Il est impossible d’imaginer les réalisations de la construction de grandes entreprises telles que Ford ou Apple en l’absence de vision partagée. Theodore Vail, de AT&T, avait une vision du service téléphonique universel qui prendrait cinquante ans à réaliser. Henry Ford envisageait des gens ordinaires, pas seulement les riches, possédant leurs propres automobiles. Steven Jobs, Steve Wozniak et leurs cofondateurs d’Apple ont vu la puissance de l’ordinateur pour autonomiser les gens. Il est également impossible d’imaginer l’ascension rapide d’entreprises japonaises telles que Komatsu (qui est passée d’un tiers de la taille de Caterpillar à son équivalent en moins de deux décennies), Canon (qui est passé de rien à la part de marché mondiale, de Xerox reprographie dans le même laps de temps), ou Honda s’ils n’avaient pas toutes été guidés par des visions du succès global. Ce qui est le plus important, c’est que les visions de ces individus soient véritablement partagées entre les personnes à tous les niveaux de leurs entreprises, concentrant les énergies de milliers de personnes et créer une identité commune entre des personnes extrêmement diverses.

De nombreuses visions partagées sont extrinsèques, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur la réalisation de quelque chose par rapport à un étranger, comme un concurrent. Par exemple, la vision de Pepsi vise explicitement à battre Coca-Cola. Pourtant, un objectif limité à vaincre un adversaire est transitoire. Une fois la vision atteinte, elle peut facilement migrer vers une posture défensive de «protéger ce que nous avons, de ne pas perdre notre position de numéro un». De tels objectifs défensifs suscitent rarement la créativité et l’enthousiasme de construire quelque chose de nouveau. Un maître dans les arts martiaux ne se concentre probablement pas tant sur «vaincre tous les autres» que sur ses propres normes internes intrinsèques d’«excellence». Cela ne signifie pas que les visions doivent être intrinsèques ou extrinsèques. Les deux types de vision peuvent coexister. Mais s’appuyer sur une vision qui est uniquement fondée sur la défaite d’un adversaire peut affaiblir une organisation à long terme.

Kazuo Inamori de Kyocera exhorte les employés « à regarder en eux », à découvrir leurs propres normes internes. Il fait valoir, tout en s’efforçant d’être numéro un dans son domaine, qu’une entreprise peut viser à être « meilleure » que les autres ou « meilleure » dans son domaine. Mais sa vision est que Kyocera devrait toujours viser la «perfection» plutôt que d’être simplement «le meilleur».

Une vision partagée, en particulier intrinsèque, élève les aspirations des gens. Le travail fait partie de la poursuite d’un objectif plus large incarné dans les produits ou services des organisations comme ccélérer l’apprentissage par le biais d’ordinateurs personnels, mettre le monde en communication grâce au service téléphonique universel ou promouvoir la liberté de mouvement à travers l’automobile personnelle. Le but plus large peut également être incarné dans le style, le climat et l’esprit de l’organisation. Le PDG à la retraite de la société de meubles Herman Miller, a déclaré que sa vision pour Herman Miller était « d’être un cadeau pour l’esprit humain! », Ce qui signifiait non seulement les produits d’Herman Miller, mais aussi les gens, son atmosphère et son plus grand engagement envers des environnements de travail productifs et esthétiques.

Les visions sont exaltantes. Elles créent l’étincelle, l’excitation qui sort une organisation du banal. Dans une entreprise, une vision partagée change la relation des gens avec l’entreprise. Une vision partagée est la première étape pour permettre aux gens qui se méfiaient les uns des autres pour commencer à travailler ensemble. Ça crée une commune identité. En fait, le sens commun de l’objectif, de la vision et des valeurs opérationnelles d’une organisation établit le niveau de base le plus commun. À la fin de sa carrière, le psychologue Abraham Maslow a étudié des équipes très performantes. L’une de leurs caractéristiques les plus frappantes était la vision et le but partagés. Maslow a observé que dans des équipes exceptionnelles, la tâche n’était plus séparée de soi, mais plutôt le soi s’est identifié à cette tâche si fortement que vous ne pourriez pas définir son vrai moi sans inclure cette tâche.

Les visions partagées forcent le courage si naturellement que les gens ne réalisent même pas l’étendue de leur courage. Le courage fait simplement tout ce qui est nécessaire pour réaliser la vision. En 1961, John Kennedy a articulé une vision qui émergeait depuis de nombreuses années parmi les dirigeants du programme spatial américain : avoir un homme sur la lune d’ici la fin de la décennie 1960. Cela a conduit à d’innombrables actes de courage et d’audace. Une histoire moderne de Spartacus s’est produite au milieu des années 1960 aux laboratoires Draper du MIT. Le laboratoire était l’entrepreneur principal de la NASA pour le système de navigation et de guidage inertiel destiné à guider les astronautes d’Apollo vers la lune. Plusieurs années après le début du projet, les directeurs de laboratoire sont devenus convaincus que leurs spécifications de conception d’origine étaient erronées. Cela représentait une gêne potentielle considérable, car plusieurs millions de dollars avaient déjà été dépensés. Au lieu d’essayer de trouver une solution rapide, ils ont demandé à la NASA de dissoudre le projet et de recommencer. Ils ont risqué non seulement leur contrat mais leur réputation. Mais aucune autre action n’était possible. Leur raison d’être était incarnée dans une vision simple : avoir un homme sur la lune à la fin de la décennie. Ils feraient tout ce qu’il fallait pour réaliser cette vision.

Apple Computer au milieu des années 1980, lorsque toute la petite industrie informatique s’est ralliée au PC de IBM, a persévéré dans sa vision d’un ordinateur que les gens pouvaient comprendre intuitivement, un ordinateur qui représentait la liberté de penser par soi-même. En cours de route, Apple a non seulement refusé l’opportunité « sûre » d’être un fabricant leader de « clones » de PC, mais ses dirigeants ont renoncé à une innovation dont ils avaient été les pionniers : l’architecture ouverte, où les gens pouvaient ajouter leurs propres composants. Cela ne convenait pas à un ordinateur facile à utiliser. Stratégiquement, le changement a porté ses fruits dans le profil et la réputation d’une entreprise que même les principaux fabricants de «clones», comme Compaq, n’ont jamais pu égaler. Le Macintosh d’Apple n’était pas seulement facile à utiliser, il est devenu un nouveau standard de l’industrie et a fait du plaisir une priorité dans l’informatique personnelle.

Vous ne pouvez pas avoir une organisation apprenante sans vision partagée. Sans une traction vers un objectif que les gens veulent vraiment atteindre, les forces en faveur du statu quo peuvent être écrasantes. La vision établit un objectif global. La hauteur de la cible oblige de nouvelles façons de penser et d’agir. Une vision partagée fournit également un gouvernail pour maintenir le processus d’apprentissage sur la bonne voie lorsque les contraintes se développent. L’apprentissage peut être difficile, voire douloureux. Avec une vision partagée, nous sommes plus susceptibles d’exposer nos façons de penser, de renoncer à des opinions profondément ancrées et de reconnaître les lacunes personnelles et organisationnelles. Tous ces problèmes semblent insignifiants par rapport à l’importance de ce que nous essayons de créer. En présence de grandeur, la mesquinerie disparaît. En l’absence d’un grand rêve, la mesquinerie prévaut.

La vision partagée favorise la prise de risques et l’expérimentation. Lorsqu’on est plongé dans une vision on sait ce qui doit être fait. Mais on ne sait souvent pas comment le faire. Vous menez une expérience parce que vous pensez que cela vous y mènera. Ça ne marche pas. Nouvelle entrée. Nouvelles données. Vous changez de direction et exécutez une autre expérience. Tout est une expérience, mais il n’y a aucune ambiguïté. Il est parfaitement clair pourquoi vous le faites. Les gens ne disent pas, «donnez-moi une garantie qu’elle fonctionnera. Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.

Enfin, la vision partagée répond à l’un des principaux casse-têtes qui a contrecarré les efforts pour développer la pensée systémique en management : Comment favoriser un engagement à long terme?  »

Pendant des années, les penseurs de systèmes se sont efforcés de persuader les managers qu’à moins de maintenir une orientation à long terme, ils auront de gros ennuis. Avec beaucoup de vigueur, nous avons fait du prosélytisme sur les conséquences «meilleures pour le pire» de nombreuses interventions et sur la dynamique du «transfert du fardeau» qui résulte des corrections symptomatiques. Pourtant, j’ai assisté à peu de changements durables vers un engagement et une action à plus long terme. Personnellement, j’en suis venu à penser que notre échec n’est pas impersonnel ou manque de preuves suffisamment convaincantes. Il peut ne pas être possible de convaincre rationnellement les êtres humains d’adopter une vision à long terme. Les gens ne se concentrent pas sur le long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent.

Dans tous les cas où l’on trouve une vue à long terme opérant réellement dans les affaires humaines, il y a une vision à long terme à l’œuvre. C’est comme faire pousser un arbre, cela prend vingt cinq à cinquante ans. Les parents de jeunes enfants essaient d’établir une fondation de valeurs et d’attitudes qui serviront un adulte dans vingt ans. Dans tous ces cas, les gens ont une vision qui ne peut se réaliser que sur le long terme.

La planification stratégique, qui devrait être un bastion de la réflexion à long terme dans les entreprises et les institutions, est très souvent réactive et à court terme. Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de s’orienter davantage vers l’avenir, la plupart des gestionnaires, une fois pressés, admettront que leurs plans stratégiques se concentrent plus sur les problèmes d’aujourd’hui que sur les opportunités de demain. En mettant l’accent sur une analyse approfondie des forces et des faiblesses des concurrents, des niches de marché et des ressources de l’entreprise, la planification stratégique typique ne parvient pas à la seule réalisation qui favoriserait des actions à plus long terme. Il faut fixer «un objectif digne de l’engagement.

Cependant, avec toute l’attention accordée à cette composante de l’apprentissage en entreprise, la vision est encore souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable. Les leaders visionnaires sont des héros cultes. S’il est vrai qu’il n’y a pas de formule pour «comment trouver votre vision», il existe des principes et des directives pour construire une vision partagée. Il y a une discipline de construction de vision qui émerge et des outils pratiques pour travailler avec des visions partagées. Cette discipline étend les principes et les idées de la maîtrise personnelle au monde de l’aspiration collective et de l’engagement partagé.

Au fur et à mesure que les individus pratiquent la discipline de la maîtrise personnelle, plusieurs changements se produisent progressivement en leur sein. Beaucoup de ces changements sont assez subtils et passent souvent inaperçus. En plus de clarifier les «structures» qui caractérisent la maîtrise personnelle en tant que discipline (comme la tension créative, la tension émotionnelle et les conflits structurels), la perspective des systèmes éclaire également des aspects plus subtils de la maîtrise personnelle, en particulier 1)  l’intégration de la raison et de l’intuition ; 2) voir continuellement plus de notre connexion au monde qui nous entoure ; 3) la compassion ; et 4) l’engagement envers l’ensemble.

Selon une ancienne histoire soufie, un aveugle errant perdu dans une forêt a trébuché et est tombé. Alors que l’aveugle fouilla dans le sol de la forêt, il découvrit qu’il était tombé sur un estropié. L’aveugle et l’estropié ont entamé une conversation, compatissant à leur sort. L’aveugle a dit : « Je me promène dans cette forêt depuis aussi longtemps que je me souvienne, et je ne vois pas comment trouver mon chemin. » L’estropié a dit : « Je suis allongé sur le sol de la forêt depuis aussi longtemps que je me souvienne, et je ne peux pas me lever pour sortir. » Alors qu’ils étaient assis là à parler, soudainement, l’estropié a crié. « Je l’ai, » a-t-il dit. « Tu me hisses sur tes épaules et je vais te dire où marcher. Ensemble, nous pouvons trouver notre chemin hors de la forêt. » Selon l’ancien conteur, l’aveugle symbolisait la rationalité. L’estropié symbolisait l’intuition. Nous ne sortirons pas de la forêt tant que nous n’aurons pas appris à intégrer les deux.

L’intuition dans le management a reçu une attention et une acceptation croissantes, après avoir été officiellement ignorée pendant plusieurs décennies. Maintenant de nombreuses études montrent que les managers et dirigeants expérimentés s’appuient fortement sur l’intuition, car ils se sont rendu compte qu’ils ne résolvent pas les problèmes complexes entièrement rationnellement. Ils s’appuient sur des intuitions, reconnaissent les modèles et établissent des analogies intuitives et des parallèles avec d’autres situations apparemment disparates. Par exemple SCIQUOM et IDEEFORCE dispensent des cours sur l’intuition et la résolution créative de problèmes. Mais nous avons un très long chemin à parcourir, dans nos organisations et dans la société, pour réintégrer l’intuition et rationalité.

Les personnes ayant des niveaux élevés de maîtrise personnelle ne cherchent pas à intégrer la raison et l’intuition. Ils y parviennent plutôt naturellement, en tant que sous-produit de leur engagement à utiliser toutes les ressources à leur disposition. Ils ne peuvent pas se permettre de choisir entre la raison et l’intuition ou la tête et le cœur, pas plus qu’ils ne choisiraient de marcher sur une jambe ou de voir d’un œil.

Le bilatéralisme est un principe de conception qui sous-tend l’évolution des organismes avancés. La nature semble avoir appris à concevoir par paires, non seulement elle intègre la redondance mais réalise des capacités qui ne seraient pas possibles autrement. Deux bras et mains sont essentiels pour grimper, soulever et manipuler des objets. Deux yeux nous donnent une vision stéréoscopique et, avec deux oreilles, une perception de la profondeur. N’est-il pas possible que, suivant le même principe de conception, la raison et l’intuition soient conçues pour fonctionner en harmonie afin que nous puissions atteindre notre intelligence potentielle?

La pensée systémique peut être la clé de l’intégration de la raison et de l’intuition. L’intuition échappe à la compréhension de la pensée linéaire, avec son accent exclusif sur les causes et les effets qui sont proches dans le temps et l’espace. Le résultat est que la plupart de nos intuitions n’ont pas de «sens», c’est-à-dire qu’elles ne peuvent pas être expliquées en termes de logique linéaire.

Très souvent, les gestionnaires expérimentés ont de riches intuitions sur les systèmes complexes, qu’ils ne peuvent pas expliquer. Leurs intuitions leur disent que la cause et l’effet ne sont pas proches dans le temps et l’espace, que les solutions évidentes produiront plus de mal que de bien et que les solutions à court terme engendrent des problèmes à long terme. Mais ils ne peuvent pas expliquer leurs idées dans un langage simple de cause à effet linéaire. Ils finissent par dire : « Faites-le de cette façon. Cela fonctionnera. » Ou bien, ils s’appuient sur les règles obsolètes pour fuir leurs responsabilité envers l’ensemble.

Par exemple, de nombreux gestionnaires ressentent les dangers de l’érosion des objectifs ou des normes, mais ne peuvent expliquer pleinement comment ils créent une tendance au sous-investissement et une prophétie auto-réalisatrice d’une croissance du marché sous-réalisée. Ou encore, les gestionnaires peuvent penser qu’ils se concentrent sur des indicateurs de performance tangibles et facilement mesurables et masquent des problèmes plus profonds, voire exacerbent ces problèmes. Mais ils ne peuvent pas expliquer de manière convaincante pourquoi ce sont de mauvais indicateurs de performance ou comment des alternatives pourraient produire de meilleurs résultats. Ces deux intuitions peuvent être expliquées lorsque les structures systémiques sous-jacentes sont comprises.

Le conflit entre l’intuition et la pensée linéaire non systémique a semé la graine que la rationalité elle-même est opposée à l’intuition. Cette vision est manifestement fausse si l’on considère la synergie de la raison et de l’intuition qui caractérise pratiquement tous les grands penseurs. Einstein a dit : « Je n’ai jamais rien découvert avec mon esprit rationnel. » Il a décrit une fois comment il a découvert le principe de la relativité en s’imaginant voyager sur un faisceau lumineux. Pourtant, il pouvait prendre de brillantes intuitions et les convertir en propositions succinctes et rationnellement vérifiables.

Au fur et à mesure que les gestionnaires acquièrent de la facilité avec la pensée systémique comme langage alternatif, ils constatent que bon nombre de leurs intuitions deviennent explicables. Finalement, la réintégration de la raison et de l’intuition peut s’avérer être l’une des principales contributions de la pensée systémique.

Mon texte est une réponse à « l’initiative Présidentielle de promotion de l’excellence dès l’année prochaine et la volonté inébranlable du chef de l’État d’aller toujours de l’avant. » Il est important de savoir ce qui se cache derrière le mot « excellence », dans le cas contraire toute initiative n’est qu’un vœu pieux. Depuis 50 ans d’indépendance les tenants du pouvoir sont devenus des experts des « vœux pieux ». Favoriser la maîtrise personnelle dans les institutions et les entreprises nécessite des pré-requis qui ne sont pas du tout là. Avant de vouloir transformer les autres, il faut se transformer soit même. L’âge n’a pas d’importance. Ce qui est important est la volonté. La différence entre ce qui est possible et impossible réside dans la mesure de la volonté de l’«Homme.»

Il faut toujours se rappeler que se lancer dans n’importe quelle voie de développement personnel est une question de choix. Personne ne peut être contraint de développer sa maîtrise personnelle. Il est garanti que cela se retourne contre elle. Les entreprises et les institutions peuvent rencontrer des difficultés considérables si elles deviennent trop agressives pour promouvoir la maîtrise personnelle de leurs membres.

Beaucoup ont essayé de faire exactement cela en créant des programmes de formation de développement personnel interne obligatoires. Aussi bien intentionnés soient-ils, ces programmes sont probablement le moyen le plus sûr d’empêcher la véritable propagation de l’engagement envers la maîtrise personnelle dans une organisation. La formation obligatoire, ou les programmes « électifs » auxquels les gens se sentent censés participer s’ils veulent faire avancer leur carrière, entrent directement en conflit avec la liberté de choix. Paradoxalement, en Algérie, ce sont les dirigeants des organisations qui ne prennent pas la peine d’être en quête de leur propre maîtrise personnelle.

Que peuvent alors faire les dirigeants désireux d’encourager la maîtrise personnelle? Ils doivent en premier lieu commencer par eux-mêmes, afin qu’ils puissent travailler sans relâche pour favoriser un climat dans lequel les principes de la maîtrise personnelle sont pratiqués dans la vie quotidienne. Cela signifie construire une organisation où il est sûr pour les gens de créer des visions, où l’investigation et l’engagement envers la vérité sont la norme, et où la contestation du statu quo est attendue, en particulier lorsque le statu quo comprend des aspects obscurcissant de la réalité actuelle que les gens cherchent à éviter.

Un tel climat organisationnel renforcera la maîtrise personnelle de deux manières. Premièrement, cela renforcera continuellement l’idée que le développement personnel est vraiment valorisé dans les entreprises et les institutions. Deuxièmement, dans la mesure où les individus répondent à ce qui est offert, cela fournira une «formation en cours d’emploi» qui est essentielle au développement de la maîtrise personnelle. Comme pour toute discipline, le développement de la maîtrise personnelle doit devenir un processus d’amélioration continue. Il n’y a rien de plus important pour un individu engagé dans son propre développement qu’un environnement favorable. Une organisation engagée dans la maîtrise personnelle peut fournir cet environnement en encourageant continuellement sa vision personnelle, son engagement envers la vérité et sa volonté de faire face honnêtement aux écarts entre les deux.

De nombreuses pratiques les plus propices au développement de sa propre maîtrise personnelle – entre autres, développer une vision du monde plus systémique, apprendre à réfléchir sur des hypothèses tacites, exprimer sa vision et écouter les visions des autres, et enquêter conjointement sur les points de vue de différentes personnes sur la réalité actuelle – sont intégrées dans les disciplines pour la construction d’organisations apprenantes. Ainsi, à bien des égards, les actions les plus positives qu’une organisation peut prendre pour favoriser la maîtrise personnelle impliquent de travailler de concert pour développer les cinq disciplines d’apprentissage.

La stratégie de leadership de base est simple : être un modèle. Engagez-vous dans votre propre maîtrise personnelle. Parler de maîtrise personnelle peut ouvrir quelque peu l’esprit des gens, mais les actions parlent toujours plus fort que les mots. Il n’y a rien de plus puissant que vous puissiez faire pour encourager les autres dans leur quête de maîtrise personnelle que d’être sérieux dans votre propre quête.

Les organisations n’apprennent que par des individus qui apprennent. L’apprentissage individuel ne garantit pas l’apprentissage organisationnel. Mais sans cela, aucun apprentissage organisationnel ne se produit.

Qu’il s’agisse de recherche et développement, de gestion d’entreprise ou de tout autre aspect des affaires, la force active est « les gens.» Et les gens ont leur propre volonté, leur propre esprit et leur propre façon de penser. Si les employés eux-mêmes ne sont pas suffisamment motivés pour contester les objectifs de croissance et de développement technologique, il n’y aura tout simplement pas de croissance, pas de gain de productivité et pas de développement technologique.

Exploiter le potentiel des personnes nécessitera de nouvelles compréhensions du «subconscient», de la «volonté» et de l’action du cœur qui est un désir sincère de servir le monde. Il faut apprendre aux employés à regarder en eux-mêmes alors qu’ils s’efforcent continuellement d’atteindre la «perfection». Un dirigeant doit croire que son devoir de gestionnaire commence par «prévoir à la fois les bien-être matériel et spirituel de ses employés.

Les organisations hiérarchiques traditionnelles ne sont pas conçues pour répondre aux besoins d’ordre supérieur des personnes, au respect de soi et à la réalisation de soi. La fermentation dans la gestion se poursuivra jusqu’à ce que les organisations commencent à répondre à ces besoins, pour tous les employés.

Les managers doivent redéfinir leur travail. Ils doivent abandonner l’ancien dogme de la planification, de l’organisation et du contrôle et réaliser le caractère presque sacré de leur responsabilité pour la vie de tant de gens. La tâche fondamentale des gestionnaires consiste à fournir les conditions propices pour que les gens puissent mener la vie la plus enrichissante possible.

«Maîtrise personnelle» est l’expression utilisée pour la discipline de la croissance personnelle et de l’apprentissage. Les personnes avec des niveaux élevés de maîtrise personnelle élargissent continuellement leur capacité à créer les résultats dans la vie qu’elles recherchent vraiment. De leur quête d’un apprentissage continu vient l’esprit de l’organisation apprenante.

La maîtrise personnelle va au-delà de la compétence et des aptitudes, bien qu’elle soit fondée sur la compétence et les aptitudes. Elle va au-delà du déroulement ou de l’ouverture spirituelle, bien qu’elle nécessite une croissance spirituelle. Cela signifie aborder sa vie comme un travail créatif, vivre la vie d’un point de vue créatif plutôt que réactif. Tout au long de l’histoire, presque toutes les cultures ont connu l’art, la musique, la danse, l’architecture, la poésie, la narration, la poterie et la sculpture. Le désir de créer n’est pas limité par les croyances, la nationalité, la religion, la formation ou l’époque. L’envie réside en chacun de nous, elle ne se limite pas aux arts, mais peut englober toute la vie, du banal au profond.

Lorsque la maîtrise personnelle devient une discipline, c’est-à-dire une activité que nous intégrons dans nos vies, elle incarne deux mouvements sous-jacents. Le premier consiste à clarifier continuellement ce qui est important pour nous. Nous passons souvent trop de temps à faire face aux problèmes le long de notre chemin que nous oublions pourquoi nous sommes sur ce chemin, en premier lieu. Le résultat est que nous n’avons qu’une vision faible, voire inexacte, de ce qui est vraiment important pour nous.

Le second est d’apprendre continuellement à voir plus clairement la réalité actuelle. Nous connaissons tous des gens empêtrés dans des relations contre-productives, qui restent bloqués parce qu’ils prétendent que tout va bien. Vous avez certainement tous participé à des réunions d’affaires où tout le monde dit : «Nous sommes sur la bonne voie par rapport à notre plan», mais un regard honnête sur la réalité actuelle montrerait le contraire. Pour vous diriger vers une destination souhaitée, il est essentiel de savoir où vous en êtes maintenant.

La juxtaposition de la vision (ce que nous voulons) et une image claire de la réalité actuelle (où nous sommes par rapport à ce que nous voulons) génère ce que nous appelons la « tension créatrice », c’est une force pour les rapprocher, provoquée par la tendance naturelle de la tension à chercher une résolution. L’essence de la maîtrise personnelle est d’apprendre à générer et à maintenir une tension créative dans nos vies.

«Apprendre» dans ce contexte ne signifie pas acquérir plus d’informations, mais élargir la capacité de produire les résultats que nous voulons vraiment dans la vie. Il s’agit d’un apprentissage génératif tout au long de la vie. Et les organisations apprenantes ne sont pas possibles à moins d’avoir des gens à tous les niveaux qui le pratiquent.

Malheureusement, le terme «maîtrise» suggère de gagner la domination sur les personnes ou les choses. Mais la maîtrise peut également signifier un niveau spécial de compétence. Un «maître» artisan, par exemple, ne domine pas la poterie ou le tissage. Mais le savoir-faire de l’artisan permet aux meilleurs pots ou tissus de sortir de l’atelier. De même, la maîtrise personnelle suggère un niveau spécial de compétence dans tous les aspects de la vie, personnelle et professionnelle.

Les personnes ayant un niveau élevé de maîtrise personnelle partagent plusieurs caractéristiques de base. Ils ont un sens particulier du but qui se cache derrière leurs visions et leurs objectifs. Pour une telle personne, une vision est un appel plutôt qu’une simple bonne idée. Ils voient la «réalité actuelle» comme un allié et non comme un ennemi. Ils ont appris à percevoir et à travailler avec les forces du changement plutôt que de résister à ces forces. Ils sont profondément curieux, déterminés à voir continuellement la réalité de plus en plus précisément. Ils se sentent connectés aux autres et à la vie elle-même. Pourtant, ils ne sacrifient rien de leur caractère unique. Ils ont l’impression de faire partie d’un processus créatif plus vaste, qu’ils peuvent influencer mais ne peuvent pas contrôler unilatéralement.

Les personnes avec un haut niveau de maîtrise personnelle vivent dans un mode d’apprentissage continu. Ils «n’arrivent jamais». Parfois, le langage, comme le terme «maîtrise personnelle», crée un sentiment trompeur de définition, de noir et blanc. Mais la maîtrise personnelle n’est pas quelque chose que vous possédez. C’est un processus. C’est une discipline qui dure toute la vie. Les personnes ayant un haut niveau de maîtrise personnelle sont parfaitement conscientes de leur ignorance, de leur incompétence, de leurs zones de croissance. Et ils sont profondément confiants. Paradoxal? Seulement pour ceux qui ne voient pas que « le voyage est la récompense. »

Les personnes vraiment matures construisaient et détenaient des valeurs profondes, s’engagent vers des objectifs plus grands qu’eux, sont ouvertes, exercent du libre arbitre et s’efforcent continuellement d’obtenir une image précise de la réalité. Ils ont également une capacité de gratification différée, ce qui leur permet d’aspirer à des objectifs que d’autres ne tiendraient pas compte, même en considérant l’impact de leurs choix sur les générations futures.

Aussi, il ya une lacune dans l’engagement des gouvernants algériens envers le développement humain. En effet, quelles que soient les raisons, ils ne poursuivent pas le développement émotionnel avec la même intensité avec laquelle ils poursuivent le développement de l’accessoire. C’est d’autant plus malheureux que le développement émotionnel complet offre le plus grand effet de levier pour atteindre notre plein potentiel.

Le déplacement du fardeau est composé de deux processus d’équilibrage (stabilisation). Les deux tentent d’ajuster ou de corriger le même symptôme du problème. Le cercle supérieur représente l’intervention symptomatique, la «solution miracle». Elle résout le symptôme du problème rapidement, mais seulement temporairement. Le cercle du bas a un délai. Il représente une réponse plus fondamentale au problème, dont les effets mettent plus de temps à devenir évidents. Cependant, la solution fondamentale fonctionne beaucoup plus efficacement, et c’est la seule façon durable de régler le problème.

Souvent, lors du déplacement des structures du fardeau, il existe également un processus de renforcement (amplification) supplémentaire créé par les « effets secondaires » de la solution symptomatique. Lorsque cela se produit, les effets secondaires rendent souvent encore plus difficile d’invoquer la solution fondamentale, par exemple, les effets secondaires des médicaments administrés pour corriger un problème de santé. Si le problème a été causé à l’origine par un mode de gouvernance malsaine (le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l’abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l’intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité ), alors la seule solution fondamentale réside dans un changement de mode de gouvernance. La constitution est une solution symptomatique qui améliore le symptôme et supprime la pression pour effectuer des changements personnels difficiles. Mais elle a également des effets secondaires qui conduisent à encore plus de problèmes de gouvernance, ce qui rend encore plus difficile le développement d’un mode de gouvernance sain.

Le déplacement de la structure du fardeau explique un large éventail de comportements dans lesquels des «solutions» bien intentionnées aggravent en fait les choses à long terme. Opter pour des «solutions symptomatiques» est séduisant. Une amélioration apparente est obtenue. Les pressions, externes ou internes, pour «faire quelque chose» à propos d’un problème vexant sont soulagées. Mais atténuer un symptôme d’un problème réduit également tout besoin perçu de trouver des solutions plus fondamentales. Pendant ce temps, le problème sous-jacent reste sans réponse et peut s’aggraver, et les effets secondaires de la solution symptomatique rendent encore plus difficile l’application de la solution fondamentale. Au fil du temps, les gens comptent de plus en plus sur la solution symptomatique, qui devient de plus en plus la seule solution. Sans que personne ne prenne une décision consciente, les gens ont «déplacé le fardeau» vers une dépendance accrue à l’égard des solutions symptomatiques.

Les interactions entre le personnel des institutions (ou de l’entreprise) et les supérieurs hiérarchiques sont lourdes pour modifier les structures du fardeau. Par exemple, les dirigeants sont souvent tentés de faire appel à des constitutionnalistes pour résoudre les problèmes de gouvernance, mais la capacité des gouvernants à résoudre d’autres problèmes connexes ne s’est pas améliorée. Et, c’est de même pour les gestionnaires occupés qui sont souvent tentés de faire appel à des spécialistes des ressources humaines pour régler les problèmes de personnel. L’expert RH peut résoudre le problème, mais là aussi la capacité du gestionnaire à résoudre d’autres problèmes connexes ne s’est pas améliorée. À terme, d’autres problèmes de gouvernance se poseront et les gouvernants seront tout aussi dépendant des constitutionnalistes qu’auparavant. Le fait même que l’expert extérieur ait été utilisé avec succès auparavant facilite encore plus le recours à l’expert. Par exemple en ce qui concerne les entreprises on entend souvent ses phrases : «Nous avons eu un nouveau lot de difficultés, nous avons donc fait appel à nouveau aux spécialistes du personnel. Ils apprennent à bien connaître nos employés et notre situation, ils sont donc très efficaces.» Au fil du temps, les experts RH deviennent de plus en plus en demande, les coûts de personnel montent en flèche et le développement (et le respect) des managers décline, et, c’est de même pour les gouvernants. De plus, le déplacement des structures de fardeau sous-tend souvent des dérives involontaires dans l’orientation stratégique et l’érosion de la position concurrentielle ou économique.

Un problème sous-jacent génère des symptômes qui demandent de l’attention. Mais le problème sous-jacent est difficile à résoudre pour les gens, soit parce qu’il est obscur ou coûteux à affronter. Ainsi, les gens «transfèrent le fardeau» de leur problème vers d’autres solutions, des solutions faciles et bien intentionnées qui semblent extrêmement efficaces. Malheureusement, les «solutions» plus faciles n’améliorent que les symptômes; elles laissent le problème sous-jacent inchangé. Le problème sous-jacent s’aggrave, passe inaperçu car les symptômes disparaissent apparemment et le système perd toutes les capacités dont il disposait pour résoudre le problème sous-jacent.

Méfiez-vous de la solution symptomatique. Les solutions qui ne traitent que les symptômes d’un problème, et non les causes fondamentales, ont au mieux des avantages à court terme. À long terme, le problème refait surface et il y a une pression accrue pour la réponse symptomatique. Pendant ce temps, la capacité de solutions fondamentales peut s’atrophier. N’est-ce pas le cas de la gouvernance et des organisations algériennes depuis des décennies ?

Les déplacements des structures du fardeau sont courants dans nos vies personnelles et organisationnelles. Ils entrent en jeu lorsqu’il y a des « symptômes de problèmes » évidents qui appellent l’attention et des « solutions » rapides et prêtes qui peuvent faire disparaître ces symptômes, au moins pendant un certain temps.

Considérez, par exemple, le problème du stress qui survient lorsque notre charge de travail personnelle augmente au-delà de nos capacités pour y faire face efficacement. Nous jonglons avec le travail, la famille et la communauté dans un flou d’activité sans fin. Si la charge de travail augmente au-delà de nos capacités (ce qui a tendance à se produire pour nous tous), la seule solution fondamentale est de limiter la charge de travail. Cela peut être difficile, cela peut vouloir dire renoncer à une promotion qui entraînera plus de déplacements. Ou cela peut signifier le déclin d’un poste au sein d’une organisation. Cela signifie prioriser et faire des choix. Au lieu de cela, les gens sont souvent tentés de jongler plus rapidement soulageant le stress avec une forme plus bénigne de «réduction du stress» comme l’exercice ou la méditation. Mais, bien sûr, cela ne résout pas vraiment le problème du surmenage, il ne fait que masquer le problème en soulageant temporairement le stress et le problème revient. Insidieusement, le déplacement de la structure du fardeau, s’il n’est pas interrompu, génère des forces qui ne sont que trop familières dans la société contemporaine. Ce sont les dynamiques de l’évitement, dont le résultat est une dépendance croissante, et finalement la dépendance.

Le déplacement de la structures du fardeau se cache derrière de nombreuses « solutions » qui semblent fonctionner efficacement, mais vous laissent néanmoins un sentiment mal à l’aise qu’elles n’ont pas tout à fait réglé le problème. Les managers peuvent croire à la délégation du travail à des subordonnés, mais dépendent encore trop de leur propre capacité à intervenir et à « gérer les choses » au premier signe de difficulté, de sorte que le subordonné n’acquiert jamais l’expérience nécessaire pour faire le travail. Les entreprises qui perdent des parts de marché au profit de concurrents étrangers peuvent demander une protection tarifaire et se retrouver dans l’impossibilité de fonctionner sans elle. Un pays du tiers monde, incapable de faire face à des choix difficiles pour limiter les dépenses publiques en fonction de ses recettes fiscales, se retrouve à générer des déficits « financés » par l’impression de la monnaie et l’inflation. Au fil du temps, l’inflation devient un mode de vie, de plus en plus d’aide gouvernementale est nécessaire et les déficits chroniques sont considérés comme inévitables.

Pour moi, le résultat en bout de ligne de la pensée systémique est un levier, c’est-à-dire voir où les actions et les changements dans les structures peuvent conduire à des améliorations significatives et durables. Souvent, l’effet de levier suit le principe de l’économie des moyens dans le sens où les meilleurs résultats ne proviennent pas d’efforts à grande échelle mais de petites actions bien ciblées. Nos façons de penser non systémiques sont si préjudiciables précisément parce qu’elles nous amènent constamment à nous concentrer sur des changements à faible effet de levier du fait que nous nous concentrons sur les symptômes où le stress est le plus important. Nous réparons ou améliorons les symptômes. Mais de tels efforts ne font qu’améliorer la situation à court terme, au mieux, et pire à long terme.

Il est difficile d’être en désaccord avec le principe de l’effet de levier. Mais l’effet de levier dans la plupart des systèmes de la vie réelle, comme la plupart des organisations, n’est pas évident pour la plupart des acteurs de ces systèmes. Ils ne voient pas les « structures » qui sous-tendent leurs actions. Le but des archétypes de systèmes, tels que les limites de la croissance et le déplacement de la charge, est d’aider à voir ces structures et ainsi trouver l’effet de levier, en particulier au milieu des pressions et des courants croisés des situations d’affaires réelles.