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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Première discipline de la pratique de l’innovation : Connaître son but

Nous pouvons commencer par chercher de toute façon ce que nous entendons par mission. Il est très difficile de se concentrer sur ce que vous ne pouvez pas définir, et de par mon expérience est qu’il peut y avoir une réflexion très floue sur la mission, la vision et les valeurs.

La plupart des organisations ont aujourd’hui des énoncés de mission, des déclarations d’objectifs, des visions officielles et de petites cartes avec les valeurs de l’organisation. Mais peu d’entre nous peuvent affirmer que l’énoncé de mission de notre organisation a transformé l’entreprise. Et, il y a eu un cynisme compréhensible autour d’idéaux élevés qui ne correspondent pas aux réalités de la vie organisationnelle.

Le premier obstacle à la compréhension de la mission est un problème de langage. De nombreux dirigeants utilisent la mission et la vision de manière interchangeable, ou pensent que les mots – et les différences entre eux – importent peu. Mais les mots comptent. La langue est désordonnée par nature, c’est pourquoi nous devons être prudents dans la façon dont nous l’utilisons. En tant que dirigeants, après tout, nous n’avons pas grand-chose d’autre avec qui travailler. Nous n’utilisons généralement pas de marteaux et de scies, d’équipement lourd ou même d’ordinateurs pour faire notre vrai travail. L’essence du leadership – ce que nous faisons avec 98% de notre temps – est la communication. Pour maîtriser toute pratique managériale, il faut commencer par apporter de la discipline au domaine dans lequel nous passons la plupart de notre temps, le domaine des mots.

Le dictionnaire – qui, contrairement à l’ordinateur, est un outil de leadership essentiel – contient plusieurs définitions du mot mission. Le plus approprié ici est «le but, la raison d’être». La vision, en revanche, est «une image ou une image de l’avenir que nous cherchons à créer», et les valeurs expriment la façon dont nous avons l’intention de vivre dans la poursuite de notre mission. Paradoxalement, si la mission d’une organisation est vraiment motivante, elle n’est jamais vraiment réalisée. La mission fournit une orientation, pas une liste de contrôle des réalisations. Elle définit une direction, pas une destination. Elle indique aux membres d’une organisation pourquoi ils travaillent ensemble, comment ils entendent contribuer au monde. Sans sens de la mission, il n’y a aucun fondement pour établir pourquoi certains résultats escomptés sont plus importants que d’autres.

Mais il y a une grande différence entre avoir un énoncé de mission et être vraiment basé sur la mission. Être véritablement basé sur la mission signifie que les décisions clés peuvent être renvoyées à la mission, c’est-à-dire notre raison d’être. Cela signifie que les gens peuvent et doivent s’opposer aux décrets de gestion qu’ils ne considèrent pas comme liés à la mission. Cela signifie que penser et clarifier continuellement la mission est l’affaire de tous car elle exprime les aspirations et l’identité fondamentale d’une communauté humaine. En revanche, la plupart des énoncés de mission sont de belles idées qui peuvent avoir un sens pour quelques-uns mais qui communiquent peu à la communauté dans son ensemble. Dans la plupart des organisations, personne ne songerait à contester une décision de gestion au motif qu’elle ne sert pas la mission. En d’autres termes, la plupart des organisations servent les personnes au pouvoir plutôt qu’une mission.

Cela donne également une idée de la raison pour laquelle il est si difficile d’être basé sur une mission. Elle va au cœur du pouvoir et de l’autorité. C’est profondément radical. Elle dit, en substance, que les personnes en position d’autorité ne sont pas la source de l’autorité. Elle dit plutôt que la source du pouvoir légitime dans l’organisation est ses idées directrices. La pierre angulaire d’un système de gouvernance véritablement démocratique n’est pas le vote ou tout autre mécanisme particulier. C’est la conviction que le pouvoir découle finalement des idées, pas des personnes. Être vraiment basé sur la mission, c’est être démocratique de cette manière, rendre la mission plus importante que le patron, ce que peu d’entreprises et institutions ont encore démontré leur capacité à faire.

Bien que cela puisse plaire à nos idéaux, vivre de cette façon est extrêmement difficile. Nous sommes tous des autoritaires de placard. Pour la plupart d’entre nous, c’est le seul système de gestion que nous ayons jamais connu, à partir de l’école. Être basé sur une mission et être guidé par des valeurs, c’est maintenir des normes élevées par rapport auxquelles le comportement de chaque personne peut être jugé. De plus, la mission est intrinsèquement floue, abstraite. Il est tellement plus facile de prendre des décisions basées sur «les chiffres», l’habitude et les émotions non examinées. Pour être basé sur la mission, tout le monde doit penser en permanence.

Mais cela peut être fait, et quand cela est fait, cela peut fonctionner. La plus grande entreprise commerciale au monde, en termes de valeur marchande, n’est pas Microsoft, général Electric ou Matsushita. Il s’agit de « Visa International », dont le volume annuel dépassait 1,25 billion de dollars en 1997. Si les bilans des produits de « Visa » de ses différentes organisations membres étaient combinés et évalués selon les pratiques bancaires courantes, on estime que sa valeur marchande dépasserait 333 milliards de dollars. Mais Visa International n’est pas une entreprise typique. C’est un réseau de 20 000 propriétaires-membres, qui sont à la fois «clients, fournisseurs et concurrents» les uns des autres. Le système de gouvernance innovant de « Visa » est né d’un effort extraordinaire pour clarifier le but, qui, après plusieurs années, a émergé comme : « créer le premier système mondial d’échange de valeur. » Le véritable objectif de clarification et les principes qui élaborent nos croyances les plus profondes peuvent être le travail le plus difficile que vous ne ferez jamais. Mais sans cela, il n’y a aucun moyen de créer une entreprise ou une institution qui puisse véritablement s’auto-organiser, où vous pouvez équilibrer la fonction de prise de décision et le contrôle largement répartis au niveau le plus local avec la cohérence et la cohésion à n’importe quelle échelle à l’échelle globale.

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