Sans Vision partagée et sans pensée systémique les visions meurent prématurément

Mes chères lectrices et mes chers lecteurs, vous avez remarqué que tout ce que je fais est de démystifier certaines croyances relatives au management des opérations industrielles et institutionnelles. Les croyances linéaires et les croyances systémiques représentent deux normalités de deux mondes différents, un monde qui n’existe plus et le monde contemporain d’aujourd’hui. On ne peut gérer le monde d’aujourd’hui avec les normalités du monde d’hier que ce soit pour les entreprises et pour les institutions. Le danger vient de ceux qui « croient » aux chiffres mais ne cernent pas leurs compositions et qui peuvent prendre des décisions erronées. La pensée linéaire suit des règles obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques. Vingt années d’imposture mus par un triptyque ignorance-arrogance-mépris ont accentué et accéléré  la régression du pays et sa composition sociale avec un écart abyssal par rapport aux besoins d’une prospérité maintenant et durablement. Cette imposture a favorisé la mise en avant de tout ce qui est « sourd », « muet » et « aveugle », c’est-à-dire « les limites des structures de croissance ».

Parler à des « sourds », « muets » et « aveugles » ne peut apporter aucune valeur ajoutée si ce n’est de s’épuiser. Les tenants du système de gouvernance algérien sont sourds, muets et aveugles, un triptyque extrêmement dangereux pour le développement humain et la cohésion sociale qui sont les deux conditions nécessaires au développement économique. Les « sourds », « muets » et « aveugles » n’ont aucun « sens » de l’engagement, ce qui compte pour eux c’est seulement l’implication. Comme ont dit, dans un « sandwich viande hachée omelette, la poule est impliquée à travers son œuf mais le bœuf est engagé avec son corps ». Par exemple, lorsqu’on change une dénomination à une organisation patronale mue par l’ignorance et la prédation qu’est-ce cela va changer à la nature de ses dirigeants ? Ou bien, lorsque beaucoup de responsables de ce pays vont « fuir », préférer vivre, ailleurs loin des marasmes auxquels ils ont grandement contribué à créer en jouissant du fruit de leurs prédations et corruptions. Vous allez me dire que ces gens sont engagés vis-à-vis de la prospérité du pays maintenant et durablement? Alors, pourquoi vont-ils se soigner ailleurs ? Pourquoi leurs enfants vont dans des écoles et universités ailleurs ? Pourquoi à la fin de leurs mandats vont-ils vivre ailleurs ? Vous connaissez certainement les réponses !    

Les « Sourds » ne sont jamais à l’écoute pour prendre conscience des besoins réels et effectifs qui sortiront le pays de sa régression continue. Les « Muets » ne savent pas parler effectivement à travers une vision viable et emballante du futur dont ils n’ont jamais eu d’expérience pour en bâtir. Tout ce qu’ils savent faire est le constat des effets, que tout le monde connait, ce qui dénote une méconnaissance totale des règles du leadership. Les « Aveugles » ne veulent pas voir la clarté en persistant à rester dans leur « raison ténébreuse » par peur de la « raison des lumières », un monde qui leur est inconnu. Sur cette base on peut dire que les tenants de la gouvernance algérienne sont « fous » car ils répètent et font toujours les mêmes choses en espérant d’autres résultats, et « faux » car ils incarnent des responsabilités dont ils n’ont pas les compétences exigées par le poids de leurs responsabilités dans notre monde contemporain.

On ne peut bâtir qu’une vision destructrice pour le pays quand on est sourd, muet et aveugle ou bien quand on est fou et faux. Depuis l’indépendance de l’Algérie de nombreuses visions n’ont jamais pris racine et ne ce sont pas propagées, malgré leur mérite intrinsèque. Plusieurs structures de «limites à la croissance» sont entrées en jeu pour arrêter la construction d’un élan derrière une nouvelle vision bien avant l’indépendance du pays. Comprendre ces structures peut aider considérablement à soutenir le «processus de vision».

Les visions se répandent en raison d’un processus de renforcement de la clarté, de l’enthousiasme, de la communication et de l’engagement. Au fur et à mesure que les gens parlent et se parlent, la vision devient plus claire. À mesure qu’elle devient plus claire, l’enthousiasme pour ses avantages augmente. Et, bientôt, la vision commence à se propager dans une spirale renforcée de communication et d’excitation. L’enthousiasme peut également être renforcé par les premiers succès dans la poursuite de la vision par un autre processus de renforcement potentiel.

Si le processus de renforcement fonctionnait sans entrave, il conduirait à une croissance continue de la clarté et à un engagement partagé envers la vision, parmi un nombre croissant de personnes. Mais l’un des nombreux facteurs limitants peut entrer en jeu pour ralentir ce cycle vertueux. En effet, Le processus de vision peut dépérir si, à mesure que de plus en plus de personnes s’impliquent, la diversité des points de vue dissipe l’attention et génère des conflits ingérables. Les gens voient différents futurs idéaux. Est-ce que ceux qui ne sont pas immédiatement d’accord avec la vision partagée émergente doivent changer d’avis? En concluent-ils que la vision est « figée » et ne peut plus être influencée? Sentent-ils que leurs propres visions comptent? Si la réponse à l’une de ces questions est «oui», le processus d’inscription peut s’arrêter avec une vague de polarisation croissante. Il s’agit d’une structure classique de «limites à la croissance», où le processus de renforcement de l’enthousiasme croissant pour la vision interagit avec le «processus d’équilibrage» qui limite la propagation des visions, en raison de la diversité et de la polarisation croissantes telle que montré par la figure suivante.

Il faut lire ce schéma le sens des aiguilles d’une montre autour du cercle d’équilibrage. L’enthousiasme se développe, plus de gens parlent de la vision, cette diversité de vues augmente, ce qui conduit les gens à exprimer des visions potentiellement conflictuelles. Si d’autres personnes ne parviennent pas à exprimer cette diversité, la polarisation augmente, réduisant la clarté des visions partagées et limitant la croissance de l’enthousiasme.

Dans les limites des structures de croissance, l’effet de levier réside généralement dans la compréhension des «facteurs limitants», l’objectif ou la norme implicite qui anime le processus de rétroaction équilibrée. Dans ce cas, ces facteurs limitants sont la capacité (ou l’incapacité) à enquêter sur des visions diverses de telle manière que des visions communes plus profondes émergent. La diversité des visions augmentera jusqu’à ce qu’elle dépasse la capacité de l’organisation à «harmoniser» la diversité.

Les compétences les plus importantes pour contourner ces  limites sont les compétences de «réflexion et de diagnostic» par le questionnement des «modèles mentaux». En effet, le processus de visualisation est un type spécial de processus de diagnostic. C’est un diagnostic sur l’avenir que nous cherchons vraiment à créer. S’il devient un pur processus de plaidoyer, il se traduira au mieux par la conformité et non par « l’engagement. » Aborder la vision comme un processus de diagnostic ne signifie pas que l’on doive abandonner son point de vue. Au contraire, les visions ont besoin de défenseurs solides. Mais les défenseurs qui peuvent également diagnostiquer sur les visions des autres ouvrent la possibilité que la vision évolue pour devenir « plus grande » que nos visions individuelles. Tel est le principe de l’hologramme.

Les visions peuvent également mourir parce que les gens sont découragés par la difficulté apparente à concrétiser la vision. À mesure que la clarté sur la nature de la vision augmente, la conscience de l’écart entre la vision et la réalité actuelle augmente également. Les gens deviennent découragés, incertains, voire cyniques, ce qui entraîne une baisse d’enthousiasme. Les limites de la structure de croissance du «découragement organisationnel» ressemblent à ce qui est décrit par le schéma qui suit.

Dans cette structure, le facteur limitant est la capacité des personnes dans l’organisation à «maintenir» la tension créatrice, le principe central de la maîtrise personnelle. C’est pourquoi nous disons que la maîtrise personnelle est la «pierre angulaire» du développement d’une vision partagée. Les organisations qui n’encouragent pas la maîtrise personnelle ont beaucoup de mal à favoriser un engagement soutenu envers une vision noble.

Les visions émergentes peuvent également mourir parce que les gens sont submergés par les exigences de la réalité actuelle et perdent leur concentration sur la vision. Le facteur limitant devient le temps et l’énergie pour se concentrer sur une vision, comme le montre la figure suivante :

Dans ce cas, l’effet de levier doit résider soit dans la recherche de moyens de consacrer moins de temps et d’efforts à la lutte contre les crises et à la gestion de la réalité actuelle, soit à séparer ceux qui poursuivent la nouvelle vision des responsables de la gestion de la «réalité actuelle». À bien des égards, c’est la stratégie des petits groupes qui poursuivent tranquillement de nouvelles idées hors du courant organisationnel. Bien que cette approche soit souvent nécessaire, il est difficile d’éviter de favoriser deux «camps» extrêmes polaires qui ne peuvent plus se soutenir mutuellement.

Enfin, une vision peut mourir si les gens oublient leur connexion les uns aux autres. C’est l’une des raisons pour lesquelles l’approche de la vision comme un diagnostic conjoint est si importante. Une fois que les gens cessent de demander « Que voulons-nous vraiment créer? » et commencent à faire du prosélytisme de la «vision officielle», la qualité de la conversation en cours et la qualité des relations nourries par cette conversation s’érodent. L’un des désirs les plus profonds qui sous-tendent la vision partagée est le désir d’être connecté à un objectif plus large et les uns aux autres. L’esprit de connexion est fragile. La vision partagée est sapée chaque fois que nous perdons notre respect les uns pour les autres et pour les opinions des uns et des autres. Nous seront ensuite divisés en initiés et en étrangers, c’est-à-dire, ceux qui sont de « vrais croyants » dans la vision et ceux qui ne le sont pas. Lorsque cela se produit, les conversations de « vision » ne créent plus de véritables enthousiasmes envers la vision comme le montre la figure suivante :

Le facteur limitant lorsque les gens commencent à faire du prosélytisme et perdent leur sens de la relation peuvent être le temps ou les compétences. S’il y a une grande urgence à «s’inscrire» à la nouvelle vision, les gens peuvent tout simplement ne pas percevoir qu’il est temps de vraiment parler, se parler et s’écouter les uns les autres. Cela sera particulièrement probable si les gens ne savent pas non plus comment avoir une telle conversation, comment partager leur vision de manière à ne pas faire de prosélytisme, mais encouragent les autres à réfléchir sur leurs propres visions.