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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Troisième discipline de la pratique de l’innovation : Évaluer les résultats

La troisième dimension de la pratique de l’innovation est l’évaluation. Nous devons continuellement évaluer comment utiliser au mieux nos maigres ressources. En tant que gestionnaires, nous savons tous ce qu’est l’évaluation,  c’est l’une des activités fondamentales de tout le management.

L’évaluation comporte deux volets : la mesure et l’interprétation. Le problème est que la deuxième composante, plus difficile, de l’évaluation – l’interprétation – nécessite la compréhension, la participation et la présence physique. Les mesures statistiques d’une activité peuvent être décevantes, mais si vous êtes réellement impliqué, vous pouvez voir que les gens sont engagés et apprennent. Ils peuvent être au bord d’une percée. Une évaluation incomplète ou prématurée détruit l’apprentissage. Les managers tirent toujours les radis pour voir comment ils grandissent. Ainsi, l’évaluation porte essentiellement sur la sensibilisation et la compréhension sans lesquelles tout ensemble de mesures peut induire en erreur. Une personne assise à l’extérieur pour juger, plutôt que de bien comprendre, peut rendre impossible une évaluation efficace.

Mais avec la prise de conscience vient encore un autre problème : après avoir évalué les résultats, nous devons être prêts à abandonner ce qui ne fonctionne pas. L’abandon précède souvent l’innovation. Il efface les ponts pour essayer quelque chose de nouveau. Encore une fois, cela semble si simple. Pourtant, combien d’entre nous ont déjà constaté qu’il est difficile pour les organisations d’abandonner ce qui ne fonctionne pas? Arrêter de faire quelque chose qui a été fait depuis des années? N’est-ce pas le cas de notre Algérie ? Prétendre à une nouvelle Algérie sans abandonner ce qui ne fonctionne pas depuis 50 ans est un mirage ! Retirer une personne d’un poste qui n’a vraiment pas de crédibilité auprès de ses collègues? Je m’inquiète pour les organisations qui ne peuvent pas licencier une personne mais qui peuvent en licencier mille. Il y a de bonnes raisons pour lesquelles l’abandon est une pratique organisationnelle difficile.

La première étape dans la pratique de l’abandon est l’ouverture, c‘est-à-dire la création d’un environnement dans lequel, à un moment critique, quelqu’un peut dire à un patron, « cela ne fonctionne pas. » Construire une culture dans laquelle les gens peuvent exprimer leurs opinions sans crainte de représailles est un énorme défi pour la plupart des organisations.

Combien de fois, par exemple, avez-vous remarqué que lorsqu’un groupe de personnes se réunit de manière informelle la veille d’une réunion, leur conversation ne ressemble presque pas à la discussion du même groupe lors de la réunion officielle du lendemain? À combien de réunions avez-vous assisté où la vraie réunion a lieu non pas dans la salle de conférence mais dans le couloir ou la salle de repos par la suite, lorsque les mêmes personnes qui ont posé beaucoup de questions intelligentes lors de la réunion disent : «Quelle absurdité». En outre, lorsque les gens se sentent suffisamment en sécurité pour parler ouvertement lors d’une réunion, les initiés, ceux qui sont le plus en ligne, ont tendance à ignorer ce qui est dit. Lorsque, par exemple, un individu, dit au patron que quelque chose ne fonctionne pas, vous voyez à quelle vitesse une organisation apparemment ouverte peut rejeter les nouvelles indésirables.

Je n’ai jamais vu d’institution qui ne soit pas profondément affligée de ces dynamiques. Même les sociétés les mieux gérées au monde sont loin de leur plein potentiel, principalement parce que les gens savent que la réunion officielle n’est pas le lieu où les questions sont vraiment discutées ou décidées.

Le test décisif pour mesurer l’ouverture est simple : à quelle vitesse les mauvaises nouvelles remontent-elles? Dans la plupart des organisations, les bonnes nouvelles remontent plus vite que la vitesse de la lumière. Mais l’échec est nié avant que le mot puisse être prononcé : « quel échec? Ce n’était pas un échec, nous n’avions tout simplement pas assez de financement. » Ne vous y trompez pas, le processus d’innovation est un processus d’échec. Par nature, l’innovation est un processus d’apprentissage continu. Vous devez expérimenter, évaluer, réfléchir sur la mission, identifier les résultats, expérimenter un peu plus. Pourtant, dès le plus jeune âge à l’école et en continuant à travailler, nous avons été formés pour éviter l’échec, et donc le véritable apprentissage.

Enseigner aux gens intelligents comment apprendre est le problème fondamental de l’apprentissage dans les organisations. La plupart des gens dans les organisations sont assez intelligents, mais que pour réussir, ils ont appris à trouver les bonnes réponses et à masquer les mauvaises. Cela sape les compétences d’enquête essentielles à l’innovation et au leadership réel, car ces compétences tournent autour de la façon de «découvrir» ce qui ne fonctionne pas d’une manière qui n’invoque pas la défensive.

Par exemple, j’ai eu l’occasion de voir une équipe de direction composée de personnes exceptionnellement brillantes et engagées discuter des problèmes clés auxquels est confrontée une grande société. En trois heures, pas une seule vraie question n’est posée. Bien sûr, des questions triviales sont posées.

Une véritable enquête commence lorsque les gens posent des questions auxquelles ils n’ont pas de réponse. C’est rare dans les organisations. Dans la plupart des grandes entreprises et des institutions, les gens se hissent au sommet parce qu’ils sont très bons dans une combinaison de deux facteurs : le mérite et l’esprit de jeu. Dans une bonne organisation, le mélange peut être 50/50 et dans une grande il peut être 80/20. Le problème est que même les meilleurs dirigeants – ceux qui créent une impression formidable et obtiennent des résultats – en savent très peu. Dans le monde d’aujourd’hui, comment pouvaient-ils en savoir beaucoup? De toute évidence, les organisations veulent des personnes à tous les niveaux qui peuvent produire des résultats. Mais souvent, l’acte le plus important du leadership exécutif est la capacité de poser une question qui n’a pas été posée auparavant, la capacité de s’enquérir, pas seulement de dicter ou de défendre. Malheureusement, la plupart des personnes occupant des postes de direction sont excellentes en matière de plaidoyer mais médiocres en matière d’enquête ou de diagnostic.

Ce ne sont là que quelques-uns des problèmes liés à une évaluation efficace. Il s’agit d’un problème extraordinairement complexe, avec des problèmes intellectuels complexes : « comment savons-nous combien de temps les radis devraient prendre pour grandir? », des problèmes émotionnels complexes (qui n’est pas attaché aux idées auxquelles ils croient, dont beaucoup ont tort?), des problèmes interpersonnels complexes « je ne voulais pas lui dire ce que je pense vraiment parce que cela nuirait à ses sentiments » et des problèmes politiques complexes. C’est une chose pour une organisation d’abandonner les pratiques qui ne fonctionnent pas et c’est une autre pour le reste d’entre nous qui ne peut apprendre que de ses pairs.

Pour ces raisons, l’évaluation est une initiative de recherche fondamentale au sein de la nouvelle société pour l’apprentissage organisationnel ou organisation apprenante. Des entreprises, des chercheurs et des consultants de premier plan travaillant ensemble pour faire progresser l’état de l’art de la façon dont les organisations apprennent. Nous en venons à croire qu’il y a une grande différence entre «l’évaluation pour l’apprentissage» et «l’évaluation pour l’évaluation». Parce que la plupart des évaluations que nous avons rencontrées dans nos vies étaient celles-ci, le mot même tend à invoquer la défensive. Mais aucun apprentissage ne peut avoir lieu sans une évaluation continue. La clé est que l’évaluation est faite par les apprenants et le but est d’apprendre, c’est-à-dire d’améliorer la capacité de produire les résultats escomptés, pas de juger quelqu’un d’autre.

Ensemble, la mission, la vision et l’évaluation créent une écologie, un ensemble de relations fondamentales formant le fondement d’un véritable leadership. Ces outils permettent aux gens, quel que soit leur titre d’emploi, de contribuer à façonner leur avenir. L’échec des institutions de l’ère industrielle à adopter les trois composantes de l’innovation montre jusqu’où il reste à faire pour relever le défi du siècle prochain. De plus, l’innovation est une «discipline», un mot ayant sa racine dans la discipline latine, l’un des mots les plus anciens pour «apprendre». Beaucoup ont du talent, mais un véritable apprentissage nécessite de la discipline, le processus par lequel nous tirons notre potentiel de l’engagement, de la pratique, de la passion, de la patience et de la persévérance.

C’est un processus difficile, mais il y a lieu d’espérer. La discipline de l’innovation est pratiquée avec succès dans de nombreux domaines des affaires humaines, notamment les arts et les sciences. Il est intéressant de noter que lorsqu’elle est pratiquée efficacement, elle le fait invariablement au sein des communautés, parmi des individus divers qui partagent un objectif commun. Les communautés énergisées, par exemple, caractérisent la plupart des périodes d’innovation dans les arts, comme la naissance de l’impressionnisme, de la danse moderne ou du jazz. De même, la science à son meilleur est une entreprise intensément collaborative; même lorsque les «collaborateurs» sont des individus forts en concurrence les uns avec les autres, leur concurrence se produit au sein d’une communauté de médiation plus large. De même les organisations, la véritable innovation est souvent beaucoup plus collaborative qu’il n’y paraît au premier abord. Par exemple, des études ont montré que bon nombre des meilleures innovations de nouveaux produits proviennent des clients. Le problème est que la plupart des entreprises et des institutions ne sont pas organisées pour exploiter cette source de pensée innovante.

Je suppose que pour maîtriser la discipline de l’innovation, il faudra que les organisations travaillent ensemble et apprennent les unes des autres. Nous devons apprendre à faire ce que les artistes ont fait pendant des millénaires, ce que les scientifiques font quand la science fonctionne. Pour faire quelque chose de nouveau, les gens éprouvent invariablement des périodes d’inconfort profond. Il est préférable de faire face à la menace et à l’incertitude qu’apportent ces changements, et non isolément. Nous sommes tous accros au maintien du contrôle, à l’évitement des échecs, à faire les choses comme nous l’avons toujours fait. On ne peut pas s’en empêcher. Et nous avons besoin les uns des autres pour briser cette habitude.

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