rapprochement des capacités a été intégré au MRP. Cela a été appelé « MRP en boucle fermée. » L’année 1980 a vu l’incorporation significative de la comptabilité analytique dans le MRP, la transformant en un système connu sous le nom de « MRP II » (Manufacturing Resources Planning :   Planification des Ressources de Production). Enfin, en 1990, à mesure que l’architecture client-serveur devenait disponible, le  MRP II était devenu « ERP » (Enterprise Resources Planning : Planification des Ressources de l’Entreprise). Tout au long de cette progression, la définition de la partie MRP du système d’information est restée inchangée.

Le MRP est devenu le mode de vie dans la production. La codification et la commercialisation ultérieure du MRP ont fondamentalement changé le monde industriel rapidement. Orlicky (le fondateur du concept), avec d’autres à l’époque, a reconnu l’opportunité offerte par l’évolution des circonstances de fabrication et l’invention de l’ordinateur qui a permis une approche de planification jamais possible auparavant. En effet, les approches traditionnelles de gestion des stocks, à l’époque pré-informatique, ne pouvaient évidemment pas dépasser les limites imposées par les outils de traitement de l’information disponibles à l’époque. De ce fait, presque toutes ces approches et techniques ont souffert d’imperfection. Elles représentaient simplement le mieux qui pouvait être fait dans les circonstances. Elles ont agi comme une béquille et ont incorporé des méthodes sommaires, de raccourci et d’approximation, souvent basées sur des hypothèses tout à fait irréalistes, adaptant parfois des concepts à la réalité afin de permettre l’utilisation d’une technique.

La percée, dans ce domaine, réside dans le simple fait qu’une fois qu’un ordinateur devient disponible, l’utilisation de ces méthodes et systèmes n’est plus obligatoire. Il devient possible de trier, de réviser ou de rejeter les techniques précédemment utilisées et d’en instituer de nouvelles qui jusqu’à présent auraient été impossibles à mettre en œuvre. Il est désormais de notoriété publique que parmi les entreprises manufacturières qui ont lancé les applications informatiques de gestion des stocks dans les années 1960, les résultats les plus significatifs ont été obtenus non par ceux qui ont choisi d’améliorer, d’affiner et d’accélérer les procédures existantes, mais par ceux qui ont entrepris une refonte de leurs systèmes.

Le MRP était si convaincant que les concepts qu’il a présentés ont proliféré dans le monde industriel en deux décennies. Cette prolifération reste largement inchangée à l’heure actuelle. Aujourd’hui, nous savons que près de 80% des entreprises manufacturières qui achètent un système ERP achètent et mettent également en œuvre le module MRP associé à ce système. A l’époque du développement du MRP c’était tout simplement du bon sens qui était facilement démontrable avec les résultats des systèmes de gestion des stocks pré-informatiques.  Pourtant, cette même description pourrait-elle s’appliquer à l’utilisation répandue du MRP aujourd’hui? Se pourrait-il que les approches et outils de planification conventionnels  1) agissent comme une béquille?  2) Intègrent des méthodes sommaires, de raccourci et d’approximations basées sur des hypothèses ténues? Et, 3) Adaptent des concepts à la réalité pour permettre l’utilisation d’une technique?

Étant donné le monde d’aujourd’hui basé sur les « flux » la réponde à ces question est « oui ». En effet, aujourd’hui, avec le TLS (synergie Théorie des Contraintes, du Lean et de Six Sigma)  il ya des preuves à l’appui de l’affirmation selon laquelle les systèmes MRP ne sont pas à la hauteur – qu’ils sont en fait coupables – comme accusé dans les trois points précédents.

Commençons par deux observations de base sur les règles : 1) La plupart des règles ont une durée de vie limitée. Les règles sont instituées le plus souvent basée sur des hypothèses sur l’environnement au moment où elles sont faites. Des règles sont souvent établies pour tenir compte de certaines limitations. Lorsque ces hypothèses ou limitations changent, les règles doivent être réexaminées pour déterminer si elles sont toujours appropriées. La loi de Souder stipule que «la répétition n’établit pas la validité». Le simple fait de continuer à faire quelque chose qui a toujours été fait ne définit pas si c’est toujours la chose à faire. Pire encore, plus la répétition est longue, plus la règle peut être invalide ou inappropriée. 2) «optimiser» les règles inappropriées est contre-productif. Les tentatives et les investissements destinés à permettre ou à accélérer la conformité à des règles inappropriées peuvent être dévastateurs pour une entreprise. Si la règle est non seulement inappropriée mais également préjudiciable, l’entreprise risque de faire les mauvaises choses plus rapidement.

Il y a trois domaines qui mettent en évidence des problèmes majeurs avec les règles et les outils de la planification conventionnelle mettant en œuvre le MRP : 1) Dégradation de la performance du Retour sur les actifs, en effet à la fin de 2013 un rapport a été  publié qui est assez révélateur par rapport aux taux de progression et d’adoption des systèmes d’information, le graphique du rapport qui décrit le rendement des actifs de l’économie américaine depuis 1965 montre une diminution constante du rendement des actifs pour l’économie américaine de 1965 à 2012.   2) Prolifération de contournement par les planificateurs et les acheteurs par l’utilisation des feuilles de calcul (Excel), parce qu’ils savent que s’ils respectaient complètement les règles du système de planification officiel, approuvant toutes les recommandations, cela limitera leur carrière. Demain, ils annuleraient ou inverseraient la moitié de ce qu’ils ont fait aujourd’hui parce que le MRP change constamment et radicalement l’image de la configuration des stocks, ce phénomène est appelé «nervosité.»  

3) La distribution bi-modale des stocks est une autre preuve suggérant les lacunes des systèmes MRP conventionnels concerne la performance des stocks des entreprises qui utilisent ces systèmes. Lorsque la position globale du stock est considérée dans un environnement utilisant le MRP traditionnel, une distribution bi-modale est fréquemment notée.

Le monde a changé et le MRP n’a pas changé. Les circonstances dans lesquelles ont été élaborées les règles du MRP ont radicalement changé. Les délais tolérés des clients se sont considérablement réduits, entraînés par une faible information et des frictions transactionnelles dues en grande partie à Internet. Les clients peuvent désormais facilement trouver ce qu’ils veulent à un prix qu’ils sont prêts à payer et l’obtenir en peu de temps. Ironiquement, la complexité de la planification est largement auto-induite face à ces délais tolérés des clients plus courts. . La plupart des entreprises ont pris des décisions stratégiques qui ont directement rendu beaucoup plus difficile la conduite des affaires. La variété des produits a considérablement augmenté. Les chaînes d’approvisionnement se sont étendues à travers le monde grâce à un approvisionnement à faible coût. La complexité des produits a augmenté. L’externalisation est plus courante. La durée de vie des produits et les cycles de développement ont été réduits. Ajoutez à cela une quantité accrue d’exigences réglementaires en matière de sécurité des consommateurs et de protection de l’environnement, et il existe des scénarios de planification et d’approvisionnement plus complexes que jamais. Alors que cette complexité a augmenté, le potentiel de la technologie a progressé et accéléré. L’absence de rendement financier significatif sur les investissements technologiques suggérerait fortement que ce potentiel, jusqu’à présent, a été largement gaspillé.

Le MRP, selon les effets observables, dominants et répandus à travers le monde, semble maintenant être coupable des mêmes lacunes que les techniques qui l’ont précédé. Le logiciel est simplement un outil qui traduit et renforce les règles dans une routine. Si les règles derrière le logiciel sont inappropriées et obsolètes, les règles doivent changer avant que les outils puissent changer. Ces dernières années, cependant, l’industrie et les fournisseurs de logiciels ont tenté de lutter contre la complexité croissante avec des applications logicielles plus sophistiquées, des applications avec les anciennes règles toujours intégrées. L’effet est que nous avons amélioré l’efficacité de faire les choses mauvaises ou inappropriées. L’argent et l’énergie dépensés pour optimiser les règles obsolètes avec des outils de plus en plus sophistiqués sont inutiles, distrayants et contre-productifs. Étant donné le monde actuel de variabilité et de volatilité accrue, la logique de planification conventionnelle nécessite désormais une refonte fondamentale.

Le DDMRP corrige les lacunes du MRP. Il vient avec des ensembles de règles de planification alternatives élégantes et intuitives pour répondre au paysage volatile du XXIe siècle.

La complexité ne peut pas être combattue avec plus de complexité. Des règles efficaces et simplifiées et des outils ultérieurs sont nécessaires pour que les ressources d’une entreprise travaillent plus étroitement en alignement avec le marché, permettant un monde axé sur la demande. Il ne peut plus y avoir de discours de la part de petits changements progressifs qui peuvent ou non améliorer les performances d’une entreprise. Des tactiques concrètes et éprouvées sont nécessaires pour générer des résultats durables (voir graphique du ROI de MINIROS)

Les handicaps d’apprentissage des entreprises et des institutions

Dans la plupart des entreprises et des institutions qui échouent, il existe de nombreuses preuves à l’avance que l’entreprise ou l’institution est en difficulté. Ces preuves ne sont cependant pas prises en compte, même lorsque les gestionnaires individuels en sont conscients. L’organisation dans son ensemble ne peut pas reconnaître les menaces imminentes, comprendre les implications de ces menaces ou proposer des alternatives.

Peut-être sous les lois de la «survie des plus aptes», cette mort continue des entreprises et des institutions est bonne pour la société. Aussi pénible que cela puisse être pour les salariés et les propriétaires, il s’agit simplement d’un renouvellement du sol économique et institutionnel, redistribuant les ressources de production vers de nouvelles entreprises, de nouvelles institutions et de nouvelles cultures. Mais que se passe-t-il si le taux élevé de mortalité des entreprises n’est qu’un symptôme de problèmes plus profonds qui affectent toutes les entreprises, pas seulement celles qui meurent? Et si même les entreprises les plus performantes ne sont que des pauvres apprenants, c’est-à-dire elles survivent mais ne réalisent jamais leur potentiel? Et, si à la lumière de ce que pouvaient être les organisations, «l’excellence» était en fait de la «médiocrité»?

Ce n’est pas un hasard si la plupart des organisations apprennent mal. La façon dont elles sont conçues et gérées, la façon dont les emplois des personnes sont définis et, surtout, la façon dont nous avons tous appris à penser et à interagir (non seulement dans les organisations mais plus largement) crée des handicaps fondamentaux d’apprentissage. Ces handicaps fonctionnent malgré les meilleurs efforts de personnes brillantes et engagées. Souvent, plus elles essaient de résoudre les problèmes, plus les résultats sont mauvais. Les apprentissages se produisent malgré ces handicaps d’apprentissage, car ils imprègnent dans une certaine mesure toutes les organisations.

Les handicaps d’apprentissage dans les entreprises et les institutions passent largement inaperçus. La première étape pour les guérir est de commencer à identifier les sept handicaps d’apprentissage.

Cinq disciplines pour mettre les idées en pratique

Je suis profondément convaincu que la plupart des problèmes rencontrés par les organisations concernent notre incapacité à saisir et à gérer les systèmes de plus en plus complexes de notre monde. Et, rien ne s’est produit pour changer ma vision et mes convictions. Aujourd’hui, les problèmes deviennent de plus en plus complexes et interconnectés. Étant mu par la pensée systémique et maîtrisant la « dynamique des systèmes », nous avons toujours affirmé que les causes de nombreux problèmes résident dans « les politiques très bien intentionnées conçues pour les atténuer.» (Celles et ceux qui suivent des cours avec votre obligé peuvent se rappeler mes mots : « il ne faut pas diaboliser les gens, ils sont tous de bonne foi ».)  Ces problèmes sont naturellement « systémiques » mais les décideurs politiques concentrent leurs interventions sur des symptômes évidents et non sur des causes sous-jacentes, qui produisent des gains à court terme mais un malaise à long terme, et augmentent le besoin d’interventions encore plus symptomatiques. Ils se retrouvent dans un cercle vicieux : plus ils font des efforts pour s’en sortir et plus ils s’enfoncent.

J’ai rencontré beaucoup de chefs d’entreprises venus visiter notre institution pour en savoir plus sur la pensée systémique. C’étaient des gens réfléchis, profondément conscients des insuffisances des modes de gestion en vigueur. Ils étaient engagés dans la construction de nouveaux types d’organisations, c‘est-à-dire des organisations décentralisées et non hiérarchiques vouées au bien-être et à la croissance des employés ainsi qu’au succès. Tous partageaient un engagement et une capacité d’innovation qui font défaut dans le secteur institutionnel public. Pourquoi étaient-ils intéressés par la pensée systémique? Trop souvent, les expériences organisationnelles les plus audacieuses ont sombré. L’autonomie locale a produit des décisions commerciales désastreuses pour l’organisation dans son ensemble. Les exercices de «team building» ont envoyé des collègues faire des jeux dans des parcs, jouer au baby-foot ou jouer au billard, mais quand ils sont rentrés chez eux, ils étaient toujours en désaccord fondamental sur les problèmes commerciaux. Les entreprises se sont regroupées pendant les crises, puis ont perdu toute leur inspiration lorsque les affaires se sont améliorées. Les organisations qui ont commencé comme des succès en plein essor, avec les meilleures intentions possibles envers les clients et les employés, se sont retrouvées prises dans une spirale descendante qui s’est plus aggravée en essayant de corriger les problèmes.

Nous pensons que les outils de la pensée systémique peuvent faire la différence dans toute entreprise ou institution. Mais la pensée systémique ne suffit pas à elle seule. Il faut un besoin d’un nouveau type de praticien du management pour en tirer le meilleur parti. Dans tous nos programmes de formations nous agissons non seulement sur la pensée systémique mais aussi sur les modèles mentaux, la vision partagée, la maîtrise personnelle et sur l’apprentissage en équipe. Ceux qui suivent des formations chez SCIQUOM et IDEEFORCE peuvent en témoigner. Ces disciplines de base ne sont pas seulement nécessaires aux cadres supérieurs de l’entreprise, elles sont aussi pertinentes pour les enseignants, les administrateurs publics, les élus et les étudiants. Ainsi, toutes nos formations sont destinées aux apprenants à l’art et à la pratique de l’apprentissage collectif. Elles aident à identifier les pratiques, les compétences et les disciplines spécifiques qui peuvent rendre la construction d’organisations d’apprentissage moins un art occulte. Nous dialoguons beaucoup sur les raisons pour lesquelles les organisations contemporaines ne sont pas particulièrement bonnes apprenantes et sur ce qui est nécessaire pour construire des organisations apprenantes. On met l’accent sur certains des outils nécessaires aux organisations pour devenir des apprenantes plus habiles.

Pour un changement d’esprit, il faut une « organisation apprenante »

Dans mon expérience de coaching de grandes équipes dans divers entreprises, il m’arrive souvent de demander aux gens ce que c’est que de faire partie d’une grande équipe, ce qui est le plus frappant, c’est le sens de l’expérience qu’ils ont vécu. Les gens parlent de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux, d’être connectés, d’être génératifs. Il devient tout à fait clair que, pour beaucoup, leurs expériences au sein de véritables grandes équipes se distinguent par des périodes de vie singulières vécues au maximum. Certains passent le reste de leur vie à chercher des moyens de retrouver cet esprit.

Il ya un mot bien précis qui décrit ce qui se passe dans une organisation apprenante, c’est un mot qui n’a pas eu beaucoup de valeur depuis plusieurs centaines d’années. Le mot est « métanoia » et cela signifie un changement d’esprit. Le mot a une histoire riche. Pour les Grecs, cela signifiait un changement fondamental, ou plus littéralement une transcendance (méta veut dire au-dessus ou au-delà, comme dans la métaphysique) de l’esprit (noia, de la racine « nous », de l’esprit). Saisir le sens de «métanoia», c’est saisir le sens plus profond de «apprendre», car l’apprentissage implique également un changement ou un mouvement fondamental de l’esprit.

Le problème de parler d’organisations apprenantes est que « l’apprentissage » a perdu sa signification centrale dans l’usage contemporain. Les yeux de la plupart des gens brillent si vous leur parlez « d’apprentissage» ou d’ «organisations apprenantes»; pour beaucoup de dirigeants ils n’ont rien à apprendre (quelle ironie !) Pas étonnant, car dans la vie de tous les jours, l’apprentissage est devenu synonyme de «collecte d’informations» où les gens prononcent des mots sans comprendre les fondements qui leurs sont sous-jacents. Combien de fois des gens prononcent des mots en management, et quand je leur demande de m’expliquer la « signification pratique » ainsi que les pré-requis à la concrétisation pratique de ces « mots » ils passent à coté. Pourtant, la collecte d’informations n’est que de loin liée à un véritable apprentissage. Il serait absurde de dire : « Je viens de lire un excellent livre sur le football, maintenant j’ai appris à jouer. »

Le véritable apprentissage va au cœur de ce que signifie être humain. Par l’apprentissage, nous nous recréons. Grâce à l’apprentissage, nous devenons capables de faire quelque chose que nous n’avons jamais pu faire. Grâce à l’apprentissage, nous percevons le monde et notre relation avec lui. Grâce à l’apprentissage, nous étendons notre capacité à créer, à faire partie du processus générateur de vie. Il y a en chacun de nous une profonde soif de ce type d’apprentissage. Tel est donc le sens de base d’une «organisation apprenante», c’est-à-dire une organisation qui élargit continuellement sa capacité à créer son avenir. Pour une telle organisation, il ne suffit pas de survivre. L’«apprentissage de survie» ou ce qui est plus souvent appelé «apprentissage adaptatif» est important, en fait, il est nécessaire. Mais pour une organisation apprenante, «l’apprentissage adaptatif» doit être associé à «l’apprentissage génératif», un apprentissage qui renforce notre capacité à créer. Quelques courageux pionniers de l’organisation montrent la voie, mais le territoire de la construction d’organisations apprenantes est encore largement inexploré. Tous mes collègues me disent : « chez SCIQUOM et IDEEFORCE on apprend à chaque seconde ». Aussi, dans notre approche andragogique, un apprentissage en double boucle, et nos programmes de formation permettent aux apprenants d’accélérer sincèrement cette exploration.

Sans pensée systémique il ne peut y avoir de « vision viable »

Un commentaire d’un contact sur LinkedIn m’a incité à écrire cet article afin de porter un éclairage sur un concept de ce qu’on appelle « vision ». Ce contact précise que la vision de sa « grande entreprise », pourvoyeuse des ressources financière du pays, a été bâtie par un une firme américaine qui œuvre dans le conseil aux entreprises. Je parie que cette vision est faible et ne peux que constituer un vœu pieux, car cette « grande entreprises » n’est pas mû par une pensée systémique tout comme le système de gouvernance dans lequel elle baigne, d’une part, et qu’elle ne dérive pas des « tripes » des dirigeants, d’autre part. De plus, sans vision on ne peut concevoir de stratégies, et une vision faible ne peut qu’engendrer des stratégies faibles. J’ai déjà écrit, par le passé, deux articles à ce sujet, l’un en 2007 intitulé : « les entreprises et les institutions ont-elles des visions pour être économiquement intelligentes », et l’autre en 2014 : « Réformes institutionnelles et mise à niveau : Y a t-il une force motrice pour une gestion efficace des ressources? ». Vous pouvez trouver les deux articles sur le site web de SCIQUOM (www.sciquom.com)

Une vision sans pensée systémique finit par peindre de belles images de l’avenir sans une compréhension profonde des forces qui doivent être maîtrisées pour se déplacer de l’état actuel vers un état futur désiré. C’est l’une des raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises qui ont sauté dans le «train de vision» ces dernières années ont constaté que la vision élevée à elle seule ne parvient pas à renverser la fortune d’une entreprise. Sans pensée systémique, la graine de la vision tombe sur un sol dur. Si la pensée non systémique prédomine, c‘est-à-dire la pensée linéaire, la première condition pour nourrir la vision n’est pas remplie : une croyance authentique avec laquelle nous pouvons rendre notre vision réelle à l’avenir. Nous pouvons dire « nous pouvons réaliser notre vision », mais notre vision tacite de la réalité actuelle comme un ensemble de conditions créées par quelqu’un d’autre nous trahit.

Mais la pensée systémique a également besoin des disciplines de construction d’une vision partagée, de modèles mentaux, d’apprentissage en équipe et de maîtrise personnelle pour réaliser son potentiel. Construire une vision partagée favorise un engagement à long terme, or le turnover des PDG de cette entreprise est énorme. Les modèles mentaux se concentrent sur l’ouverture nécessaire pour découvrir les lacunes dans nos façons actuelles de voir le monde. L’apprentissage en équipe développe les compétences de groupes de personnes pour rechercher une image plus large qui dépasse les perspectives individuelles. Et la maîtrise personnelle stimule la motivation personnelle d’apprendre continuellement comment nos actions affectent notre monde. Sans maîtrise personnelle, les gens sont tellement imprégnés de l’état d’esprit réactif («quelqu’un/quelque chose d’autre crée mes problèmes, la main de l’étranger et toute les inepties irrationnelles») qu’ils sont profondément menacés par la perspective des systèmes.

Enfin, la pensée systémique rend compréhensible l’aspect le plus subtil de l’organisation apprenante, c’est-dire, la nouvelle façon dont les individus se perçoivent eux-mêmes et leur monde. Au cœur d’une organisation apprenante se trouve un changement de mentalité, c’est-à-dire on passe d’un schéma de nous voir comme séparés du monde à un schéma connectés au monde, de voir les problèmes causés par quelqu’un ou quelque chose à voir comment nos propres actions créent les problèmes que nous vivons. Une organisation apprenante est un endroit où les gens découvrent continuellement comment ils créent leur réalité. Et comment ils peuvent la changer. Comme Archimède l’a dit: « Donnez-moi un levier assez long et à moi seul je peux faire bouger le monde. »

Cinq disciplines pour une organisation apprenante

Comment nos actions créent notre réalité, la question que l’on se pose est comment nous pouvons la changer? Archimède avait dit : « donnez-moi un levier assez long et un seul point d’appui, je peux déplacer le monde »

On fête la « journée du savoir » dans un monde de gouvernance (entreprenariat et institutionnel) hermétique à « l’organisation apprenante ». Nos actions créent notre réalité, et ne pouvons changer sans la pensée systémique. Les entreprises, les institutions et les autres activités humaines sont également des systèmes. Eux aussi sont liés par des tissus invisibles d’actions interdépendantes, qui mettent souvent des années à jouer pleinement leurs effets les uns sur les autres. Étant donné que nous faisons partie de cette dentelle nous-mêmes, il est doublement difficile de voir l’ensemble du modèle de changement. Au lieu de cela, nous avons tendance à nous concentrer sur des instantanés de parties isolées du système et à nous demander pourquoi nos problèmes les plus profonds ne semblent jamais être résolus. La pensée systémique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et d’outils qui a été développé au cours de ces dernières années, pour rendre les schémas complets plus clairs et pour nous aider à voir comment les changer efficacement.

Dès le plus jeune âge, on nous apprend à briser les problèmes, à fragmenter le monde. Cela rend apparemment les tâches et les sujets complexes plus faciles à gérer, mais nous payons un prix énorme et caché. Nous ne pouvons plus voir les conséquences de nos actions; nous perdons notre sens intrinsèque de connexion à un ensemble plus vaste. Lorsque nous essayons ensuite de «voir la situation dans son ensemble», nous essayons de rassembler les fragments dans nos esprits, de répertorier et d’organiser toutes les pièces. Mais la tâche est futile, c’est comme essayer de réassembler les fragments d’un miroir brisé pour voir un vrai reflet. Ainsi, après un certain temps, nous renonçons à tout voir.

Sans tous mes écrits je ne fais que « taquiner les bases des systèmes » avec des outils et des idées  destinés à détruire l’illusion que le monde est créé de forces séparées et indépendantes. Lorsque nous abandonnons cette illusion nous pouvons alors construire des «organisations apprenantes», c’est-à-dire des organisations où les gens étendent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où de nouveaux modes de pensée expansifs sont nourris, où l’aspiration collective est libérée, et où les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble.

Il faut oublier les vieilles idées fatiguées et désuètes sur le leadership. Aujourd’hui, l’organisation (entreprise ou institution) la plus prospère sera ce qu’on appelle une « organisation apprenante». Elle aura la capacité d’apprendre plus vite que ses concurrents, qui pourrait être le seul avantage concurrentiel durable. À mesure que le monde devient plus interconnecté et que les affaires deviennent plus complexes et dynamiques, le travail doit être emprunt de plus «d’apprentissage». Il ne suffit plus qu’une seule personne apprenne pour toute l’organisation, car il n’est tout simplement plus possible de «comprendre» par le haut, et de faire suivre à tous les autres les ordres du «grand stratège.» Les organisations qui excelleront vraiment à l’avenir seront les organisations qui découvriront comment exploiter l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux d’une organisation.

Les organisations apprenantes sont possibles car, au fond, nous sommes tous des apprenants. Les organisations apprenantes sont possibles car non seulement c’est notre nature d’apprendre mais nous aimons apprendre. La plupart d’entre nous, à un moment ou à un autre, ont fait partie d’une grande «équipe», un groupe de personnes qui ont fonctionné ensemble d’une manière extraordinaire, qui se faisaient confiance, qui se complétaient mutuellement leurs forces et compensaient leurs limites, qui avaient des objectifs communs qui étaient plus grands que les objectifs individuels, et qui ont produit des résultats extraordinaires. Le tout est plus grand que la somme des ses parties !

On pourrait faire valoir que l’ensemble de la communauté mondiale des entreprises apprend à apprendre ensemble, devenant ainsi une communauté d’apprentissage. Alors que jadis de nombreuses industries étaient dominées par un leader unique et incontesté, aujourd’hui les industries, en particulier dans la fabrication, comptent des dizaines d’excellentes sociétés. Les sociétés américaines et européennes sont poussées en avant par l’exemple des Japonais. Les Japonais, à leur tour, sont tirés par les Coréens, les américains et les Européens. Des améliorations spectaculaires ont lieu dans des entreprises en Italie, en Australie, à Singapour et deviennent rapidement influentes dans le monde entier.

Il existe également un autre mouvement, à certains égards plus profond, vers les organisations apprenantes, qui fait partie de l’évolution de la société industrielle. L’abondance matérielle pour la majorité a progressivement déplacé l’orientation des gens d’une vision «instrumentale» du travail, où le travail était un moyen pour arriver à une fin, à une vision plus «sacrée», où les gens recherchent les avantages intrinsèques du travail. La fermentation dans le management se poursuivra jusqu’à ce que nous construisions des organisations qui soient plus cohérentes avec les aspirations supérieures de l’homme au-delà de la nourriture, du logement et de l’appartenance. Ceux qui partagent ces valeurs occuperont désormais des postes de direction. Je trouve un nombre croissant de leaders organisationnels qui, bien que toujours minoritaires, ont le sentiment de faire partie d’une évolution profonde de la nature du travail en tant qu’institution sociale. Car, les entreprises sont la seule institution qui a une chance, pour autant que je puisse voir, d’améliorer fondamentalement l’injustice qui existe dans le monde. Mais d’abord, nous devrons franchir les barrières qui nous empêchent d’être véritablement guidées par une « vision et capable d’apprendre. »

La raison peut-être la plus évidente de la création d’organisations apprenantes est que nous commençons à peine à comprendre les capacités que ces organisations doivent posséder. Pendant longtemps, les efforts pour créer des organisations apprenantes étaient comme tâtonner dans le noir jusqu’à ce que les compétences, les domaines de connaissances et les voies de développement de ces organisations soient connus. Ce qui distinguera fondamentalement les organisations apprenantes des « organisations de contrôle » autoritaires traditionnelles sera la maîtrise de certaines disciplines de base. C’est pourquoi les « disciplines de l’organisation apprenante » sont vitales.

Aujourd’hui, je crois, cinq nouvelles «composantes» convergent progressivement vers des organisations apprenantes innovantes. Bien que développées séparément, chacune s’avérera, je crois, critique pour le succès des autres, comme cela se produit avec n’importe quel ensemble. Chacun fournit une dimension vitale dans la construction d’organisations qui peuvent vraiment « apprendre », et qui peuvent continuellement améliorer leur capacité à réaliser leurs aspirations les plus élevées.

La Pensée Systémique. Les entreprises et les autres activités humaines sont également des systèmes. Eux aussi sont liés par des tissus invisibles d’actions interdépendantes, qui mettent souvent des années à jouer pleinement leurs effets les uns sur les autres. Étant donné que nous faisons partie de cette dentelle nous-mêmes, il est doublement difficile de voir l’ensemble du modèle de changement. Au lieu de cela, nous avons tendance à nous concentrer sur des instantanés de parties isolées du système et à nous demander pourquoi nos problèmes les plus profonds ne semblent jamais être résolus. La pensée systémique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et d’outils qui a été développé au cours de ces dernières années, pour rendre les schémas complets plus clairs et pour nous aider à voir comment les changer efficacement. Bien que les outils soient nouveaux, la vision du monde sous-jacente est extrêmement intuitive. On peut apprendre la pensée systémique très rapidement.

Maîtrise Personnelle. La maîtrise pourrait suggérer de gagner la domination sur les personnes ou les choses. Mais la maîtrise peut également signifier un niveau spécial de compétence. Un maître artisan ne domine pas la poterie ou le tissage. Les personnes ayant un haut niveau de maîtrise personnelle sont en mesure de réaliser de manière cohérente les résultats qui comptent le plus pour eux. En fait, ils abordent leur vie comme un artiste aborderait une œuvre d’art. Ils le font en s’engageant dans leur propre apprentissage tout au long de la vie.

La maîtrise personnelle est la discipline de clarifier et d’approfondir continuellement notre vision personnelle, de concentrer nos énergies, de développer la patience et de voir la réalité objectivement. En tant que tel, il s’agit d’une pierre angulaire essentielle de l’organisation apprenante, c’est-à-dire le fondement spirituel de l’organisation apprenante. L’engagement et la capacité d’apprentissage d’une organisation ne peuvent être supérieurs à ceux de ses membres. Les racines de cette discipline se trouvent à la fois dans les traditions spirituelles orientales et occidentales, ainsi que dans les traditions laïques.

Mais étonnamment peu d’organisations encouragent la croissance de leurs employés ou des citoyens de cette manière. Il en résulte de vastes ressources inexploitées: «Les gens entrent dans l’entreprise en tant que personnes brillantes, bien éduquées et énergiques, pleines d’énergie et désireuses de faire une différence». À 30 ans, quelques-uns sont sur la « voie rapide» et les autres  mettent leur temps pour faire ce qui compte pour eux le week-end. Ils perdent l’engagement, le sens de la mission et l’excitation qu’ils ont lorsqu’ils ont commencé leur carrière. Nous obtenons sacrément peu de leur énergie et presque rien de leur esprit. Et étonnamment, peu d’adultes travaillent à développer rigoureusement leur propre maîtrise personnelle. La discipline de la maîtrise personnelle, en revanche, commence par clarifier les choses qui comptent vraiment pour nous, vivre notre vie au service de nos plus hautes aspirations. Ici, je m’intéresse surtout aux liens entre l’apprentissage personnel et l’apprentissage organisationnel, aux engagements réciproques entre l’individu et l’organisation, et à l’esprit particulier d’une entreprise composée d’apprenants.

Les Modèles Mentaux. Les «modèles mentaux» sont des hypothèses, des généralisations ou même des images profondément enracinées qui influencent la façon dont nous comprenons le monde et comment nous agissons. Très souvent, nous ne sommes pas conscients de nos modèles mentaux ou des effets qu’ils ont sur notre comportement. Les modèles mentaux de ce qui peut ou ne peut pas être fait dans différents cadres de gestion ne sont pas moins profondément ancrés. De nombreuses informations sur de nouveaux marchés ou des pratiques organisationnelles dépassées ne sont pas mises en pratique car elles entrent en conflit avec des modèles mentaux puissants et tacites.

Par exemple, en Algérie, MINIROS est la première entreprise à comprendre les avantages de l’accélération de l’apprentissage organisationnel. Elle est parvenue à cette prise de conscience lorsque ses dirigeants ont découvert à quel point l’influence des modèles mentaux cachés était omniprésente, en particulier ceux qui deviennent largement partagés. L’extraordinaire succès de MINIROS dans la gestion des changements dramatiques et de l’imprévisibilité du commerce est venu en grande partie de l’apprentissage de la mise en évidence et de la remise en question des modèles mentaux des managers. Il faut comprendre que l’adaptation et la croissance continues dans un environnement commercial en évolution dépendent sur l’apprentissage institutionnel, qui est le processus par lequel les équipes de direction changent leurs modèles mentaux communs de l’entreprise, de leurs marchés et de leurs concurrents. Pour cette raison, qu’i faut considérer la planification comme un apprentissage et la planification d’entreprise comme un apprentissage institutionnel. La discipline de travailler avec des modèles mentaux commence par tourner le miroir vers l’intérieur, c’est-à-dire apprendre à dénicher nos images internes du monde, à les faire remonter à la surface et à les soumettre rigoureusement à l’examen. Cela inclut également la capacité de mener des conversations «d’apprentissage» qui équilibrent l’enquête et le plaidoyer, où les gens exposent efficacement leur propre pensée et la rendent ouverte à l’influence des autres.

Bâtir une vision partagée. Si une idée du leadership inspire des organisations depuis des milliers d’années, c’est la capacité à se faire une image commune de l’avenir que nous cherchons à créer. Il est difficile de penser à une organisation qui a maintenu une certaine grandeur en l’absence d’objectifs, de valeurs et de missions qui sont profondément partagés dans toute l’organisation. Bien que radicalement différentes en termes de contenu et de nature, toutes ces organisations ont réussi à lier les gens autour d’une identité et d’un sens du destin communs.

Quand il y a une véritable vision (par opposition à la « déclaration de vision » bien trop familière), les gens excellent et apprennent, non pas parce qu’on leur dit, mais parce qu’ils veulent. Mais de nombreux dirigeants ont des visions personnelles qui ne se traduisent jamais en visions partagées qui galvanisent une organisation. Trop souvent, la vision commune d’une entreprise a tourné autour du charisme d’un leader, ou autour d’une crise qui galvanise temporairement tout le monde. Mais, étant donné le choix, la plupart des gens optent pour la poursuite d’un objectif noble, non seulement en temps de crise, mais en tout temps. Ce qui a fait défaut, c’est une discipline pour traduire la vision individuelle en vision partagée qui n’est pas un «livre de cuisine» mais un ensemble de principes et de pratiques directrices. La pratique de la vision partagée implique la capacité de dénicher des « images d’avenir » partagées qui favorisent un engagement et une inscription véritables plutôt que la conformité. En maîtrisant cette discipline, les leaders apprennent que c’est contreproductif d’essayer de dicter une vision, quelle que soit leur sincérité.

L’Apprentissage en Équipe. Comment une équipe de managers engagés avec un QI individuel supérieur à 120 peut-elle avoir un QI collectif de 63? La discipline de l’apprentissage en équipe se heurte à ce paradoxe. Nous savons que les équipes peuvent apprendre; dans les sports, les arts du spectacle, les sciences et même, parfois, dans les affaires, il existe des exemples frappants où l’intelligence de l’équipe dépasse l’intelligence des individus de l’équipe et où les équipes développent des capacités extraordinaires d’action coordonnée. Lorsque les équipes apprennent vraiment, non seulement elles produisent des résultats extraordinaires, mais les membres individuels croissent plus rapidement que ce qui aurait pu se produire autrement.

La discipline de l’apprentissage en équipe commence par le «dialogue», la capacité des membres d’une équipe à suspendre les hypothèses et à entrer dans une véritable «réflexion ensemble». Pour les Grecs, les dia-logos signifiaient une libre circulation du sens à travers un groupe, permettant au groupe de découvrir des idées qui n’étaient pas réalisables individuellement. Il est intéressant de noter que la pratique du dialogue a été préservée dans de nombreuses cultures « primitives », comme celle des Berbères, mais elle a été presque complètement perdue pour la société moderne. Aujourd’hui, les principes et pratiques du dialogue sont redécouverts et replacés dans un contexte contemporain.

La discipline du dialogue implique également d’apprendre à reconnaître les schémas d’interaction au sein des équipes qui sapent l’apprentissage. Les schémas de défense sont souvent profondément ancrés dans le fonctionnement d’une équipe. S’ils ne sont pas reconnus, ils sapent l’apprentissage. S’ils sont reconnus et révélés de manière créative, ils peuvent réellement accélérer l’apprentissage. L’apprentissage en équipe est vital car les équipes, et non les individus, sont l’unité d’apprentissage fondamentale dans les organisations modernes.

Pour une innovation dans le comportement humain, les composants doivent être considérés comme des disciplines. Par «discipline», nous ne voulons pas dire «ordonnance forcée» ou «moyen de punition», mais un ensemble de théories et de techniques qui doivent être étudiées et maîtrisées pour être mises en pratique. Une discipline est une voie de développement pour acquérir certaines aptitudes ou compétences. Comme pour toute discipline, du piano au génie électrique, certaines personnes ont un «don» inné, mais n’importe qui peut développer ses compétences par la pratique. Pratiquer une discipline, c’est être un apprenant à vie. Vous « n’arrivez jamais »; vous passez votre vie à maîtriser les disciplines. Vous ne pouvez jamais dire : «Nous sommes une organisation apprenante», pas plus que vous ne pouvez dire : «Je suis une personne éclairée». Plus vous en apprenez, plus vous devenez conscient de votre ignorance. Ainsi, une entreprise ne peut pas être «excellente» dans le sens où elle est parvenue à une excellence permanente; elle est toujours en état de pratiquer les disciplines de l’apprentissage, de devenir meilleur ou pire.

Que les organisations puissent bénéficier des disciplines n’est pas une idée totalement nouvelle. Après tout, les disciplines de gestion telles que la comptabilité existent depuis longtemps. Mais les cinq disciplines d’apprentissage diffèrent des disciplines de gestion plus connues en ce qu’elles sont des disciplines «personnelles». Chacun a à voir avec notre façon de penser, ce que nous voulons vraiment et comment nous interagissons et apprenons les uns avec les autres. En ce sens, elles ressemblent davantage à des disciplines artistiques qu’à des disciplines de gestion traditionnelles. De plus, bien que la comptabilité soit bonne pour «garder le résultat», nous n’avons jamais abordé les tâches plus subtiles de la création d’organisations, du renforcement de leurs capacités d’innovation et de créativité, de l’élaboration de stratégies et de la conception de politiques et de structures en assimilant de nouvelles disciplines. C’est peut-être pourquoi, trop souvent, de grandes organisations sont éphémères, profitant de leur moment au soleil, puis repassant tranquillement dans les rangs des médiocres.

La pratique d’une discipline est différente de l’émulation d’un «modèle». Trop souvent, les nouvelles innovations en matière de gestion sont décrites en termes de «meilleures pratiques» des entreprises dites de premier plan. Bien qu’intéressant, je crois que de telles descriptions peuvent souvent faire plus de mal que de bien, conduisant à une copie fragmentée et à un rattrapage. Je ne crois pas que de grandes organisations n’aient jamais été construites en essayant d’imiter une autre, pas plus que la grandeur individuelle n’est obtenue en essayant de copier une autre « grande personne.» À mesure que les cinq disciplines d’apprentissage convergent, elles ne créeront pas l’organisation apprenante, mais plutôt une nouvelle vague d’expérimentation et d’avancement. Il est essentiel que les cinq disciplines se développent comme un ensemble. C’est difficile car il est beaucoup plus difficile d’intégrer de nouveaux outils que de simplement les appliquer séparément. Mais les gains sont immenses.

C’est pourquoi la pensée systémique est la cinquième discipline. C’est la discipline qui intègre les disciplines, les fusionnant en un corps cohérent de théorie et de pratique. Cela les empêche d’être des gadgets séparés ou les dernières modes de changement d’organisation. Sans orientation systémique, il n’y a pas de motivation pour regarder comment les disciplines sont liées. En valorisant chacune des autres disciplines, elle nous rappelle sans cesse que l’ensemble peut dépasser la somme de ses parties.

Le DDMRP : un concept viable et fiable pour un ROI en croissance continue

Les principaux problèmes auxquels une entreprise manufacturière est confrontée en utilisant un système MRP traditionnel comprennent les mauvaises performances aux dates d’échéance, les niveaux de stock ne correspondant pas aux besoins réels du marché et l’instabilité globale du système conduisant à des inefficacités. Le DDMRP (Demand Driven MRP = Le MRP piloté par la demande) améliore la stabilité du système et la disponibilité des produits.

Le but de la plupart des entreprises est de gagner de l’argent et bien que ce concept n’ait pas changé au cours des dernières décennies, l’environnement a changé. L’introduction de la mondialisation a provoqué la mort de l’ancienne fabrication de style «pousser et promouvoir» et des niveaux accrus de volatilité et de variabilité de la demande ont imposé des pressions sur les entreprises et leurs politiques et procédures.

Beaucoup  d’entreprises manufacturières utilisent aujourd’hui des systèmes de planification des ressources d’entreprise (ERP) pour de nombreux sinon la plupart des départements et fonctions. Alors que l’environnement a radicalement changé depuis le milieu des années 70, le composant central utilisé pour la planification et le contrôle de la production n’a pas changé. Ce module de planification des besoins matières (MRP) a été documenté pour la première fois par Orlicky en 1975, car seules quelques centaines d’entreprises l’utilisaient (au USA). Depuis lors, il est devenu le moyen standard de gérer la fonction de production. Cependant, de plus en plus d’insuffisances ou d’adaptations à un environnement modifié ont permis le développement du « MRP II » documenté par Plossl en 1995. Étant donné que les développements n’ont apporté que des améliorations à la fonctionnalité (par exemple, la prise en compte de la capacité), le cœur MRP est resté le même.

Un autre concept de planification et du contrôle de la production a été développé qui embrasse la force et la validité du MRP tout en prenant soin de ses faiblesses dans l’environnement actuel. Les nouveaux composants et procédures sont basés sur diverses méthodologies bien connues, notamment la TOC (Théorie des contraintes) et le « Lean  manufacturing. »

 Il est requis de rappeler que les systèmes ERP représentent un cadre d’organisation, de définition et de normalisation des processus métier nécessaires pour planifier et contrôler efficacement une entreprise afin qu’elle puisse utiliser ses connaissances internes pour rechercher des avantages externes. Outre les avancées impressionnantes en termes d’étendue et de fonctionnalité, les routines MRP développées dans les années 1970 sont toujours au cœur des fonctions actuelles de planification et de contrôle de l’ERP . Bien que la plupart des fournisseurs d’ERP affirment que l’approche universelle du MRP convient à toutes les entreprises de tous les secteurs en tant que « meilleures pratiques », des problèmes caractérisés par des performances de stocks inacceptables, des performances de niveau de service inacceptables et les dépenses élevées sont connues des praticiens. Il devient maintenant évident que le MRP standard ne fournit pas vraiment ce dont les entreprises ont besoin dans notre environnement actuel. Les entreprises ont essentiellement deux options : i) vivre avec les problèmes et les résultats sous-optimaux fournis par un MRP ou ii) investir dans un logiciel SCM pour les contourner. Avec le TLS (synergie TOC-Lean-Six Sigma) on peut conclure que le MRP n’est plus l’instrument standard qui façonne le mode de vie dans le futur car le monde qui existait lorsque MRP a été développé n’existe plus.

Le DDMRP (Demand Driven MRP) est conçu pour être un cadre de planification et de contrôle de la production qui intègre la fonctionnalité MRP tout en corrigeant explicitement ses faiblesses connues en incorporant des idées de la TOC telles que les tampons stratégiques, le réapprovisionnement et la gestion des tampons. Pour ce faire il ya cinq composants majeurs comme étant les éléments constitutifs du DDMRP. Ils sont conçus pour être introduits et appliqués conjointement car ignorer l’un de ces composants réduira considérablement la valeur de la solution dans la plupart des environnements. Ces composants sont les suivants : 1) le positionnement stratégique des stocks; 2) les profils et niveaux des tampons; 3) Les ajustement dynamiques; 4) la planification pilotée par la demande; et 5) exécution hautement visible et collaborative.

Le DDMRP localise stratégiquement les tampons de stocks agrégés dans le processus de planification de la demande dépendante basée sur MRP. Ces tampons fournissent des signaux « pull » et sont ajustés à l’aide d’une forme de gestion dynamique des tampons, intégrant efficacement les principales caractéristiques du MRP et de la TOC. En Algérie, la seule entreprise qui s’est préparée à implanter le DDMRP est MINIROS car elle fonctionne sur la base de la synergie TOC-Lean. Dans son processus de planification et de contrôle de la production on retrouve quelques aspects du DDMRP, cela à conduit l’entreprise dans un cycle de progrès continu de son ROI.

Au mois de septembre 2020 une formation sur le DDMRP sera dispensée par votre obligé au sein de SCIQUOM