Pourquoi les visions partagées sont importantes?

Il est impossible d’imaginer les réalisations de la construction de grandes entreprises telles que Ford ou Apple en l’absence de vision partagée. Theodore Vail, de AT&T, avait une vision du service téléphonique universel qui prendrait cinquante ans à réaliser. Henry Ford envisageait des gens ordinaires, pas seulement les riches, possédant leurs propres automobiles. Steven Jobs, Steve Wozniak et leurs cofondateurs d’Apple ont vu la puissance de l’ordinateur pour autonomiser les gens. Il est également impossible d’imaginer l’ascension rapide d’entreprises japonaises telles que Komatsu (qui est passée d’un tiers de la taille de Caterpillar à son équivalent en moins de deux décennies), Canon (qui est passé de rien à la part de marché mondiale, de Xerox reprographie dans le même laps de temps), ou Honda s’ils n’avaient pas toutes été guidés par des visions du succès global. Ce qui est le plus important, c’est que les visions de ces individus soient véritablement partagées entre les personnes à tous les niveaux de leurs entreprises, concentrant les énergies de milliers de personnes et créer une identité commune entre des personnes extrêmement diverses.

De nombreuses visions partagées sont extrinsèques, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur la réalisation de quelque chose par rapport à un étranger, comme un concurrent. Par exemple, la vision de Pepsi vise explicitement à battre Coca-Cola. Pourtant, un objectif limité à vaincre un adversaire est transitoire. Une fois la vision atteinte, elle peut facilement migrer vers une posture défensive de «protéger ce que nous avons, de ne pas perdre notre position de numéro un». De tels objectifs défensifs suscitent rarement la créativité et l’enthousiasme de construire quelque chose de nouveau. Un maître dans les arts martiaux ne se concentre probablement pas tant sur «vaincre tous les autres» que sur ses propres normes internes intrinsèques d’«excellence». Cela ne signifie pas que les visions doivent être intrinsèques ou extrinsèques. Les deux types de vision peuvent coexister. Mais s’appuyer sur une vision qui est uniquement fondée sur la défaite d’un adversaire peut affaiblir une organisation à long terme.

Kazuo Inamori de Kyocera exhorte les employés « à regarder en eux », à découvrir leurs propres normes internes. Il fait valoir, tout en s’efforçant d’être numéro un dans son domaine, qu’une entreprise peut viser à être « meilleure » que les autres ou « meilleure » dans son domaine. Mais sa vision est que Kyocera devrait toujours viser la «perfection» plutôt que d’être simplement «le meilleur».

Une vision partagée, en particulier intrinsèque, élève les aspirations des gens. Le travail fait partie de la poursuite d’un objectif plus large incarné dans les produits ou services des organisations comme ccélérer l’apprentissage par le biais d’ordinateurs personnels, mettre le monde en communication grâce au service téléphonique universel ou promouvoir la liberté de mouvement à travers l’automobile personnelle. Le but plus large peut également être incarné dans le style, le climat et l’esprit de l’organisation. Le PDG à la retraite de la société de meubles Herman Miller, a déclaré que sa vision pour Herman Miller était « d’être un cadeau pour l’esprit humain! », Ce qui signifiait non seulement les produits d’Herman Miller, mais aussi les gens, son atmosphère et son plus grand engagement envers des environnements de travail productifs et esthétiques.

Les visions sont exaltantes. Elles créent l’étincelle, l’excitation qui sort une organisation du banal. Dans une entreprise, une vision partagée change la relation des gens avec l’entreprise. Une vision partagée est la première étape pour permettre aux gens qui se méfiaient les uns des autres pour commencer à travailler ensemble. Ça crée une commune identité. En fait, le sens commun de l’objectif, de la vision et des valeurs opérationnelles d’une organisation établit le niveau de base le plus commun. À la fin de sa carrière, le psychologue Abraham Maslow a étudié des équipes très performantes. L’une de leurs caractéristiques les plus frappantes était la vision et le but partagés. Maslow a observé que dans des équipes exceptionnelles, la tâche n’était plus séparée de soi, mais plutôt le soi s’est identifié à cette tâche si fortement que vous ne pourriez pas définir son vrai moi sans inclure cette tâche.

Les visions partagées forcent le courage si naturellement que les gens ne réalisent même pas l’étendue de leur courage. Le courage fait simplement tout ce qui est nécessaire pour réaliser la vision. En 1961, John Kennedy a articulé une vision qui émergeait depuis de nombreuses années parmi les dirigeants du programme spatial américain : avoir un homme sur la lune d’ici la fin de la décennie 1960. Cela a conduit à d’innombrables actes de courage et d’audace. Une histoire moderne de Spartacus s’est produite au milieu des années 1960 aux laboratoires Draper du MIT. Le laboratoire était l’entrepreneur principal de la NASA pour le système de navigation et de guidage inertiel destiné à guider les astronautes d’Apollo vers la lune. Plusieurs années après le début du projet, les directeurs de laboratoire sont devenus convaincus que leurs spécifications de conception d’origine étaient erronées. Cela représentait une gêne potentielle considérable, car plusieurs millions de dollars avaient déjà été dépensés. Au lieu d’essayer de trouver une solution rapide, ils ont demandé à la NASA de dissoudre le projet et de recommencer. Ils ont risqué non seulement leur contrat mais leur réputation. Mais aucune autre action n’était possible. Leur raison d’être était incarnée dans une vision simple : avoir un homme sur la lune à la fin de la décennie. Ils feraient tout ce qu’il fallait pour réaliser cette vision.

Apple Computer au milieu des années 1980, lorsque toute la petite industrie informatique s’est ralliée au PC de IBM, a persévéré dans sa vision d’un ordinateur que les gens pouvaient comprendre intuitivement, un ordinateur qui représentait la liberté de penser par soi-même. En cours de route, Apple a non seulement refusé l’opportunité « sûre » d’être un fabricant leader de « clones » de PC, mais ses dirigeants ont renoncé à une innovation dont ils avaient été les pionniers : l’architecture ouverte, où les gens pouvaient ajouter leurs propres composants. Cela ne convenait pas à un ordinateur facile à utiliser. Stratégiquement, le changement a porté ses fruits dans le profil et la réputation d’une entreprise que même les principaux fabricants de «clones», comme Compaq, n’ont jamais pu égaler. Le Macintosh d’Apple n’était pas seulement facile à utiliser, il est devenu un nouveau standard de l’industrie et a fait du plaisir une priorité dans l’informatique personnelle.

Vous ne pouvez pas avoir une organisation apprenante sans vision partagée. Sans une traction vers un objectif que les gens veulent vraiment atteindre, les forces en faveur du statu quo peuvent être écrasantes. La vision établit un objectif global. La hauteur de la cible oblige de nouvelles façons de penser et d’agir. Une vision partagée fournit également un gouvernail pour maintenir le processus d’apprentissage sur la bonne voie lorsque les contraintes se développent. L’apprentissage peut être difficile, voire douloureux. Avec une vision partagée, nous sommes plus susceptibles d’exposer nos façons de penser, de renoncer à des opinions profondément ancrées et de reconnaître les lacunes personnelles et organisationnelles. Tous ces problèmes semblent insignifiants par rapport à l’importance de ce que nous essayons de créer. En présence de grandeur, la mesquinerie disparaît. En l’absence d’un grand rêve, la mesquinerie prévaut.

La vision partagée favorise la prise de risques et l’expérimentation. Lorsqu’on est plongé dans une vision on sait ce qui doit être fait. Mais on ne sait souvent pas comment le faire. Vous menez une expérience parce que vous pensez que cela vous y mènera. Ça ne marche pas. Nouvelle entrée. Nouvelles données. Vous changez de direction et exécutez une autre expérience. Tout est une expérience, mais il n’y a aucune ambiguïté. Il est parfaitement clair pourquoi vous le faites. Les gens ne disent pas, «donnez-moi une garantie qu’elle fonctionnera. Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.

Enfin, la vision partagée répond à l’un des principaux casse-têtes qui a contrecarré les efforts pour développer la pensée systémique en management : Comment favoriser un engagement à long terme?  »

Pendant des années, les penseurs de systèmes se sont efforcés de persuader les managers qu’à moins de maintenir une orientation à long terme, ils auront de gros ennuis. Avec beaucoup de vigueur, nous avons fait du prosélytisme sur les conséquences «meilleures pour le pire» de nombreuses interventions et sur la dynamique du «transfert du fardeau» qui résulte des corrections symptomatiques. Pourtant, j’ai assisté à peu de changements durables vers un engagement et une action à plus long terme. Personnellement, j’en suis venu à penser que notre échec n’est pas impersonnel ou manque de preuves suffisamment convaincantes. Il peut ne pas être possible de convaincre rationnellement les êtres humains d’adopter une vision à long terme. Les gens ne se concentrent pas sur le long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent.

Dans tous les cas où l’on trouve une vue à long terme opérant réellement dans les affaires humaines, il y a une vision à long terme à l’œuvre. C’est comme faire pousser un arbre, cela prend vingt cinq à cinquante ans. Les parents de jeunes enfants essaient d’établir une fondation de valeurs et d’attitudes qui serviront un adulte dans vingt ans. Dans tous ces cas, les gens ont une vision qui ne peut se réaliser que sur le long terme.

La planification stratégique, qui devrait être un bastion de la réflexion à long terme dans les entreprises et les institutions, est très souvent réactive et à court terme. Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de s’orienter davantage vers l’avenir, la plupart des gestionnaires, une fois pressés, admettront que leurs plans stratégiques se concentrent plus sur les problèmes d’aujourd’hui que sur les opportunités de demain. En mettant l’accent sur une analyse approfondie des forces et des faiblesses des concurrents, des niches de marché et des ressources de l’entreprise, la planification stratégique typique ne parvient pas à la seule réalisation qui favoriserait des actions à plus long terme. Il faut fixer «un objectif digne de l’engagement.

Cependant, avec toute l’attention accordée à cette composante de l’apprentissage en entreprise, la vision est encore souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable. Les leaders visionnaires sont des héros cultes. S’il est vrai qu’il n’y a pas de formule pour «comment trouver votre vision», il existe des principes et des directives pour construire une vision partagée. Il y a une discipline de construction de vision qui émerge et des outils pratiques pour travailler avec des visions partagées. Cette discipline étend les principes et les idées de la maîtrise personnelle au monde de l’aspiration collective et de l’engagement partagé.