Prisonniers du système, ou prisonniers de notre propre pensée?

Dans mon dernier article nous avons parlé des handicaps d’apprentissage. On peut les voir en action à travers un jeu de laboratoire qui simule le fonctionnement des entreprises réelles. Cette simulation appelée « beer game » a été développée dans les années 60 par Forester à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology. Parce qu’il s’agit d’une « réplique de laboratoire » d’un cadre réel, plutôt que de la réalité elle-même, nous pouvons isoler les handicaps et leurs causes plus nettement que cela n’est possible dans de vraies entreprises. Cela révèle que les problèmes proviennent de modes de pensée et d’interaction de base, plus que de particularités de la structure et de la politique de l’entreprise.

Le « beer game » permet de nous plonger dans un type d’entreprise rarement remarqué mais largement répandu : un système de production et de distribution. Il y a trois personnages principaux dans l’histoire : un détaillant, un grossiste et le directeur marketing d’une brasserie. Au fait, le « beer game » fait ressortir le « bull weep effet » dans une chaîne logistique d’approvisionnement (supply chain), appelé aussi « effet Forester ». L’objet de cet article n’est pas la réalisation du jeu de simulation (SCIQUOM offre cet atelier de simulation d’une durée d’une journée), mais de parler des enseignements que l’on tire à travers ce jeu.

A travers le jeu du « beer game » on peut en tirer trois leçons :

1) La structure influence le comportement : différentes personnes dans la même structure ont tendance à produire des résultats qualitativement similaires. Lorsqu’il y a des problèmes ou que les performances ne sont pas à la hauteur de ce qui est prévu, il est facile de trouver quelqu’un ou quelque chose à blâmer. Mais, plus souvent que nous ne le pensons, les systèmes provoquent leurs propres crises, et non des forces externes ou des erreurs individuelles.

2) La structure des systèmes humains est subtile : nous avons tendance à considérer la «structure» comme des contraintes externes sur l’individu. Mais, la structure dans des systèmes vivants complexes, comme la « structure » des multiples « systèmes » dans un corps humain (par exemple, cardiovasculaire et neuromusculaire) signifie les interrelations de base qui contrôlent le comportement. Dans les systèmes humains, la structure comprend la façon dont les gens prennent des décisions, c’est-à-dire les «politiques opérationnelles» par lesquelles nous traduisons en actions les perceptions, les objectifs, les règles et les normes.

3) L’effet de levier provient souvent de nouvelles façons de penser : dans les systèmes humains, les gens ont souvent un effet de levier potentiel qu’ils n’exercent pas parce qu’ils se concentrent uniquement sur leurs propres décisions et ignorent comment leurs décisions affectent les autres. Dans le « beer game », les joueurs ont le pouvoir d’éliminer les instabilités extrêmes qui se produisent invariablement, mais ils ne le font pas parce qu’ils ne comprennent pas comment ils créent l’instabilité en premier lieu.

Les gens du monde des affaires aiment les héros. Nous prodiguons des éloges et des promotions à ceux qui obtiennent des résultats visibles. Mais si quelque chose se passe mal, nous pensons intuitivement que quelqu’un doit avoir foiré. Dans le « beer game », il n’y a pas de tels coupables. Il n’y a personne à blâmer. Chacun des trois acteurs de notre histoire avait les meilleures intentions possibles : bien servir ses clients, faire avancer le produit en douceur dans le système et éviter les pénalités. Chaque participant a émis des jugements bien motivés et clairement défendables, fondés sur des hypothèses raisonnables sur ce qui pourrait arriver. Il n’y avait pas de méchants, mais il y avait quand même une crise – intégrée à la structure du système.

Au cours des quarante dernières années, le « beer game » a été joué des milliers de fois dans des cours et des séminaires de formation en management. Chaque fois que le jeu est joué, les mêmes crises s’ensuivent. Premièrement, il y a une demande croissante qui ne peut être satisfaite. Les commandes sont générées dans tout le système. Les stocks sont épuisés. Les arriérés augmentent. Ensuite, le produit arrive en masse tandis que les commandes entrantes diminuent soudainement. À la fin de l’expérience, presque tous les joueurs sont assis avec de gros stocks qu’ils ne peuvent pas écouler. Si des milliers de joueurs, issus d’horizons extrêmement divers, génèrent tous les mêmes comportements qualitatifs, les causes du comportement doivent se situer au-delà des individus. Les causes du comportement doivent résider dans la structure du jeu lui-même.

De plus, les structures de type « beer game » créent des crises similaires dans les systèmes de production-distribution réels. Par exemple, en 1985, les puces de mémoire pour ordinateur personnel étaient bon marché et facilement disponibles; les ventes ont baissé de 18% et les producteurs américains ont subi des pertes de 25 à 60%. Mais à la fin de 1986, une pénurie soudaine s’est développée et a ensuite été exacerbée par la panique et les excès. Le résultat a été une augmentation de 100 à 300% des prix des mêmes puces. Au milieu de 1989, General Motors, Ford et Chrysler produisaient simplement beaucoup plus de voitures qu’elles n’en vendaient, et les stocks des concessionnaires s’accumulaient. Les entreprises sont au ralenti et elles ont licencié des travailleurs à des taux jamais vus depuis des années. Des économies nationales entières subissent les mêmes sortes de poussées de la demande et de sur-ajustements des stocks, en raison de ce que les économistes appellent la théorie de « l’accélérateur des stocks » des cycles économiques.

Des cycles similaires d’expansion et de récession continuent de se reproduire aussi dans diverses entreprises de services. En fait, la réalité des systèmes de production-distribution est souvent pire que le « beer game ». Un vrai détaillant peut passer commande auprès de trois ou quatre grossistes à la fois, attendre l’arrivée du premier groupe de livraisons et annuler les autres commandes. Les vrais producteurs se heurtent souvent à des limites de capacité de production non présentes dans le jeu, exacerbant ainsi la panique dans tout le système de distribution. À leur tour, les producteurs investissent dans des capacités supplémentaires parce qu’ils croient que les niveaux de demande actuels se poursuivront à l’avenir, puis se retrouvent avec des capacités excédentaires une fois que la demande s’effondre.

La dynamique des systèmes de production-distribution comme le « beer game »  illustre le premier principe de la pensée systémique : La structure influence le comportement. Lorsqu’elles sont placées dans le même système, les personnes, aussi différentes soient-elles, ont tendance à produire des résultats similaires. La perspective des systèmes nous dit que nous devons regarder au-delà des erreurs individuelles ou de la malchance pour comprendre les problèmes importants. Nous devons regarder au-delà des personnalités et des événements. Nous devons examiner les structures sous-jacentes qui façonnent les actions individuelles et créer les conditions dans lesquelles des types d’événements deviennent probables. Un aperçu vraiment profond et différent est la façon dont vous commencez à voir que le système provoque son propre comportement.

Le terme « structure », tel qu’il est utilisé ici, ne signifie pas la « structure logique » d’un argument soigneusement élaboré ou la « structure » de rapport telle que représentée par un organigramme. Au contraire, la «structure systémique» s’intéresse aux interrelations clés qui influencent le comportement au fil du temps. Ce ne sont pas des interrelations entre les personnes, mais entre des variables clés, telles que la population, les ressources naturelles et la production alimentaire dans un pays en développement; ou les idées de produits d’ingénieurs et le savoir-faire technique et managérial dans une entreprise de haute technologie.

Dans le « beer game », la structure qui a provoqué des fluctuations sauvages des commandes et des stocks impliquait la chaîne d’approvisionnement en plusieurs étapes et les retards intervenant entre les différentes étapes, les informations limitées disponibles à chaque étape du système, ainsi que les objectifs, les coûts, les perceptions et les craintes qui ont influencé les commandes individuelles du produit. Mais il est très important de comprendre que lorsque nous utilisons le terme «structure systémique», nous ne voulons pas seulement dire structure en dehors de l’individu. La nature de la structure dans les systèmes humains est subtile parce que nous faisons partie de la structure. Cela signifie que nous avons souvent le pouvoir de modifier les structures au sein desquelles nous opérons. Cependant, le plus souvent, nous ne percevons pas ce pouvoir. En fait, nous ne voyons généralement pas du tout les structures en jeu. Au contraire, nous nous sentons simplement obligés d’agir de certaines manières.

Que signifie exactement dire que les structures génèrent des schémas de comportement particuliers? Comment reconnaître de telles structures de contrôle? Comment de telles connaissances pourraient-elles nous aider à mieux réussir dans un système complexe? Tous les handicaps d’apprentissage décrits au précédent article fonctionnent dans le jeu « beer game » : 1) Parce qu’ils «deviennent leur position», les gens ne voient pas comment leurs actions affectent les autres positions. 2) Par conséquent, lorsque des problèmes surviennent, ils se blâment rapidement, «l’ennemi» devient les joueurs aux autres positions, voire les clients. 3) Lorsqu’ils deviennent «proactifs» et passent plus de commandes, ils aggravent les choses. 4) Parce que leur commande excessive s’accumule progressivement, ils ne se rendent pas compte de la gravité de leur situation avant qu’il ne soit trop tard. 5) Dans l’ensemble, ils n’apprennent pas de leur expérience, car les conséquences les plus importantes de leurs actions se produisent ailleurs dans le système et finissent par revenir pour créer les mêmes problèmes qu’ils reprochent aux autres. 6)  Les «équipes» qui dirigent les différents postes (généralement il y a deux ou trois personnes à chaque poste) sont accablées de blâmer les autres joueurs pour leurs problèmes, excluant toute possibilité d’apprendre de l’expérience de chacun.

Les idées les plus profondes dans le « beer game » viennent du fait de voir comment ces handicaps d’apprentissage sont liés à des modes de pensée alternatifs dans des situations complexes. Pour la plupart, l’expérience globale du jeu est profondément insatisfaisante car elle est purement réactive. Pourtant, la plupart finissent par réaliser que la source de la réactivité réside dans leur propre concentration sur les événements de semaine en semaine. La plupart des joueurs du jeu sont submergés par la pénurie de stocks et les flambées de commandes entrantes. Lorsqu’on leur demande d’expliquer leurs décisions, ils donnent des «explications d’événement» classiques : « J’en ai commandé quarante à la semaine 11 parce que mes détaillants en ont commandé trente-six et anéanti mon stock. »Tant qu’ils persistent à se concentrer sur les événements, ils sont voués à la réactivité.

La perspective des systèmes montre qu’il existe plusieurs niveaux d’explication dans toute situation complexe. Dans un certain sens, tous sont également «vrais». Mais leur utilité est très différente. Les explications de l’événement – « qui a fait quoi à qui » – condamnent leurs détenteurs à une position réactive. Les explications des événements sont les plus courantes dans la culture contemporaine, et c’est exactement pourquoi la gestion réactive prévaut.

Le modèle d’explications du comportement se concentre sur la détection des tendances à long terme et l’évaluation de leurs implications. Par exemple, dans le « beer game », un modèle d’explication du comportement serait : « Les systèmes de production / distribution sont intrinsèquement sujets aux cycles et à l’instabilité, qui deviennent plus graves à mesure que vous vous éloignez du détaillant. Par conséquent, tôt ou tard, des crises graves sont probablement à la brasserie. » Le modèle d’explications du comportement commence à briser l’emprise de la réactivité à court terme. Au moins, ils suggèrent comment, à plus long terme, nous pouvons s’adapter à l’évolution des tendances.

Le troisième niveau d’explication, l’explication « structurelle », est le moins courant et le plus puissant. Il se concentre sur la réponse à la question : « Qu’est-ce que les modèles de comportement causent? » Dans le « beer game », une explication structurelle doit montrer comment les commandes passées, les expéditions et les stocks interagissent pour générer les modèles observés d’instabilité et d’amplification; en tenant compte des effets des retards intégrés dans le traitement des nouvelles commandes et du cercle vicieux qui se produit lorsque l’augmentation des retards de livraison entraîne une augmentation des commandes. Bien que rares, les explications structurelles, lorsqu’elles sont claires et largement comprises, ont un impact considérable.

La raison pour laquelle les explications structurelles sont si importantes est que seules elles traitent des causes sous-jacentes du comportement à un niveau tel que les modèles de comportement peuvent être modifiés. La structure produit un comportement et la modification des structures sous-jacentes peut produire différents modèles de comportement. En ce sens, les explications structurelles sont intrinsèquement génératrices. De plus, étant donné que la structure des systèmes humains comprend les «politiques de fonctionnement» des décideurs du système, la refonte de notre propre prise de décision redessine la structure du système.

Pour la plupart des joueurs du jeu, la compréhension la plus profonde survient généralement lorsqu’ils se rendent compte que leurs problèmes et leurs espoirs d’amélioration sont inextricablement liés à leur façon de penser. L’apprentissage génératif ne peut pas être soutenu dans une organisation où la pensée événementielle prédomine. Elle nécessite un cadre conceptuel de pensée « structurelle » ou systémique, la capacité de découvrir les causes structurelles du comportement. L’enthousiasme pour «créer notre avenir» ne suffit pas. Au fur et à mesure que les joueurs du « beer game » comprennent les structures qui provoquent leur comportement, ils voient plus clairement leur pouvoir de changer ce comportement, d’adopter des politiques de commande qui fonctionnent dans le système plus large. Ils découvrent également un peu de sagesse intemporelle : « Nous avons rencontré l’ennemi et c’est nous. »