Le MRP, le mal du temps présent des entreprises de production

Aujourd’hui, la plupart des moyennes et grandes entreprises manufacturières du monde entier utilisent une méthode et un outil de planification appelés MRP (Material Requirements Planning : Planification des Besoins Matières). Cette méthode et cet outil ont été conçus dans les années 1950 avec la disponibilité, la certitude et la puissance croissantes des ordinateurs. Les ordinateurs ont permis de faire des calculs rapides et complexes sur ce qu’il fallait acheter et ce qu’il fallait faire et en fonction de la demande.

Plus les produits sont complexes, plus la certitude du MRP est puissante. Le MRP est définit comme « un ensemble de techniques qui utilise les données de nomenclature, les données des stocks et le calendrier de production principal pour calculer les besoins en matières/matériels. Il recommande de libérer les commandes de réapprovisionnement pour le matériel. En outre, comme il est échelonné dans le temps, il recommande de replanifier les commandes en cours lorsque les dates d’échéance et les dates de besoin ne sont pas en phase. Le MRP échelonné dans le temps commence par les articles répertoriés sur le MPS (PDP) et détermine 1) la quantité de tous les composants et matériaux nécessaires pour fabriquer ces articles, et 2) la date à laquelle les composants et les matériaux sont requis. Le MRP échelonné dans le temps est accompli en éclatant la nomenclature, en ajustant les quantités en stock ou sur commande, et en compensant les besoins nets par les délais appropriés. »

En 1965, l’acronyme moderne «MRP» existait déjà. Puis en 1972 le rapprochement des capacités a été intégré au MRP. Cela a été appelé « MRP en boucle fermée. » L’année 1980 a vu l’incorporation significative de la comptabilité analytique dans le MRP, la transformant en un système connu sous le nom de « MRP II » (Manufacturing Resources Planning :   Planification des Ressources de Production). Enfin, en 1990, à mesure que l’architecture client-serveur devenait disponible, le  MRP II était devenu « ERP » (Enterprise Resources Planning : Planification des Ressources de l’Entreprise). Tout au long de cette progression, la définition de la partie MRP du système d’information est restée inchangée.

Le MRP est devenu le mode de vie dans la production. La codification et la commercialisation ultérieure du MRP ont fondamentalement changé le monde industriel rapidement. Orlicky (le fondateur du concept), avec d’autres à l’époque, a reconnu l’opportunité offerte par l’évolution des circonstances de fabrication et l’invention de l’ordinateur qui a permis une approche de planification jamais possible auparavant. En effet, les approches traditionnelles de gestion des stocks, à l’époque pré-informatique, ne pouvaient évidemment pas dépasser les limites imposées par les outils de traitement de l’information disponibles à l’époque. De ce fait, presque toutes ces approches et techniques ont souffert d’imperfection. Elles représentaient simplement le mieux qui pouvait être fait dans les circonstances. Elles ont agi comme une béquille et ont incorporé des méthodes sommaires, de raccourci et d’approximation, souvent basées sur des hypothèses tout à fait irréalistes, adaptant parfois des concepts à la réalité afin de permettre l’utilisation d’une technique.

La percée, dans ce domaine, réside dans le simple fait qu’une fois qu’un ordinateur devient disponible, l’utilisation de ces méthodes et systèmes n’est plus obligatoire. Il devient possible de trier, de réviser ou de rejeter les techniques précédemment utilisées et d’en instituer de nouvelles qui jusqu’à présent auraient été impossibles à mettre en œuvre. Il est désormais de notoriété publique que parmi les entreprises manufacturières qui ont lancé les applications informatiques de gestion des stocks dans les années 1960, les résultats les plus significatifs ont été obtenus non par ceux qui ont choisi d’améliorer, d’affiner et d’accélérer les procédures existantes, mais par ceux qui ont entrepris une refonte de leurs systèmes.

Le MRP était si convaincant que les concepts qu’il a présentés ont proliféré dans le monde industriel en deux décennies. Cette prolifération reste largement inchangée à l’heure actuelle. Aujourd’hui, nous savons que près de 80% des entreprises manufacturières qui achètent un système ERP achètent et mettent également en œuvre le module MRP associé à ce système. A l’époque du développement du MRP c’était tout simplement du bon sens qui était facilement démontrable avec les résultats des systèmes de gestion des stocks pré-informatiques.  Pourtant, cette même description pourrait-elle s’appliquer à l’utilisation répandue du MRP aujourd’hui? Se pourrait-il que les approches et outils de planification conventionnels  1) agissent comme une béquille?  2) Intègrent des méthodes sommaires, de raccourci et d’approximations basées sur des hypothèses ténues? Et, 3) Adaptent des concepts à la réalité pour permettre l’utilisation d’une technique?

Étant donné le monde d’aujourd’hui basé sur les « flux » la réponde à ces question est « oui ». En effet, aujourd’hui, avec le TLS (synergie Théorie des Contraintes, du Lean et de Six Sigma)  il ya des preuves à l’appui de l’affirmation selon laquelle les systèmes MRP ne sont pas à la hauteur – qu’ils sont en fait coupables – comme accusé dans les trois points précédents.

Commençons par deux observations de base sur les règles : 1) La plupart des règles ont une durée de vie limitée. Les règles sont instituées le plus souvent basée sur des hypothèses sur l’environnement au moment où elles sont faites. Des règles sont souvent établies pour tenir compte de certaines limitations. Lorsque ces hypothèses ou limitations changent, les règles doivent être réexaminées pour déterminer si elles sont toujours appropriées. La loi de Souder stipule que «la répétition n’établit pas la validité». Le simple fait de continuer à faire quelque chose qui a toujours été fait ne définit pas si c’est toujours la chose à faire. Pire encore, plus la répétition est longue, plus la règle peut être invalide ou inappropriée. 2) «optimiser» les règles inappropriées est contre-productif. Les tentatives et les investissements destinés à permettre ou à accélérer la conformité à des règles inappropriées peuvent être dévastateurs pour une entreprise. Si la règle est non seulement inappropriée mais également préjudiciable, l’entreprise risque de faire les mauvaises choses plus rapidement.

Il y a trois domaines qui mettent en évidence des problèmes majeurs avec les règles et les outils de la planification conventionnelle mettant en œuvre le MRP : 1) Dégradation de la performance du Retour sur les actifs, en effet à la fin de 2013 un rapport a été  publié qui est assez révélateur par rapport aux taux de progression et d’adoption des systèmes d’information, le graphique du rapport qui décrit le rendement des actifs de l’économie américaine depuis 1965 montre une diminution constante du rendement des actifs pour l’économie américaine de 1965 à 2012.   2) Prolifération de contournement par les planificateurs et les acheteurs par l’utilisation des feuilles de calcul (Excel), parce qu’ils savent que s’ils respectaient complètement les règles du système de planification officiel, approuvant toutes les recommandations, cela limitera leur carrière. Demain, ils annuleraient ou inverseraient la moitié de ce qu’ils ont fait aujourd’hui parce que le MRP change constamment et radicalement l’image de la configuration des stocks, ce phénomène est appelé «nervosité.»  

3) La distribution bi-modale des stocks est une autre preuve suggérant les lacunes des systèmes MRP conventionnels concerne la performance des stocks des entreprises qui utilisent ces systèmes. Lorsque la position globale du stock est considérée dans un environnement utilisant le MRP traditionnel, une distribution bi-modale est fréquemment notée.

Le monde a changé et le MRP n’a pas changé. Les circonstances dans lesquelles ont été élaborées les règles du MRP ont radicalement changé. Les délais tolérés des clients se sont considérablement réduits, entraînés par une faible information et des frictions transactionnelles dues en grande partie à Internet. Les clients peuvent désormais facilement trouver ce qu’ils veulent à un prix qu’ils sont prêts à payer et l’obtenir en peu de temps. Ironiquement, la complexité de la planification est largement auto-induite face à ces délais tolérés des clients plus courts. . La plupart des entreprises ont pris des décisions stratégiques qui ont directement rendu beaucoup plus difficile la conduite des affaires. La variété des produits a considérablement augmenté. Les chaînes d’approvisionnement se sont étendues à travers le monde grâce à un approvisionnement à faible coût. La complexité des produits a augmenté. L’externalisation est plus courante. La durée de vie des produits et les cycles de développement ont été réduits. Ajoutez à cela une quantité accrue d’exigences réglementaires en matière de sécurité des consommateurs et de protection de l’environnement, et il existe des scénarios de planification et d’approvisionnement plus complexes que jamais. Alors que cette complexité a augmenté, le potentiel de la technologie a progressé et accéléré. L’absence de rendement financier significatif sur les investissements technologiques suggérerait fortement que ce potentiel, jusqu’à présent, a été largement gaspillé.

Le MRP, selon les effets observables, dominants et répandus à travers le monde, semble maintenant être coupable des mêmes lacunes que les techniques qui l’ont précédé. Le logiciel est simplement un outil qui traduit et renforce les règles dans une routine. Si les règles derrière le logiciel sont inappropriées et obsolètes, les règles doivent changer avant que les outils puissent changer. Ces dernières années, cependant, l’industrie et les fournisseurs de logiciels ont tenté de lutter contre la complexité croissante avec des applications logicielles plus sophistiquées, des applications avec les anciennes règles toujours intégrées. L’effet est que nous avons amélioré l’efficacité de faire les choses mauvaises ou inappropriées. L’argent et l’énergie dépensés pour optimiser les règles obsolètes avec des outils de plus en plus sophistiqués sont inutiles, distrayants et contre-productifs. Étant donné le monde actuel de variabilité et de volatilité accrue, la logique de planification conventionnelle nécessite désormais une refonte fondamentale.

Le DDMRP corrige les lacunes du MRP. Il vient avec des ensembles de règles de planification alternatives élégantes et intuitives pour répondre au paysage volatile du XXIe siècle.

La complexité ne peut pas être combattue avec plus de complexité. Des règles efficaces et simplifiées et des outils ultérieurs sont nécessaires pour que les ressources d’une entreprise travaillent plus étroitement en alignement avec le marché, permettant un monde axé sur la demande. Il ne peut plus y avoir de discours de la part de petits changements progressifs qui peuvent ou non améliorer les performances d’une entreprise. Des tactiques concrètes et éprouvées sont nécessaires pour générer des résultats durables (voir graphique du ROI de MINIROS)