Pour Naviguer dans la Nouvelle Complexité il faut une Croyance Systémique

C’est toujours les commentaires, relatifs à des croyances dépassées, qui renforcent ma détermination de toujours « taper sur le clou », sans le déformer. Ce qui est amusant sinon triste c’est lorsqu’ils viennent de gens avec des « titres », et je ne sais par quel sacro-saint miracle toute la connaissance relative à la responsabilité du « titre » dans notre 21^ème siècle leur est rentré dans la « tête ».

Expliquons un peu c’est quoi une croyance. Une croyance est l’état psychologique dans lequel un individu considère qu’une proposition ou une prémisse est vraie. Les croyances peuvent être détenues par des individus ou des groupes ou même soutenues à l’échelle mondiale. En réalité, ce que nous tenons pour vrai est en fait basé sur des hypothèses.

En sciences physiques, les théories ou hypothèses sont développées sur la base d’hypothèses qui sont considérées comme valides jusqu’à preuve du contraire. La distinction clé qui est faite est que la vérité est toujours relative aux connaissances que nous avons en ce moment et le terme valide reconnaît qu’un examen minutieux a été entrepris dans le cadre du test de la base logique de la déclaration. Certaines croyances sont considérées comme universellement vraies et pourraient donc être considérées comme des paradigmes.

Les paradigmes sont ce sous-ensemble de croyances qui existent du fait que la croyance est considérée comme valide sur une base universelle ou globale. Les paradigmes sont souvent ancrés dans la pensée ou la psyché à un point tel qu’ils ne sont souvent jamais remis en cause (car ils sont supposés être valides) et sous-tendent donc la base fondamentale de toute pensée ultérieure pertinente pour ce sujet particulier. Par conséquent, lorsque l’on cherche à changer une approche, il est d’abord nécessaire de dériver la source des croyances actuelles et de fournir l’hypothèse/croyance alternative ainsi que la logique sous-jacente qui fait que le changement est valide.

Par exemple, Théorie des Contraintes (qui est le seul corps de connaissance actuelle pour une pensée systémique) est sous-tendue par deux croyances fondamentales a) Il n’y a pas de systèmes complexes et b) Il n’y a pas de conflits dans la réalité. Ces deux croyances sont au cœur de la Théorie des Contraintes et d’où découlent toutes les applications et tous les outils. Un autre exemple, la majorité des entreprises et des institutions adoptent un paradigme du «monde des coûts» qui considère les impacts à l’échelle du système (organisationnels) comme le résultat de l’agrégation des impacts locaux individuels, c’est à-dire 1 + 1 + 1 = 3. En revanche, la Théorie des Contraintes (TOC) adopte un paradigme du « monde du Throughput (débit) »débit. Ce paradigme propose que chaque système ait au moins une contrainte et que la performance globale du système soit finalement limitée par cette contrainte, c’est-à-dire que seules les améliorations apportées à la contrainte du système apportent de la valeur à l’entreprise ou à l’institution. Or la contrainte du système de gouvernance de l’Algérie est la vieille mentalité.

D’un point de vue traditionnel, un système est considéré comme complexe lorsqu’il existe un certain nombre de variables et d’interfaces qui nécessitent une grande quantité d’efforts pour décrire par des mots et des illustrations. Un système simple serait, par définition, l’inverse. Un hôpital ou une grande entreprise seraient de bons exemples d’un système complexe. La complexité se refléterait dans les volumes de manuels et de procédures expliquant comment le travail est effectué dans la myriade de fonctions de ce système. La réponse traditionnelle à la complexité du système consiste à diviser le système complexe en composants et sous-composants (et ainsi de suite dans la mesure nécessaire) afin d’atteindre un point où des sous-composants gérables existent et peuvent être discrètement analysés et disséqués. Dans les affaires, la direction superposerait les activités divisées à une structure organisationnelle hiérarchique qui attribue la responsabilité individuelle et de comptes à rendre pour l’ensemble des activités en cascade à ses employés.

Donc, le plus grand défi pour les organisations d’aujourd’hui est la complexité. Elle est là pour rester, et les dirigeants et les gestionnaires doivent apprendre à naviguer et à diriger dans une réalité nouvelle et complexe. Une difficulté majeure est qu’il y a peu de compréhension réelle dans le monde de l’entreprise et des institutions de ce qu’est la complexité, de son origine et des changements profonds, et pas seulement des techniques et des tactiques, qui sont nécessaires pour opérer et innover dans un monde complexe.

Lorsque Christophe Colomb et d’autres explorateurs ont découvert de nouveaux mondes, c’est grâce à leur capacité à naviguer dans les océans. Cette capacité était basée sur la connaissance de l’astronomie et des alizés, et les marins ne pouvaient compter que sur des instruments rudimentaires comme la boussole, le sextant et les cartes marines. Au 20e siècle, voyager vers la lune et revenir est devenu possible, grâce aux nouvelles connaissances fournies par la théorie de la relativité et la technologie disponible pour construire une navette spatiale.

Au 21e siècle, quoi que fasse une organisation, de l’exploitation minière aux soins de santé, elle doit être capable de gérer la complexité et de nombreux dirigeants sont à la traîne. En effet, la façon dont les organisations sont structurées et leur fonctionnement reposent toujours sur des modèles qui sont désormais obsolètes. Personne ne rêverait de voyager dans l’espace sans le bon véhicule et l’équipement et sans les astronautes qui savent exactement quoi faire. Pourquoi, alors, tant de gens essaient-ils encore de gérer les organisations comme elles étaient gérées il y a 100 ou même 50 ans? Pourquoi les programmes des écoles de management ont-ils si peu évolué au cours des dernières décennies?

Le problème est que les organisations et les écoles de management sont toujours très coincées dans un paradigme dépassé de silos, de fragmentation, de conflits et d’un jeu à somme nulle. Il n’y a pas encore eu de réel changement d’une vision du monde mécaniste obsolète des organisations vers une compréhension systémique urgente. Peu importe les techniques que les gestionnaires prospectifs peuvent essayer d’adopter, la gestion reste largement ancrée dans l’idée de commandement et de contrôle, et cela se reflète dans une conception organisationnelle traditionnelle, hiérarchique / fonctionnelle (mentalité de silo).

La raison pour laquelle il s’agit d’un problème est qu’il impose de l’extérieur une structure qui ne reflète pas la nature inhérente de l’organisation en tant qu’interaction. Des vœux à des moyens plus éclairés ne suffisent pas. Pour naviguer dans la complexité, nous devons abandonner l’approche mécaniste qui convenait au XIXe siècle et au début du XXe siècle et vraiment comprendre ce qu’est la complexité. Sinon, on se retrouve dans la situation paradoxale d’essayer de gérer la complexité en la «simplifiant». Nous finissons par utiliser même le mauvais langage, comme le font certains grands cabinets de conseil de renommée mondiale, lorsqu’ils parlent de «confronter» ou de «couper à travers» la complexité et de la «décomposer en plusieurs parties».

Pour trouver un moyen de gérer la complexité, nous devons dépouiller l’organisation de sa nature essentielle afin de pouvoir l’organiser et la gérer de manière appropriée. Nous devons nous doter de connaissances, de méthodes et d’outils adéquats. Pour emprunter un terme à un célèbre film sur le programme spatial, si nous voulons naviguer dans nos organisations à travers la complexité, nous avons besoin de bon sens, c’est-à-dire  «la bonne chose», au niveau théorique, méthodologique et humain.

Ce que les dirigeants et les gestionnaires doivent apprendre de la science, c’est que les organisations sont intrinsèquement des systèmes. Ce sont les nouvelles théories et connaissances qui permettent aux organisations de prospérer dans notre monde contemporain. Il faut dire que la théorie n’est pas l’opposé de la pratique. Une théorie solide est ce qui informe la pratique efficace et permet de l’exécuter de manière prévisible et reproductible. La théorie est ce qui nous permet de progresser de manière fiable, au-delà des aléas des essais et erreurs.

Ce que nous devons apprendre de la science, c’est qu’en voyant une organisation comme un système, nous ne lui imposons pas artificiellement une structure, la façon dont les fonctions et les silos sont une imposition artificielle. Vous ne pouvez pas traiter un organisme vivant comme s’il était composé d’écrous et de boulons mécaniques. Au lieu de cela, nous devons reconnaître la nature intrinsèque des organisations et les gérer en conséquence. Le rôle du leadership pour la complexité devient alors très clair : guider la façon dont le réseau d’interdépendances se produit afin que l’organisation puisse atteindre son potentiel maximal.