Les trois disciplines de la pratique de l’innovation

Peter Drucker a présenté avec élégance les trois ingrédients de la discipline de l’innovation : 1) se concentrer sur la mission, 2) définir des résultats significatifs et 3) effectuer une évaluation rigoureuse. Mais si cela semble si simple, pourquoi est-il si difficile pour les enterprises et les institutions d’innover?

Il y a deux explications possibles, représentant des visions du monde radicalement différentes. Ces perspectives opposées ont été clarifiées pour la première fois il y a près de 40 ans par Douglas McGregor dans son révolutionnaire « human Side of Enterprise » : Théorie X (les employés comme peu fiables et non engagés, à la recherche d’un salaire) contre Théorie Y (les employés en tant qu’adultes responsables qui souhaitent contribuer).

Une des difficultés rencontrées pour innover est que la plupart des gens ne se soucient pas vraiment de l’innovation. Après tout, la Théorie X est toujours la philosophie dominante dans la plupart des grandes entreprises et institutions, certainement dans le monde des affaires algériennes. Peu de personnes en position d’autorité admettraient ce point de vue, mais nos pratiques démentent nos valeurs épousées. Si nous regardons honnêtement la façon dont les organisations gèrent les gens, la plupart semblent fonctionner avec la conviction que les gens ne peuvent pas travailler sans supervision attentive. Nous traitons l’entreprise comme une machine à gagner de l’argent plutôt que comme une communauté vivante. Par conséquent, nous considérons les gens comme des «ressources humaines» attendant d’être employés (ou sans emploi) aux besoins des organisations. Le mot ressource signifie littéralement «se tenir en réserve, en attendant d’être utilisé.»

Du point de vue de la théorie X, les institutions ne parviennent pas à innover parce que la plupart des gens n’ont pas le désir d’innover, ainsi donc on oublie la théorie de l’innovation de Drucker. La réponse à ce problème est simple : trouver des personnes plus compétentes, mais c’est une histoire sans fin. « Nous n’avons pas les bonnes personnes » est une excuse qui convient à toutes les époques et à toutes les circonstances, c’est un refuge pour les faibles. De plus, cela masque la tâche fondamentale des dirigeants d’aider les gens à faire plus ensemble qu’ils ne le pourraient individuellement.

Si, d’autre part, nous adoptons la perspective de la théorie Y, que la plupart des gens viennent travailler (ou du moins sont venus travailler à un moment donné) désireux vraiment de faire une différence, de gagner, comme le dit Peter Drucker, un « retour sur leur citoyenneté », alors l’échec de l’innovation devient un plus grand puzzle. On ne peut pas mettre à pied le fait de ne pas avoir les bonnes personnes. Cela doit avoir plus à voir avec les raisons pour lesquelles les trois pratiques de base de Drucker sont plus difficiles qu’il n’y paraît. Cela exige que nous essayions de comprendre comment il est possible que de bonnes personnes, désireuses d’apprendre et d’innover, ne parviennent pas à produire ce qu’elles veulent.

A suivre…..