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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Une vision viable pour le pays est une nécessité de survie

Ce qui est frappant lorsque j’écoute les gens qui incarnent le leadership des organisations entrepreneuriales ou gouvernementales est le fait qu’ils ne manquent pas de conseils sur le constat des effets, que tout le monde n’ignore pas, avec une communication qui n’apporte rien de nouveau. Mais aucune stratégie viable pour l’élimination des effets néfastes présentés. Même si stratégie il ya – on ne peut donner l’attribut « stratégie » à de l’improvisation – étant porteur d’un autre paradigme, j’ai du mal à faire le lien entre les tactiques, c’est-à- dire le comment, qu’ils préconisent et la stratégie. Il ya pénurie bien réelle sur les tactiques nécessaires pour mettre la stratégie en place. Et, honnêtement, si nous ne savons pas les tactiques, alors comment diable peut-on vraiment connaître la stratégie qui va de pair avec la tactique ?  Stratégie et tactique sont intimement liées. Par exemple, qu’elle est la tactique la plus adéquate qui fera sortir notre pays de sa crise multidimensionnelle? De plus, ce leadership a-t-il réellement comprit les enjeux de la bonne gouvernance? Et, sur quoi ces projets devraient-ils porter? Quelles sont les contraintes qui limitent la performance économique du pays qui doivent être levées?

Aussi, je trouve cela très étrange, ils ne manquent pas de conseils sur la bonne gouvernance, mais ils présentent une pénurie très apparente sur ce qui concerne les gens, c’est-à-dire les aspects humains d’une part, et le comment faire d’autre part. Néanmoins, l’information existe, elle est pragmatique, et elle est très réussie.  Ils ont juste besoin de savoir où elle est, et ils ont juste besoin de savoir comment en faire usage. 

Sans vision un pays se meurt et les gens périssent. Jamais notre pays ne s’est retrouvé avec tant de « fardeaux ». Déplacer les « fardeaux » n’est pas sage à long terme et d’une inconscience néfaste. Il ya bien un adage de chez nous qui dit : « Ahyini lyoul wa ktalni ghadwa » (donner moi de la vie aujourd’hui et tuer moi demain), penser ainsi de la part du leadership est contre nature. La sagesse dit qu’il faut être fort aujourd’hui pour être fort demain.

Pour être fort aujourd’hui et demain il faut une vision viable bâti par des « architectes » qui ont déjà de l’expérience prouvée et non pas par des « maçons ». Il ne s’agit pas de replâtrer l’édifice Algérie mais bel et bien de reconcevoir ses fondations. Pour cela il faut un autre leadership, d’autres connaissances et d’autres expériences.

Une vision et un plan stratégique viables devraient être des sujets qui doivent inquiéter tous les algériens, en premier lieu les gouvernants. Comme l’avait déjà dit Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ».  Il ne faut pas confondre les solutions à court termes, telles qu’elles sont improvisées actuellement, qui ne font que déplacer « les fardeaux » et assumer ses responsabilités de bâtir une vision viable. Le pays a besoin d’une vision viable car tous les éléments suivant sont vrais : 1) Tous les responsables gouvernementaux sont embarqués dans une initiative de produire des résultats ; 2)  Le pays performe pauvrement dans tous les domaines avec des coûts exorbitants ; 3) Le pays a besoin de définir des priorités pour allouer des enveloppes budgétaires d’investissement entre une variété d’initiatives d’amélioration. ; 4) Le Hirak (la révolution tranquille) a fait en sorte que les gouvernants ce sont brusquement trouvés dans l’obligation de définir des buts/objectifs à court et long terme sur le plan de la performance de la gouvernance du pays.  

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d’autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que le pays ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter la refondation de la gouvernance ?

Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour-le-jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N’est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels on est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est du à l’absence d’une vision et d’une planification qui font que les gouvernants soient si réactifs et dépensent beaucoup de temps et d’énergie à « éteindre des incendies » plutôt que d’être proactifs pour satisfaire les besoins des citoyens et de l’économie. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants : 1) Beaucoup d’initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d’activités, qui produisent très peu de résultats ; 2) Les initiatives ou les projets d’amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses ; 3) Quand vient le temps d’établir des priorités entre les différentes opportunités d’investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition (combien sera le montant de l’enveloppe? Et à qui la donner?  Qu’elle est la plus importante chose à travailler?) ; 4) Il n’est pas aisé de dire que le pays prospère lorsqu’on n’a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès ; 5) Il n’est pas apparent si les activités courantes conduiront le pays là où vous avez besoin d’aller, parce que personne n’est assez sûr où c’est ; et 6) Les gouvernants dépensent la plupart du temps à réagir à des crises.

Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à la situation du pays, alors, les gouvernants devraient être conscients qu’un composant critique manque : une vision et un plan stratégique viables. En d’autres termes, le pays n’a pas une vision et un plan stratégique pour conduire à une percée dans la performance de la gouvernance et la prospérité du pays.

Le deuxième obstacle qui empêche d’avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d’en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir : 1) du manque d’expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou 2) d’expériences antérieures relatives à des « faibles » exercices de vision et qui ont été improductifs. La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l’attraction, c’est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles qu’établir une vision et une planification stratégique ou entreprendre des actions permettant d’éviter des douleurs. La nécessité d’une vision et d’un plan stratégique viables est motivée, en dehors de l’échec majeur ou potentiel des affaires de gouvernance, par un besoin de développement personnel et organisationnel. Cette dernière constitue, la plupart du temps, l’élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation – c’est-à-dire passer d’une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs – la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d’une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra au pays d’atteindre cette position?

 Le troisième obstacle est relatif au savoir. Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. Qu’allons-nous faire en premier ? Avons-nous besoin d’une équipe en dehors de celle qui gère les affaires courantes du pays? Comment est-ce que vous sélectionnez l’équipe et qui sont les bons joueurs ? Comment reconnaître une vision forte et un plan stratégique faible?  Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l’exécutif ? Comment est-ce que vous communiquez aux citoyens au sujet de ce que vous faites de façon qu’ils se sentent engagés et bien informés ? Comment est-ce que vous assurez l’alignement avec les attentes des citoyens et de toutes les parties prenantes et la direction à prendre de vos affaires de gouvernance ? Gagner se savoir-faire sera critique pour le succès à créer et soutenir une vision et un plan stratégique viables.  

 Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits – conscience, désir et savoir – l’équipe, a-t-elle la capacité d’agir (compétence) sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique viables ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est complètement une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n’est pas la même chose. La pratique, ou bien l’exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d’autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification.  En effet, l’équipe a besoin d’avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique viables qui permettent au pays de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des facilitateurs. Mais, parmi tous ces gouvernants qui a l’expérience d’une vision viable en progression continue ne  serait-ce que pour une entité aussi petite qu’un magasin ?

Le facteur critique relatif au succès de votre effort de changement dans la gouvernance sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme du pays.  Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d’un changement majeur, ils seraient : 1) Le parrainage du top management et des cadres; 2)  Une vision irrésistible du futur; et 3) La gestion du changement.  Vous avez besoin aussi d’être capable de connecter la vision et les plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre. La vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement pour une nouvelle Algérie.

Les gouvernants, avec de la sincérité dans leurs convictions et du courage dans leurs engagements, qui veulent « vraiment » arrêter de combattre les incendies (à cause de l’improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d’amélioration exigent une vision et un plan stratégique viables. Pour avoir une vision, la première étape est d’identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d’initiatives de changements majeurs dans la gouvernance du pays, le succès ou l’échec dépendra de l’efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique. 

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