C’est toujours les commentaires, relatifs à des croyances dépassées, qui renforcent ma détermination de toujours « taper sur le clou », sans le déformer. Ce qui est amusant sinon triste c’est lorsqu’ils viennent de gens avec des « titres », et je ne sais par quel sacro-saint miracle toute la connaissance relative à la responsabilité du « titre » dans notre 21^ème siècle leur est rentré dans la « tête ».

Expliquons un peu c’est quoi une croyance. Une croyance est l’état psychologique dans lequel un individu considère qu’une proposition ou une prémisse est vraie. Les croyances peuvent être détenues par des individus ou des groupes ou même soutenues à l’échelle mondiale. En réalité, ce que nous tenons pour vrai est en fait basé sur des hypothèses.

En sciences physiques, les théories ou hypothèses sont développées sur la base d’hypothèses qui sont considérées comme valides jusqu’à preuve du contraire. La distinction clé qui est faite est que la vérité est toujours relative aux connaissances que nous avons en ce moment et le terme valide reconnaît qu’un examen minutieux a été entrepris dans le cadre du test de la base logique de la déclaration. Certaines croyances sont considérées comme universellement vraies et pourraient donc être considérées comme des paradigmes.

Les paradigmes sont ce sous-ensemble de croyances qui existent du fait que la croyance est considérée comme valide sur une base universelle ou globale. Les paradigmes sont souvent ancrés dans la pensée ou la psyché à un point tel qu’ils ne sont souvent jamais remis en cause (car ils sont supposés être valides) et sous-tendent donc la base fondamentale de toute pensée ultérieure pertinente pour ce sujet particulier. Par conséquent, lorsque l’on cherche à changer une approche, il est d’abord nécessaire de dériver la source des croyances actuelles et de fournir l’hypothèse/croyance alternative ainsi que la logique sous-jacente qui fait que le changement est valide.

Par exemple, Théorie des Contraintes (qui est le seul corps de connaissance actuelle pour une pensée systémique) est sous-tendue par deux croyances fondamentales a) Il n’y a pas de systèmes complexes et b) Il n’y a pas de conflits dans la réalité. Ces deux croyances sont au cœur de la Théorie des Contraintes et d’où découlent toutes les applications et tous les outils. Un autre exemple, la majorité des entreprises et des institutions adoptent un paradigme du «monde des coûts» qui considère les impacts à l’échelle du système (organisationnels) comme le résultat de l’agrégation des impacts locaux individuels, c’est à-dire 1 + 1 + 1 = 3. En revanche, la Théorie des Contraintes (TOC) adopte un paradigme du « monde du Throughput (débit) »débit. Ce paradigme propose que chaque système ait au moins une contrainte et que la performance globale du système soit finalement limitée par cette contrainte, c’est-à-dire que seules les améliorations apportées à la contrainte du système apportent de la valeur à l’entreprise ou à l’institution. Or la contrainte du système de gouvernance de l’Algérie est la vieille mentalité.

D’un point de vue traditionnel, un système est considéré comme complexe lorsqu’il existe un certain nombre de variables et d’interfaces qui nécessitent une grande quantité d’efforts pour décrire par des mots et des illustrations. Un système simple serait, par définition, l’inverse. Un hôpital ou une grande entreprise seraient de bons exemples d’un système complexe. La complexité se refléterait dans les volumes de manuels et de procédures expliquant comment le travail est effectué dans la myriade de fonctions de ce système. La réponse traditionnelle à la complexité du système consiste à diviser le système complexe en composants et sous-composants (et ainsi de suite dans la mesure nécessaire) afin d’atteindre un point où des sous-composants gérables existent et peuvent être discrètement analysés et disséqués. Dans les affaires, la direction superposerait les activités divisées à une structure organisationnelle hiérarchique qui attribue la responsabilité individuelle et de comptes à rendre pour l’ensemble des activités en cascade à ses employés.

Donc, le plus grand défi pour les organisations d’aujourd’hui est la complexité. Elle est là pour rester, et les dirigeants et les gestionnaires doivent apprendre à naviguer et à diriger dans une réalité nouvelle et complexe. Une difficulté majeure est qu’il y a peu de compréhension réelle dans le monde de l’entreprise et des institutions de ce qu’est la complexité, de son origine et des changements profonds, et pas seulement des techniques et des tactiques, qui sont nécessaires pour opérer et innover dans un monde complexe.

Lorsque Christophe Colomb et d’autres explorateurs ont découvert de nouveaux mondes, c’est grâce à leur capacité à naviguer dans les océans. Cette capacité était basée sur la connaissance de l’astronomie et des alizés, et les marins ne pouvaient compter que sur des instruments rudimentaires comme la boussole, le sextant et les cartes marines. Au 20e siècle, voyager vers la lune et revenir est devenu possible, grâce aux nouvelles connaissances fournies par la théorie de la relativité et la technologie disponible pour construire une navette spatiale.

Au 21e siècle, quoi que fasse une organisation, de l’exploitation minière aux soins de santé, elle doit être capable de gérer la complexité et de nombreux dirigeants sont à la traîne. En effet, la façon dont les organisations sont structurées et leur fonctionnement reposent toujours sur des modèles qui sont désormais obsolètes. Personne ne rêverait de voyager dans l’espace sans le bon véhicule et l’équipement et sans les astronautes qui savent exactement quoi faire. Pourquoi, alors, tant de gens essaient-ils encore de gérer les organisations comme elles étaient gérées il y a 100 ou même 50 ans? Pourquoi les programmes des écoles de management ont-ils si peu évolué au cours des dernières décennies?

Le problème est que les organisations et les écoles de management sont toujours très coincées dans un paradigme dépassé de silos, de fragmentation, de conflits et d’un jeu à somme nulle. Il n’y a pas encore eu de réel changement d’une vision du monde mécaniste obsolète des organisations vers une compréhension systémique urgente. Peu importe les techniques que les gestionnaires prospectifs peuvent essayer d’adopter, la gestion reste largement ancrée dans l’idée de commandement et de contrôle, et cela se reflète dans une conception organisationnelle traditionnelle, hiérarchique / fonctionnelle (mentalité de silo).

La raison pour laquelle il s’agit d’un problème est qu’il impose de l’extérieur une structure qui ne reflète pas la nature inhérente de l’organisation en tant qu’interaction. Des vœux à des moyens plus éclairés ne suffisent pas. Pour naviguer dans la complexité, nous devons abandonner l’approche mécaniste qui convenait au XIXe siècle et au début du XXe siècle et vraiment comprendre ce qu’est la complexité. Sinon, on se retrouve dans la situation paradoxale d’essayer de gérer la complexité en la «simplifiant». Nous finissons par utiliser même le mauvais langage, comme le font certains grands cabinets de conseil de renommée mondiale, lorsqu’ils parlent de «confronter» ou de «couper à travers» la complexité et de la «décomposer en plusieurs parties».

Pour trouver un moyen de gérer la complexité, nous devons dépouiller l’organisation de sa nature essentielle afin de pouvoir l’organiser et la gérer de manière appropriée. Nous devons nous doter de connaissances, de méthodes et d’outils adéquats. Pour emprunter un terme à un célèbre film sur le programme spatial, si nous voulons naviguer dans nos organisations à travers la complexité, nous avons besoin de bon sens, c’est-à-dire  «la bonne chose», au niveau théorique, méthodologique et humain.

Ce que les dirigeants et les gestionnaires doivent apprendre de la science, c’est que les organisations sont intrinsèquement des systèmes. Ce sont les nouvelles théories et connaissances qui permettent aux organisations de prospérer dans notre monde contemporain. Il faut dire que la théorie n’est pas l’opposé de la pratique. Une théorie solide est ce qui informe la pratique efficace et permet de l’exécuter de manière prévisible et reproductible. La théorie est ce qui nous permet de progresser de manière fiable, au-delà des aléas des essais et erreurs.

Ce que nous devons apprendre de la science, c’est qu’en voyant une organisation comme un système, nous ne lui imposons pas artificiellement une structure, la façon dont les fonctions et les silos sont une imposition artificielle. Vous ne pouvez pas traiter un organisme vivant comme s’il était composé d’écrous et de boulons mécaniques. Au lieu de cela, nous devons reconnaître la nature intrinsèque des organisations et les gérer en conséquence. Le rôle du leadership pour la complexité devient alors très clair : guider la façon dont le réseau d’interdépendances se produit afin que l’organisation puisse atteindre son potentiel maximal.

Le covid-19 a affecté le monde entier sur tous les plans. Le problème du COVID-19 est clairement un problème de santé. Comment pourrait-il en être autrement? Cependant, si nous ne l’examinons qu’en termes de santé, nous pouvons manquer un point très important : l’entreprise.

Comme les lecteurs de mon blog le savent, SCIQUOM et IDEEFORCE aident les entreprises et les institutions à gérer de manière plus productive et rentable en gérant une contrainte stratégiquement choisie. Cela peut devenir un point levier pour toute l’organisation, mais il n’y a rien de positif à propos d’un goulot d’étranglement. Le niveau accéléré des interdépendances dans le monde crée des phénomènes non linéaires sans précédent. Les épidémies et autres catastrophes sont inévitables et il est d’une importance vitale que les pays, les entreprises et les institutions soient mus par la pensée systémique, la Théorie des Contraintes, afin qu’ils puissent bien gérer dans cet état de déséquilibre.

Que peut-on faire de l’expérience du COVID-19 et la Théorie des Contraintes (TOC) ? Le COVID-19 et la Théorie des Contraintes (TOC) peuvent ne pas sembler un lien évident, mais la Théorie des Contraintes nous apprend à transformer une contrainte, une limitation, en un point de levier, c’est-à-dire une façon de créer de la valeur pour l’ensemble du système. Que pouvons-nous apprendre de l’expérience du coronavirus? Ce que nous vivons cause indubitablement une douleur et une anxiété aux familles et à l’ensemble du monde des affaires. Du côté positif, cela donne aux gens la possibilité de réfléchir à ce qu’ils peuvent faire pour aller de l’avant. Pour ce faire il est vital de travailler sur des stratégies systémiques avec des leaders parfaitement conscients des défis mais déterminés à tirer parti de leur intuition et de leurs connaissances de la manière structurée que permet la Théorie des Contraintes.  

Cette catastrophe actuelle est une occasion unique de concentration et de réflexion. Nous pouvons faire le choix d’évaluer nos priorités et laisser de côté des comportements qui n’apportent pas de réelle valeur ajoutée. Lorsque nous sortirons de cette crise, ce sera un monde différent. Que ce soit dans les soins de santé, le gouvernement, l’éducation ou les entreprises, utilisons la science et les connaissances disponibles pour analyser, anticiper, préparer, non seulement pour survivre mais pour prospérer ensemble.

À travers son approche holistique, accompagnement & formation, et sur la base de la Théorie des Contraintes, du Lean Management et de Six Sigma, SCIQUOM et IDEEFORCE soutiendront votre entreprise ou institution à maximiser efficacement le retour sur les investissements en implantant des solutions holistiques, qui améliorent la performance de votre système en identifiant, en exploitant et en synchronisant les activités autour des contraintes critiques.

La réalité est constituée de cercles mais nous voyons des lignes droites. C’est là que commence notre limitation en tant que penseurs de systèmes. L’une des raisons de cette fragmentation de notre pensée provient de notre langage. Le langage façonne la perception. Ce que nous voyons dépend de ce que nous sommes prêts à voir. En général les langues, avec leur structure sujet-verbe-objet, sont biaisées vers une vision linéaire. Si nous voulons voir des interrelations à l’échelle du système, nous avons besoin d’un langage d’interrelations, un langage composé de cercles. Sans un tel langage, nos façons habituelles de voir le monde produisent des vues fragmentées et des actions contre-productives – comme cela est le cas de la gouvernance des entreprises et des institutions. Un tel langage est important pour faire face à des problèmes complexes et dynamiques et à des choix stratégiques, en particulier lorsque les individus, les équipes, les entreprises et les institutions doivent voir au-delà des événements et dans les forces qui façonnent le changement.

Pour illustrer les rudiments de la nouvelle langue, considérons un système très simple : remplir un verre d’eau. Vous pourriez penser : « Ce n’est pas un système, c’est trop simple. » Mais détrompez-vous. Du point de vue linéaire, nous disons : «Je remplis un verre d’eau. » Mais, en fait, lorsque nous remplissons le verre, nous observons la montée du niveau de l’eau. Nous surveillons «l’écart» entre le niveau et notre objectif, le «niveau d’eau souhaité». Au fur et à mesure que l’eau s’approche du niveau souhaité, nous ajustons la position du robinet pour ralentir le débit d’eau, jusqu’à ce qu’il soit fermé lorsque le verre est plein. En fait, lorsque nous remplissons un verre d’eau, nous fonctionnons dans un système de « régulation de l’eau » comportant cinq variables : 1) le niveau d’eau souhaité, 2) le niveau d’eau actuel du verre, 3) l’écart entre les deux, 4) la position du robinet et 5) le débit d’eau. Ces variables sont organisées dans un cercle ou une boucle de relations de cause à effet qui est appelé un «processus de rétroaction». Le processus fonctionne en continu pour amener le niveau d’eau au niveau souhaité.

Les gens sont confus au sujet de la «rétroaction» parce que nous utilisons souvent le mot d’une manière quelque peu différente, par exemple pour recueillir des opinions sur un acte que nous avons entrepris. « Donnez-moi des commentaires sur la décision du gouvernement », pourrait-on dire. « Qu’avez-vous pensé de la façon dont je l’ai géré? » Dans ce contexte, la «rétroaction positive» signifie des remarques encourageantes et la «rétroaction négative» signifie de mauvaises nouvelles. Mais dans la pensée systémique, la rétroaction est un concept plus large. Cela signifie tout flux réciproque d’influence. Dans la pensée systémique, c’est un axiome que chaque influence est à la fois cause et effet. Rien n’est jamais influencé dans une seule direction. Le « TOC Process Thinking » met bien cela en évidence.

La clé pour voir la réalité de façon systémique est de voir des cercles d’influence plutôt que des lignes droites. Il s’agit de la première étape pour sortir de la mentalité réactive qui découle inévitablement de la pensée « linéaire. » Chaque cercle raconte une histoire. En traçant les flux d’influence, vous pouvez voir des modèles qui se répètent, à chaque fois, améliorant ou aggravant les situations. En effet, à partir de n’importe quel élément d’une situation, vous pouvez tracer des flèches qui représentent l’influence sur un autre élément. Pour suivre l’histoire, commencez par n’importe quel élément et regardez l’action s’ensuivre. Un bon point de départ est la mesure prise par le décideur, par exemple j’ai réglé la position du robinet, qui ajuste le débit d’eau, ce qui modifie le niveau d’eau. À mesure que le niveau d’eau change, l’écart perçu (entre les niveaux d’eau actuel et souhaité) change. À mesure que l’écart change, la position de ma main sur le robinet change à nouveau. Etc . . .

Lors de la lecture d’un diagramme de cercle de rétroaction, la compétence principale consiste à voir « l’histoire » que le diagramme raconte, comment la structure crée un modèle de comportement particulier (ou, dans une structure complexe, plusieurs modèles de comportement) et comment ce modèle peut être influencé. Ici, l’histoire remplit le verre d’eau et ferme progressivement le robinet au fur et à mesure que le verre se remplit.

Bien que simple dans son concept, la boucle de rétroaction renverse des idées profondément enracinées, comme la causalité. Dans le langage courant, nous disons : «Je remplis le verre d’eau» sans réfléchir très profondément à la véritable signification de la déclaration. Cela implique une causalité à sens unique : « Je fais monter le niveau de l’eau. » Plus précisément, « Ma main sur le robinet contrôle le débit de l’eau dans le verre. » De toute évidence, cette déclaration ne décrit que la moitié du processus de rétroaction, c’est-à-dire les liens entre la «position du robinet», le «débit d’eau» et le «niveau d’eau». Mais il serait tout aussi vrai de ne décrire que l’autre « moitié » du processus : « Le niveau d’eau dans le verre contrôle ma main. »

Les deux déclarations sont également incomplètes. La déclaration de causalité la plus complète est que mon intention de remplir un verre d’eau crée un système qui fait couler l’eau lorsque le niveau est bas, puis ferme le débit lorsque le verre est plein. En d’autres termes, la structure provoque le comportement. Cette distinction est importante car ne voir que des actions individuelles et manquer la structure sous-jacente aux actions, comme par exemple dans le jeu qui montre l’effet Forester (Bull whip effect), est à l’origine de notre impuissance dans des situations complexes.

Il n’y a pas d’exemple plus poignant de la nécessité d’une pensée systémique que ce qui se passe actuellement dans la gouvernance algérienne. La gouvernance algérienne depuis des décennies a drainé l’enrichissement artificiel, illicite de surcroit, et dévasté  le développement des gens et du pays. Ce mode de gouvernance a pris au piège les administrations successives des dirigeants politiques et effrayé deux générations de citoyens.

La vision systémique de la gouvernance algérienne montre un cercle perpetuel d’agression. Les gouvernants répondent à une menace perçue par eux en augmentant les subventions, la reppression et bien d’autres choses. Cela augmente la menace pour les citoyens et aussi leurs exigences ce qui conduit à des grèves et à un mécontentement croissant, ce qui augmente la menace aux gouvernants qui conduit à plus de repression et d’achat des consciences, et ainsi de suite. De leur point de vue individuel, chaque partie atteint son objectif à court terme. Les deux parties répondent à une menace perçue. Mais leurs actions finissent par créer le résultat inverse, une menace accrue, à long terme. Ici, comme dans de nombreux systèmes, faire ce qui est évident ne produit pas le résultat souhaité et évident. Le résultat à long terme des efforts de chaque partie pour être plus sûrs est une insécurité accrue pour tous.

La réponse réside dans la même raison que les outils sophistiqués de prévision et d’analyse commerciale, ainsi que les plans stratégiques élégants, ne parviennent généralement pas à réaliser des percées spectaculaires dans la gestion d’une entreprise. Ils sont tous conçus pour gérer le type de complexité dans lequel il existe de nombreuses variables, c’est-à-dire la complexité des détails. Mais il existe deux types de complexité. Le deuxième type est la complexité dynamique, les situations où la cause et l’effet sont subtils et où les effets dans le temps des interventions ne sont pas évidents. Les méthodes conventionnelles de prévision, de planification et d’analyse ne sont pas équipées pour faire face à la complexité dynamique. Le mélange de nombreux ingrédients dans un ragoût implique une complexité des détails, tout comme le fait de suivre un ensemble complexe d’instructions pour assembler une machine ou de faire l’inventaire dans un magasin de vente au détail à prix réduit. Mais aucune de ces situations n’est particulièrement complexe dynamiquement.

Lorsque la même action a des effets radicalement différents à court et à long terme, il y a une complexité dynamique. Lorsqu’une action a un ensemble de conséquences localement et un ensemble très différent de conséquences dans une autre partie du système, il y a une complexité dynamique. Lorsque des interventions évidentes produisent des conséquences non évidentes, il y a une complexité dynamique. Un gyroscope est une machine dynamique complexe : si vous poussez vers le bas sur un bord, il se déplace vers la gauche; si vous poussez un autre bord vers la gauche, il se déplace vers le haut. Pourtant, la simplicité d’un gyroscope est triviale par rapport à la dynamique complexe d’une entreprise, où il faut des jours pour produire quelque chose, des semaines pour développer une nouvelle promotion marketing, des mois pour embaucher et former de nouvelles personnes et des années pour développer de nouveaux produits , nourrir le talent de gestion et bâtir une réputation de qualité – et tous ces processus interagissent en permanence.

Le véritable levier dans la plupart des situations de gestion réside dans la compréhension de la complexité dynamique et non de la complexité des détails. L’équilibre entre la croissance du marché et l’expansion des capacités est un problème dynamique. Développer un mix rentable de prix, de qualité de produit (ou de service), de conception et de disponibilité qui font une position forte sur le marché est un problème dynamique. Améliorer la qualité, réduire les coûts totaux et satisfaire les clients de manière durable est un problème dynamique.

Malheureusement, la plupart des « analyses de systèmes » se concentrent sur la complexité des détails et non sur la complexité dynamique. Les simulations avec des milliers de variables et des tableaux complexes de détails peuvent en fait nous distraire de voir des modèles et des interrelations majeures. En fait, malheureusement, pour la plupart des gens, la « pensée systémique » signifie « combattre la complexité avec la complexité », concevoir des solutions de plus en plus « complexes » (nous devrions vraiment dire « détaillées ») à des problèmes de plus en plus « complexes ». En fait, c’est l’antithèse de la pensée systémique réelle.

Le problème de la gouvernance algérienne est un problème de complexité dynamique. Pour comprendre les causes et les remèdes possibles, il faut voir les interrelations, comme entre les actions des gouvenants pour devenir plus sûres et les menaces qu’elles créent pour les citoyens et le développement du pays. Cela nécessite de voir les délais entre l’action et les conséquences. Et cela nécessite de voir des schémas de changement, pas seulement des instantanés, comme une escalade continue.

Voir les principales interrelations sous-jacentes à un problème donne un nouvel aperçu de ce qui pourrait être fait. Dans le cas de la gouvernance algérienne, comme dans toute dynamique d’escalade, la question évidente est : « Le cycle vicieux peut-il être inversé? » L’essence de la discipline de la pensée systémique réside dans un changement de mentalité, c’est-à-dire voir des interrelations plutôt que des chaînes de cause à effet linéaires, et voir des processus de changement plutôt que des instantanés.

La pratique de la pensée systémique commence par la compréhension d’un concept simple appelé «rétroaction» qui montre comment les actions peuvent se renforcer ou s’atténuer (s’équilibrer). Elle se construit pour apprendre à reconnaître les types de « structures » qui se reproduisent encore et encore : la gouvernance algérienne est un modèle générique ou archétypal d’escalade, en son cœur il n’est pas différent de la guerre de territoire entre deux gangs de rue, la fin d’un mariage ou les batailles publicitaires de deux sociétés de biens de consommation qui se battent pour des parts de marché. Finalement, la pensée systémique forme un langage riche pour décrire un vaste éventail d’interrelations et de modèles de changement. En fin de compte, cela simplifie la vie en nous aidant à voir les motifs plus profonds qui se cachent derrière les événements et les détails.

Apprendre une nouvelle langue est difficile au début. Mais lorsque vous commencez à maîtriser les bases, cela devient plus facile. La recherche avec de jeunes enfants a montré que beaucoup apprennent les systèmes à penser remarquablement rapidement. Il semble que nous ayons des compétences latentes en tant que penseurs de systèmes qui ne sont pas développés, voire réprimés par l’éducation formelle à la pensée linéaire. Espérons que mes contributions aideront à redécouvrir certaines de ces compétences latentes et à faire émerger le penseur des systèmes qui est en chacun de vous.

Il y a quelque chose en chacun de nous qui aime monter un puzzle, qui aime voir émerger l’image de l’ensemble. La beauté d’une personne, d’une fleur ou d’un poème réside dans tout cela. On dit bien que le « tout est plus grand que la somme de ses parties. » Il n’est donc pas surprenant que l’insalubrité de notre monde aujourd’hui soit directement proportionnelle à notre incapacité à le voir dans son ensemble.

La pensée systémique est une discipline pour voir les « tout. » C’est un cadre pour voir les interrelations plutôt que les choses, pour voir les modèles de changement plutôt que les «instantanés» statiques. Il s’agit d’un ensemble de principes généraux  qui distillés au cours du XXe siècle, couvrant des domaines aussi divers que les sciences physiques et sociales, l’ingénierie et la gestion. C’est aussi un ensemble d’outils et de techniques spécifiques, issus de deux axes : i) dans les concepts de «rétroaction» de la cybernétique et ii) dans la théorie de l’ingénierie des «servo-mécanismes» datant du XIXe siècle. Au cours des trente dernières années, ces outils ont été appliqués pour comprendre un large éventail de systèmes d’entreprise, urbains, régionaux, économiques, politiques, écologiques et même physiologiques. Et la pensée systémique est une sensibilité en raison de l’interconnexion subtile qui donne aux systèmes vivants leur caractère unique.

Aujourd’hui, la pensée systémique est plus que jamais nécessaire car nous devenons submergés par la complexité. Peut-être pour la première fois dans l’histoire, l’humanité a la capacité de créer beaucoup plus d’informations que quiconque peut absorber, de favoriser une interdépendance beaucoup plus grande que quiconque ne peut gérer et d’accélérer le changement beaucoup plus rapidement que la capacité de quiconque à suivre le rythme. Certes, l’échelle de complexité est sans précédent. Tout autour de nous il ya tellement d’exemples de «pannes systémiques», c’est-à-dire des problèmes qui n’ont pas de cause locale simple. De même, les entreprises et les institutions s’effondrent, malgré la brillance individuelle et les produits innovants, parce qu’elles sont incapables de rassembler leurs diverses fonctions et talents dans un ensemble productif.

La complexité peut facilement saper la confiance et la responsabilité – comme dans le refrain fréquent : «C’est trop complexe pour moi» ou «Je ne peux rien faire. C’est le système». La pensée systémique est l’antidote à ce sentiment d’impuissance que beaucoup ressentent alors que nous entrons dans «l’ère de l’interdépendance». La pensée systémique est une discipline pour voir les «structures» qui sous-tendent des situations complexes, et pour discerner les changements élevés à faibles effets de levier. Autrement dit, en voyant des touts, nous apprenons comment favoriser la santé de l’entreprise ou de l’institution. Pour ce faire, la pensée systémique offre un langage qui commence par restructurer notre façon de penser.

La pensée systémique est la pierre angulaire conceptuelle qui sous-tend toutes les disciplines d’apprentissage. Tout le monde prône un changement de mentalité. Or, un changement de mentalité veut tout simplement dire un changement d’esprit qui permettra à des parties à voir des « tout », de voir les gens comme des réacteurs impuissants à les voir comme des participants actifs dans l’élaboration de leur réalité, de réagir au présent par créer le futur. Sans pensée systémique, il n’y a ni incitation ni moyen d’intégrer les disciplines d’apprentissage une fois qu’elles ont été mises en pratique. La pensée systémique est la pierre angulaire de la façon dont les organisations apprenantes pensent de leur monde.

Parfois, les dilemmes les plus épineux, vus du point de vue des systèmes, ne sont pas du tout des dilemmes. Ce sont des artefacts de la pensée «instantanée» plutôt que de «processus» de pensée, et apparaissent sous un tout nouveau jour une fois que nous pensons consciemment au changement au fil du temps.

Pendant des années, par exemple, les industries manufacturières ont pensé qu’elles devaient choisir entre faible coût et haute qualité. « Les produits de meilleure qualité coûtent plus cher à fabriquer », pensaient-ils. « Les produits prennent plus de temps à assembler, nécessitent des matériaux et des composants plus chers et impliquent des contrôles de qualité plus poussés. » Ce qu’ils ne considéraient pas, c’était toutes les façons dont l’augmentation de la qualité et la baisse des coûts pouvaient aller de pair, au fil du temps. Ce qu’ils n’ont pas considéré, c’est comment des améliorations de base dans les processus de travail pourraient éliminer les retouches, éliminer les inspecteurs de la qualité, réduire les plaintes des clients, réduire les coûts de garantie, augmenter la fidélité des clients et réduire les coûts de publicité et de promotion des ventes. Ils ne se rendaient pas compte qu’ils pouvaient avoir les deux objectifs s’ils étaient prêts à attendre l’un pendant qu’ils se concentraient sur l’autre. Investir du temps et de l’argent pour développer de nouvelles compétences et méthodes d’assemblage, y compris de nouvelles méthodes pour impliquer toutes les personnes responsables de l’amélioration de la qualité, est un «coût» initial. La qualité et les coûts peuvent tous deux augmenter dans les mois qui suivent; bien que certaines économies (comme une réduction des reprises) puissent être réalisées assez rapidement, la gamme complète des économies de coûts peut prendre plusieurs années à récolter.

De nombreux dilemmes apparents, tels que le contrôle central par rapport au contrôle local, et les employés engagés et heureux par rapport aux coûts de main-d’œuvre compétitifs, et de récompenser les réalisations individuelles par rapport à ce que chacun se sente valorisé sont des sous-produits de la pensée statique. Ils n’apparaissent que comme des choix rigides «l’un ou l’autre», car nous pensons à ce qui est possible à un moment précis. Le mois prochain, il est peut-être vrai que nous devons choisir l’un ou l’autre, mais le véritable levier consiste à voir comment les deux peuvent s’améliorer avec le temps.

De petits changements peuvent produire de grands résultats, mais les domaines où l’effet de levier est le plus élevé sont souvent les moins évidents. De plus, certains ont appelé les systèmes pensant la « nouvelle science lugubre » parce qu’elle enseigne que les solutions les plus évidentes ne fonctionnent pas – au mieux, elles améliorent les choses à court terme, seulement pour aggraver les choses à long terme. Mais il y a un autre côté à l’histoire. Car la pensée systémique montre également que de petites actions bien ciblées peuvent parfois produire des améliorations significatives et durables, si elles sont au bon endroit. Les penseurs des systèmes appellent ce principe «effet de levier».

S’attaquer à un problème difficile revient souvent à voir où se situe le fort effet de levier, un changement qui, avec un minimum d’efforts, conduirait à une amélioration durable et significative. Le seul problème est que les changements à fort effet de levier sont généralement très peu évidents pour la plupart des participants au système. Ils ne sont pas «proches dans le temps et dans l’espace» des symptômes évidents du problème. C’est ce qui rend la vie intéressante. Les changements à fort effet de levier dans les systèmes humains ne sont pas évidents jusqu’à ce que nous comprenions les forces en jeu dans ces systèmes.

Il n’y a pas de règles simples pour trouver des changements à fort effet de levier, mais il existe des façons de penser qui le rendent plus probable. Apprendre à voir les «structures» sous-jacentes plutôt que les «événements» est un point de départ, et penser en termes de processus de changement plutôt qu’en «instantanés» en est une autre.

C’est aussi une vieille histoire : la tortue peut être plus lente, mais elle gagne la course. Pour la plupart des hommes d’affaires, surtout algériens, le meilleur taux de croissance doit être rapide, plus rapide, le plus rapide. Pourtant, pratiquement tous les systèmes naturels, des écosystèmes aux animaux en passant par les organisations, ont des taux de croissance intrinsèquement optimaux. Le taux optimal est bien inférieur à la croissance la plus rapide possible. Lorsque la croissance devient excessive – comme dans le cas du cancer – le système lui-même cherchera à compenser en ralentissant; peut-être mettre la survie de l’organisation en danger dans le processus. L’histoire récente de la gouvernance algérienne ou bien celle de l’oligarchie algérienne offre un bon exemple de la façon dont plus vite peut conduire à un ralentissement, voire à un arrêt complet, à long terme.

En observant les caractéristiques de systèmes complexes, lorsque l’on a affaire à un système social complexe avec des choses qui vous déplaisent et que l’on est impatient de corriger, on ne peut pas simplement intervenir et se mettre à réparer avec beaucoup d’espoir d’aider, par exemple vouloir améliorer la gouvernance algérienne par une révision de la constitution. Cette réalisation est un des découragements les plus douloureux.

Lorsque les gestionnaires et les gouvernants commencent à comprendre comment ces principes des systèmes ont fonctionné pour contrecarrer bon nombre de leurs propres interventions préférées, ils peuvent être découragés et malheureux. Les principes des systèmes peuvent même devenir des excuses pour l’inaction, c’est-à-dire pour ne rien faire plutôt que de prendre des mesures qui pourraient se retourner, voire aggraver les choses. Il s’agit d’un cas classique où «un peu de connaissance est une chose dangereuse». Car les implications réelles de la perspective des systèmes ne sont pas l’inaction mais un nouveau type d’action enraciné dans une nouvelle façon de penser qui est la pensée systémique, elle  est à la fois plus difficile et plus prometteuse que nos façons normales de traiter les problèmes.

Aussi, il faut savoir que « la cause » et « l’effet » ne sont pas étroitement liés dans le temps et l’espace. En effet, derrière tous les problèmes soulevés ci-dessus se trouve une caractéristique fondamentale des systèmes humains complexes : « la cause » et « l’effet » ne sont pas proches dans le temps et l’espace. Par «effets», j’entends les symptômes évidents qui indiquent qu’il y a des problèmes – l’abus de pouvoir, le chômage, la corruption, le passe droit, l’injustice, l’ignorance, l’arrogance, le mépris, la baisse des commandes et la baisse des bénéfices. Par «cause», j’entends l’interaction du système sous-jacent qui est le plus responsable de la génération des symptômes et qui, si elle est reconnue, pourrait conduire à des changements produisant une amélioration durable. Pourquoi c’est un problème? Parce que la plupart des gens supposent, la plupart du temps, que la cause et l’effet sont proches dans le temps et l’espace.

Lorsque nous jouons quand nous sommes enfants, les problèmes ne sont jamais loin de leurs solutions – tant que, du moins, nous limitons notre jeu à un groupe de jouets. Des années plus tard, en tant que managers ou gouvernants, nous avons tendance à croire que le monde fonctionne de la même manière. S’il y a un problème dans un département d’une institution on recherche la cause dans ce département, s’il y a un problème sur la ligne de fabrication, nous recherchons une cause dans la fabrication. Si les vendeurs ne peuvent pas atteindre les objectifs, nous pensons que nous avons besoin de nouvelles incitations ou promotions commerciales. S’il n’y a pas de logements adéquats, nous construisons plus de maisons. S’il n’y a pas assez de nourriture, la solution doit être plus de nourriture.

La racine de nos difficultés n’est ni les problèmes récalcitrants ni les adversaires pervers – mais nous-mêmes. Il existe un décalage fondamental entre la nature de la réalité dans les systèmes complexes et nos façons de penser prédominantes à l’égard de cette réalité. La première étape pour corriger ce décalage consiste à abandonner l’idée que la cause et l’effet sont proches dans le temps et l’espace.

« La qualité est la première tâche. » « Le stock est un passif. » « Équilibrer le flux, non pas la capacité. » Ce ne sont là que quelques-uns des slogans qui ont ébranlé les fondements du management industriel. Dans les années 80, nous avons assisté à trois mouvements puissants : la gestion de la qualité totale (TQM), le Just In Time (JIT) et la Théorie des Contraintes (TOC). Ils ont remis en question presque tout ce qui était précédemment accepté. Ces mouvements ont chacun eu leur modeste début dans une technique locale. Mais tous ont évolué à une vitesse époustouflante. Dans les années 90, le (TQM) a évolué vers le Six Sigma et le (JIT) vers le Lean.

Nous commençons à réaliser que notre perception initiale de ce que ces mouvements englobaient est beaucoup trop étroite. On pourrait décrire ce changement de perception de la manière suivante : i) il est temps de réaliser que l’accent principal du (JIT) n’est pas la réduction des stocks dans l’atelier. Ce n’est pas seulement une technique mécanique de kanban. Il s’agit définitivement d’une nouvelle philosophie de management globale. ii) Il est grand temps de réaliser que l’accent principal de la TOC n’est pas les goulots d’étranglement dans l’atelier. Ce n’est pas seulement une technique mécanique de production optimisée. Il s’agit définitivement d’une nouvelle philosophie de management globale. iii) Il est temps de réaliser que l’accent principal du (TQM) n’est pas la qualité des produits. Ce n’est pas seulement une technique mécanique de contrôle statistique de processus. Il s’agit définitivement d’une nouvelle philosophie de management globale.  Avez-vous remarqué les similitudes? Nous devrions nous poser les deux inévitables questions émergentes :

1)  Qu’est-ce qui est vraiment « nouveau » dans ces nouvelles philosophies de management globale? Tant que ces mouvements étaient considérés comme des techniques locales, nous comprenions et apprécions assez bien ce qui est nouveau en eux. Mais maintenant, notre compréhension intuitive accepte une phrase très exigeante : « une nouvelle philosophie de gestion globale. » C’est un peu difficile à avaler. Les nouvelles techniques locales ne justifient certainement pas ces gros mots. Tout d’abord, ces mouvements se limitent principalement à l’arène de production. Alors pourquoi l’utilisation du mot « global? » Deuxièmement, aussi puissants soient-ils, ils ne méritent toujours pas d’être appelés philosophies de management. Une bien meilleure verbalisation de ce que ces mouvements ont apporté avec eux est nécessaire pour justifier notre compréhension intuitive.

2) Combien y a-t-il de nouvelles philosophies de management – une ou trois? Une fois que nous aurons verbalisé notre compréhension actuelle et l’exprimer précisément par des mots, alors, et seulement alors, nous serons en mesure de voir si nous sommes confrontés ou non à un choix.

L’endroit où commencer à chercher une réponse à ces questions est évident. Une expression comme une nouvelle philosophie de management globale ne peut être justifiée que par un changement majeur dans la fondation. Toute amélioration, quelle que soit sa taille, dans un sujet relativement mineur, ne justifiera jamais un titre aussi exigeant. La question la plus fondamentale que nous pouvons probablement poser pour commener à apporter des reponses est « Pourquoi une entreprise est-elle construite? ». Je ne pense pas qu’une entreprise ait été construite uniquement pour sa propre existence. Chaque entreprise a été créée pour atteindre un but. Ainsi, chaque fois que nous débattons d’une action dans n’importe quel secteur d’une entreprise, la seule façon de tenir une discussion logique est de juger de l’impact de l’action sur le but global de l’entreprise.

Assez trivial. Mais à partir de ce court argument, le fondement de toute entreprise est révélé. La première chose qui doit être clairement définie est le but général de l’entreprise. La deuxième chose, ce sont les mesures. Pas n’importe quelles mesures, mais des mesures qui nous permettront de juger de l’impact d’une décision locale sur le but global. Si nous voulons chercher quelque chose d’important, le premier endroit à regarder est le but de l’entreprise, puis, si nous n’y avons trouvé aucun changement, il faut regarder ses mesures.

Commençons par le but de l’entreprise. Il est assez difficile d’obtenir une détermination précise. Alors, passons un peu de temps à clarifier ce problème pour nous-mêmes. Qui a le droit de déterminer le but de l’entreprise? Il ne faut pas un cerveau phénoménal pour atteindre la réponse évidente. Le but de l’entreprise doit être déterminé uniquement par les propriétaires de cette entreprise. Toute autre réponse nous obligera à redéfinir le sens du mot «propriété». Ici, nous sommes confrontés à un problème. Nous avons suffisamment d’expérience pour savoir que quelle que soit l’entreprise avec laquelle nous traitons, presque toutes font face à certains groupes de pouvoir. Un groupe de pouvoir est un groupe qui a le pouvoir de ruiner, ou du moins gravement endommager, l’entreprise, si le groupe n’aime pas certains aspects du comportement de l’entreprise. Il semble que nous devons donner notre mot à ces groupes de pouvoir. Mais leur donner la parole signifie immédiatement que les propriétaires n’ont pas le droit exclusif de déterminer le but. Le moyen de sortir de cette dichotomie est de distinguer clairement entre le but d’une entreprise et les conditions nécessaires imposées à son comportement. L’entreprise doit s’efforcer d’atteindre son but dans les limites imposées par les groupes de pouvoir, s’efforçant de remplir son but sans violer aucune des conditions nécessaires imposées de l’extérieur.

Pour une entreprise industrielle, les clients sont définitivement un groupe de pouvoir. Ils imposent des conditions nécessaires, comme un niveau minimum de service client et un niveau minimum de qualité des produits. Si ces conditions minimales ne sont pas remplies, les clients cesseront tout simplement d’acheter auprès de l’entreprise et elle sera menacée d’extinction. Mais certainement personne ne suggérera que nos clients ont le droit de dicter ou même d’interférer sur ce qui devrait être le but de notre entreprise. Les employés de l’entreprise sont un groupe de pouvoir. Ils imposent des conditions nécessaires, comme la sécurité minimale de l’emploi et les salaires minima. Si l’entreprise ne respecte pas ces conditions nécessaires, elle court le risque d’une grève. Mais cela ne signifie pas que les employés, en tant qu’employés, ont le droit de déterminer le but de l’entreprise. Le gouvernement est un groupe de pouvoir. Les gouvernements, même locaux, imposent des conditions nécessaires, comme des niveaux maximaux de pollution de l’air ou de l’eau. Si une usine ne respecte pas ces conditions nécessaires, elle fait face à une menace très réelle de fermeture, quelle que soit sa rentabilité. Mais cela ne signifie pas que le gouvernement a le droit de nous dire quel devrait être le but de notre entreprise.

Le but d’une entreprise est uniquement entre les mains de ses propriétaires. Si nous avons affaire à une entreprise industrielle, nous appelons les propriétaires de l’entreprise «actionnaires». Donc la question « Quel est le but de l’entreprise? » est exactement équivalente à la question « Pourquoi les actionnaires ont-ils investi leur argent dans l’entreprise? » Pour réaliser quoi?

À la lumière de ce qui précède, que pensez-vous d’une entreprise qui déclare « Notre but est de fournir les meilleurs produits de qualité associés au meilleur service client? », ou bien « Notre but est de créer des emplois? », ou encore « Notre but est d’aider l’économie du pays? » Une telle entreprise a probablement des actionnaires très uniques. Ses actionnaires ont apparemment investi leur argent dans l’entreprise afin qu’ils puissent se vanter lors d’un cocktail que leur entreprise offre le meilleur service client. Est-ce votre entreprise?

Considérons une entreprise qui déclare que son but est de devenir numéro un; elle va conquérir la plus grande part de marché. Les actionnaires ont probablement investi leur argent dans cette entreprise parce qu’ils sont des maniaques du pouvoir. Mais la déclaration la plus ridicule, qui se trouve malheureusement dans de nombreux manuels, est la déclaration selon laquelle le but de l’entreprise est de survivre. Une telle déclaration place définitivement la plupart des actionnaires dans la catégorie des êtres humains altruistes. Nous investissons notre argent afin de gagner plus d’argent maintenant et à l’avenir. C’est le but de toute entreprise, surtout celle dont les actions sont négociées sur le marché libre.

Il convient de noter que la déclaration générique n’est pas « le but d’une entreprise est de faire plus d’argent maintenant et durablement. » La déclaration générique est « les propriétaires ont le droit exclusif de déterminer le but. » Si nous traitons avec une entreprise privée, aucun outsider ne peut prédire son but. Il faut s’adresser directement aux propriétaires.

Il est assez troublant de voir autant d’entreprises publiques où le top management confond les conditions nécessaires, les moyens et le but. Une telle confusion entraîne si souvent une mauvaise orientation et une destruction à long terme de l’entreprise. Le service client, la qualité des produits, les bonnes relations humaines sont des conditions nécessaires, parfois même des moyens. Mais ce n’est pas le but. Les employés d’une entreprise devraient servir les actionnaires, c’est pour cela qu’ils sont payés. Servir les clients n’est qu’un moyen pour la vraie tâche, servir les actionnaires de l’entreprise.

Il n ya rien de nouveau ici.Parfois beaucoup de confusion, mais rien de nouveau. Ainsi, afin de découvrir ce qui est nouveau dans ces philosophies de management globales, nous n’avons pas d’autre choix que d’appliquer notre analyse et notre examen à la deuxième entité fondamentale, c’est-à-dire les mesures.

Les interventions à faible effet de levier seraient beaucoup moins séduisantes si ce n’était le fait que beaucoup fonctionnent réellement, à court terme. De nouvelles maisons sont construites. Des programmes ANSEJ pour les chômeurs. Des subventions qui n’ont pas de sens. Des programmes de construction de gadgets pour que des commande tournent à la hausse, etc. La compensation de la rétroaction implique généralement un «retard», un décalage entre le bénéfice à court terme et le désavantage à long terme. Imaginer un homme assis dans un fauteuil qui pousse un domino géant qui empiète sur lui depuis la gauche. « Enfin je peux me détendre » se dit-il évidemment. Bien sûr, il ne voit pas que le domino fait tomber un autre domino, qui à son tour est sur le point de renverser un autre et un autre, et que la chaîne de dominos derrière lui finira par tourner autour de sa chaise et le frapper de la droite.

La meilleure réponse avant le pire à de nombreuses interventions de gestion est ce qui rend les décisions politiques si contre-productives. Par «prise de décision politique», j’entends des situations où des facteurs autres que les mérites intrinsèques de modes d’action alternatifs pèsent dans la prise de décisions, c’est-à-dire des facteurs tels que la construction de sa propre base de pouvoir, ou «avoir l’air bien» ou «faire do populisme». Dans les systèmes humains complexes, il existe toujours de nombreuses façons d’améliorer la situation à court terme. Ce n’est que finalement que la rétroaction compensatrice revient vous hanter.

Le retard dans, par exemple, le cercle des dominos, explique pourquoi les problèmes systémiques sont si difficiles à reconnaître. Une solution typique est merveilleuse lorsqu’elle guérit les symptômes pour la première fois. Il y a maintenant une amélioration; ou peut-être même que le problème a disparu. Il peut s’écouler deux, trois, quatre ans ou beaucoup plus avant que le problème ne réapparaisse, ou qu’un nouveau problème pire n’arrive. À ce moment-là, étant donné la rapidité avec laquelle la plupart des gens passent d’une fonction à une autre, quelqu’un de nouveau est assis sur la chaise.

Dans une version moderne d’une ancienne histoire soufie, un passant rencontre un ivrogne ayant ses mains et ses genoux sous un lampadaire. Il propose son aide et découvre que l’ivrogne cherche ses clés de maison. Après plusieurs minutes, il demande: « Où les avez-vous déposés? » L’ivrogne lui répond qu’il les a déposés devant sa porte d’entrée. « Alors pourquoi les chercher ici? » demande le passant. « Parce que », dit l’ivrogne, « il n’y a pas de lumière à ma porte. »

Nous trouvons tous réconfortant d’appliquer des solutions familières aux problèmes, de nous en tenir à ce que nous savons le mieux. Parfois, les clés sont en effet sous le lampadaire; mais très souvent elles sont dans l’obscurité. Après tout, si la solution était facile à voir ou évidente pour tout le monde, elle aurait probablement déjà été trouvée. Pousser de plus en plus fort sur des solutions familières, alors que les problèmes fondamentaux persistent ou s’aggravent, est un indicateur fiable de la pensée non systémique, c’est qu’on appelle souvent le syndrome du «ce dont nous avons besoin ici est un plus grand marteau».

Parfois, la solution facile ou familière n’est pas seulement inefficace; parfois c’est addictif et dangereux. Progressivement, le remède devient pire que la maladie. La conséquence la plus insidieuse à long terme de l’application de solutions non systémiques est un besoin accru de plus en plus de solution. C’est pourquoi les interventions gouvernementales mal conçues ne sont pas seulement inefficaces, elles sont « addictives » dans le sens de favoriser une dépendance accrue et une diminution des capacités des populations locales à résoudre leurs propres problèmes. Le phénomène des améliorations à court terme conduisant à une dépendance à long terme est si courant qu’il a son propre nom chez les penseurs de systèmes,  il s’appelle «Transfert du fardeau à l’intervenant.» L’intervenant peut être une aide gouvernementale, ou un programme d’aide sociale, etc… Tous «aident» un système hôte, seulement pour laisser le système fondamentalement plus faible qu’auparavant et qui a davantage besoin d’aide. Trouver des exemples de transfert du fardeau sur l’intervenant est facile, amusant et parfois horrible et n’est guère limité aux intervenants gouvernementaux. Le déplacement des structures du fardeau montre que toute solution à long terme doit renforcer la capacité du système à assumer ses propres charges. Parfois, c’est difficile; d’autres fois, c’est étonnamment facile, c’est principalement une question de temps et d’engagement.