Peter Drucker a présenté avec élégance les trois ingrédients de la discipline de l’innovation : 1) se concentrer sur la mission, 2) définir des résultats significatifs et 3) effectuer une évaluation rigoureuse. Mais si cela semble si simple, pourquoi est-il si difficile pour les enterprises et les institutions d’innover?

Il y a deux explications possibles, représentant des visions du monde radicalement différentes. Ces perspectives opposées ont été clarifiées pour la première fois il y a près de 40 ans par Douglas McGregor dans son révolutionnaire « human Side of Enterprise » : Théorie X (les employés comme peu fiables et non engagés, à la recherche d’un salaire) contre Théorie Y (les employés en tant qu’adultes responsables qui souhaitent contribuer).

Une des difficultés rencontrées pour innover est que la plupart des gens ne se soucient pas vraiment de l’innovation. Après tout, la Théorie X est toujours la philosophie dominante dans la plupart des grandes entreprises et institutions, certainement dans le monde des affaires algériennes. Peu de personnes en position d’autorité admettraient ce point de vue, mais nos pratiques démentent nos valeurs épousées. Si nous regardons honnêtement la façon dont les organisations gèrent les gens, la plupart semblent fonctionner avec la conviction que les gens ne peuvent pas travailler sans supervision attentive. Nous traitons l’entreprise comme une machine à gagner de l’argent plutôt que comme une communauté vivante. Par conséquent, nous considérons les gens comme des «ressources humaines» attendant d’être employés (ou sans emploi) aux besoins des organisations. Le mot ressource signifie littéralement «se tenir en réserve, en attendant d’être utilisé.»

Du point de vue de la théorie X, les institutions ne parviennent pas à innover parce que la plupart des gens n’ont pas le désir d’innover, ainsi donc on oublie la théorie de l’innovation de Drucker. La réponse à ce problème est simple : trouver des personnes plus compétentes, mais c’est une histoire sans fin. « Nous n’avons pas les bonnes personnes » est une excuse qui convient à toutes les époques et à toutes les circonstances, c’est un refuge pour les faibles. De plus, cela masque la tâche fondamentale des dirigeants d’aider les gens à faire plus ensemble qu’ils ne le pourraient individuellement.

Si, d’autre part, nous adoptons la perspective de la théorie Y, que la plupart des gens viennent travailler (ou du moins sont venus travailler à un moment donné) désireux vraiment de faire une différence, de gagner, comme le dit Peter Drucker, un « retour sur leur citoyenneté », alors l’échec de l’innovation devient un plus grand puzzle. On ne peut pas mettre à pied le fait de ne pas avoir les bonnes personnes. Cela doit avoir plus à voir avec les raisons pour lesquelles les trois pratiques de base de Drucker sont plus difficiles qu’il n’y paraît. Cela exige que nous essayions de comprendre comment il est possible que de bonnes personnes, désireuses d’apprendre et d’innover, ne parviennent pas à produire ce qu’elles veulent.

A suivre…..

Comme je l’ai déjà exprimé aux membres de mon équipe : « Ma vision n’est pas ce qui est important pour vous. La seule vision qui vous motive est votre vision. »

Des visions partagées émergent de visions personnelles. C’est ainsi qu’elles tirent leur énergie et qu’elles favorisent l’engagement. Ce n’est pas que les gens se soucient uniquement de leur intérêt personnel. En fait, les visions personnelles des gens comprennent généralement des dimensions qui concernent la famille, l’organisation, la communauté et même le monde. La vision est enracinée dans l’ensemble de valeurs, de préoccupations et d’aspirations d’un individu. C’est pourquoi le véritable souci d’une vision partagée est enraciné dans des visions personnelles. Cette simple vérité est perdue pour de nombreux dirigeants, qui décident que leur organisation doit développer une vision d’ici demain!

Les organisations désireuses de bâtir des visions partagées encouragent continuellement les membres à développer leurs visions personnelles. Si les gens n’ont pas leur propre vision, tout ce qu’ils peuvent faire est de «s’inscrire» pour quelqu’un d’autre. Le résultat est la conformité, jamais l’engagement. D’un autre côté, les personnes ayant un fort sens de l’orientation personnelle peuvent se réunir pour créer une synergie puissante vers ce que je/nous voulons vraiment.

La maîtrise personnelle est le fondement du développement de visions partagées. Cela signifie non seulement une vision personnelle, mais un engagement envers la vérité et la tension créative qui sont les caractéristiques de la maîtrise personnelle. La vision partagée peut générer des niveaux de tension créative qui vont bien au-delà des «niveaux de confort» des individus. Ceux qui contribueront le plus à la réalisation d’une vision élevée seront ceux qui peuvent «maintenir» cette tension créative, c’est-à-dire rester clair sur la vision et continuer pour enquêter sur la réalité actuelle, ce sont eux qui croient profondément en leur capacité à créer leur avenir, car c’est ce qu’ils vivent personnellement.

En encourageant la vision personnelle, les organisations doivent faire attention à ne pas empiéter sur les libertés individuelles. Personne ne peut donner à un autre «sa vision», ni la veille l’obliger à développer une vision. Cependant, il existe des actions positives qui peuvent être prises pour créer un climat qui encourage la vision personnelle. La plus direct est que les dirigeants qui ont un sens de la vision commutent cela de telle manière que les autres soient encouragés à partager leurs visions. C’est l’art du leadership visionnaire qui fait émerger la vision partagée construite à partir de visions personnelles.

Nous sommes profondément convaincus que la discipline de la construction d’une vision partagée manquera d’un fondement critique si elle est pratiquée sans la pensée systémique. La vision dépeint ce que nous voulons créer. La pensée systémique révèle comment nous avons créé ce que nous avons actuellement.

Au cours des dernières années, de nombreux dirigeants ont sauté dans le train de vision. Ils ont développé une vision d’entreprise et des énoncés de mission. Ils ont travaillé pour inscrire tout le monde dans la vision. Pourtant, les poussées attendues de la productivité et de la compétitivité n’arrivent souvent pas. Cela a conduit de nombreuses personnes à ne plus être affectées par la vision et le visioning. Le cycle de la mode a suivi son cours et le «bébé» est sur le point d’être «jeté avec l’eau du bain».

Le problème ne réside pas dans les visions partagées elles-mêmes, tant qu’elles sont développées avec soin. Le problème réside dans notre orientation réactive vers la réalité actuelle. La vision ne devient une force vivante que lorsque les gens croient vraiment qu’ils peuvent façonner leur avenir. Le simple fait est que la plupart des dirigeants et des managers ne savent pas qu’ils contribuent à créer leur réalité actuelle. Ils ne voient donc pas comment ils peuvent contribuer à changer cette réalité. Leurs problèmes sont créés par quelqu’un « là-bas, la main étrangère » ou par « le système».

Cette attitude peut être difficile à cerner car, dans de nombreuses organisations, la croyance «nous ne pouvons pas créer notre avenir» est si menaçante qu’elle ne pourra jamais être reconnue. Il y a une forte « opinion partagée » qu’être un bon manager et un bon leader signifie être « proactif », être en charge de son propre destin. Une personne qui doute publiquement que l’organisation peut réaliser ce qu’elle a décidé de faire est rapidement étiquetée «pas de notre côté» et considérée comme un problème.

Pourtant, cet optimisme « on peut faire » est un mince placage sur une vue fondamentalement réactive, parce que la plupart des organisations sont dominées par la pensée linéaire, et non pas par la pensée systémique. La prédominance de la «mentalité événementielle» indique aux gens que le nom du jeu est « réagir au changement », et non pas « générer, créer, le changement. » Une orientation d’événement finira par chasser la vision réelle, ne laissant que des «déclarations de vision» creuses, de bonnes idées qui ne sont jamais prises à cœur.

Mais les gens d’une organisation commencent à apprendre comment les politiques et les actions existantes créent leur réalité actuelle, un nouveau terrain de vision plus fertile se développe. Une nouvelle source de confiance se développe, enracinée dans une compréhension plus profonde des forces qui façonnent la réalité actuelle et où il y a un moyen d’influencer ces forces. Je me souviendrai toujours d’un gestionnaire d’une entreprise que j’ai eu l’honneur d’accompagner dans sa transformation, lorsqu’on lui a demandé ce qu’il avait appris, il a répondu : « J’ai découvert que la réalité n’est qu’une réalité parmi plusieurs. »

Vous vous souvenez peut-être du film « Spartacus », une adaptation de l’histoire d’un gladiateur/esclave romain qui a dirigé une armée d’esclaves lors d’un soulèvement en 71 avant JC. Ils ont vaincu les légions romaines deux fois, mais ont finalement été conquis par le général Marcus Crassus après une longue siège et bataille. Dans le film, Crassus dit aux mille survivants de l’armée de Spartacus : « Vous avez été des esclaves. Vous serez à nouveau des esclaves. Mais vous serez épargné de votre punition légitime de la crucifixion par la merci des légions romaines. Tout ce que vous avez à faire est de me remettre l’esclave Spartacus, car nous ne le connaissons pas de vue. »

Après une longue pause, Spartacus (joué par Kirk Douglas) se lève et dit : «Je suis Spartacus». Puis l’homme à côté de lui se lève et dit : «Je suis Spartacus». Le prochain homme se lève et dit également: « Non, je suis Spartacus. » En une minute, tout le monde dans l’armée est debout.

Peu importe que cette histoire soit apocryphe ou non, mais elle démontre une vérité profonde. Chaque homme, en se levant, a choisi la mort. Mais la loyauté de l’armée de Spartacus n’était pas envers Spartacus l’homme. Leur fidélité était à une vision partagée que Spartacus avait inspirée : l’idée qu’ils pourraient être des hommes libres. Cette vision était si convaincante qu’aucun homme ne pouvait supporter de l’abandonner et de retourner à l’esclavage.

Une vision partagée n’est pas une idée. Ce n’est même pas une idée importante comme la liberté. C’est plutôt une force dans le cœur des gens, une force hors du pouvoir impressionnant. Elle peut être inspirée par une idée, mais une fois qu’elle va plus loin, en notant si elle est suffisamment convaincante pour obtenir le soutien de plus qu’une seule personne, alors ce n’est plus une abstraction. C’est palpable. Les gens commencent à la voir comme si elle existait. Peu ou pas de forces dans les affaires humaines sont aussi puissantes qu’une vision partagée.

À son niveau le plus simple, une vision partagée est la réponse à la question: « Que voulons-nous créer? » Tout comme les visions personnelles sont des photos ou des images que les gens portent dans leur tête et leur cœur, il en va de même des images de visions partagées que les gens de toute une organisation portent. Ils créent un sentiment de communauté qui imprègne l’organisation et donne de la cohérence à diverses activités.

Une vision est vraiment partagée lorsque vous et moi avons une image similaire et nous nous engageons à les avoir les uns les autres, pas seulement à chacun de nous, individuellement, en les ayant. Lorsque les gens partagent vraiment une vision, ils sont connectés, liés par une aspiration commune. Les visions personnelles tirent leur pouvoir du souci profond d’un individu pour la vision. Les visions partagées tirent leur pouvoir d’une attention commune. En fait, nous devons en venir à croire que l’une des raisons pour lesquelles les gens cherchent à construire des visions partagées est leur désir d’être connectés dans une entreprise importante.

Une vision partagée est vitale pour l’organisation apprenante car elle fournit la concentration et l’énergie nécessaires à l’apprentissage. Alors que l’apprentissage adaptatif est possible sans vision, l’apprentissage génératif ne se produit que lorsque les gens s’efforcent d’accomplir quelque chose qui leur tient à cœur. En fait, l’idée même de l’apprentissage génératif , c’est-à-dire «élargir votre capacité à créer», semblera abstraite et dénuée de sens jusqu’à ce que les gens soient enthousiasmés par une vision qu’ils veulent vraiment accomplir.

Aujourd’hui, la «vision» est un concept familier dans le leadership d’entreprise et d’institution. Mais quand vous regardez attentivement, vous constatez que la plupart des «visions» sont la vision d’une personne (ou d’un groupe) imposée à une organisation. De telles visions, au mieux, commandent la conformité et non pas l’engagement. Une vision partagée est une vision à laquelle beaucoup de gens sont vraiment attachés, car elle reflète leur propre vision personnelle.