Les rationalisateurs sont incapables d’admettre leurs erreurs, de peur d’être considérés comme un échec ou de perdre leur emploi. En raison de leur incapacité à assumer la responsabilité des revers et des échecs, ils rationalisent leurs problèmes au lieu de faire face à la réalité. Leurs rationalisations conduisent à des distorsions et permettent aux autres de rationaliser également.

Lorsque l’on est entraîné par la rationalisation, on a tendance à blâmer les forces extérieures ou les subordonnés lorsque les choses ne vont pas dans son sens. Au début, on peut nier que les problèmes existent réellement. Lorsque l’on ne  reconnait pas leur existence et sa responsabilité à leur égard, son instinct peut être de dissimuler les problèmes ou de chercher à en diminuer la gravité. On n’est peut-être pas disposé à reconnaître même à soi-même que les choses pourraient empirer. Si la rationalisation devient une habitude, il est progressivement plus difficile de se mobiliser et d’assumer la responsabilité des problèmes. Dans des moments comme ceux-ci, les subordonnés jugent les valeurs de leurs dirigeants et déterminent s’ils sont fidèles à ce qu’ils disent croire.

Si l’on continue à rationaliser les résultats, d’autres membres de votre organisation peuvent commencer à rationaliser leurs problèmes plutôt que d’y faire face. L’impact peut se propager dans toute son équipe  ou organisation. Si c’est le cas, il deviendra difficile de responsabiliser quiconque. À ce stade, on peut commencer à transmettre une plus grande pression aux subordonnés au lieu de la moduler de manière appropriée. Lorsqu’une pression accrue ne parvient pas à produire les résultats escomptés, on peut recourir à des stratégies à court terme, telles que la réduction des coûts, des initiatives de croissance ou du renforcement de l’organisation afin d’atteindre des objectifs immédiats. On pourrait être tenté d’emprunter à l’avenir pour donner une bonne image des chiffres d’aujourd’hui ou pour étirer les règles comptables. On pourrait justifier ces mouvements en pensant qu’on peut les rattraper à l’avenir. En fin de compte, les dirigeants qui ne surmontent pas le risque de rationalisation deviennent victimes de leurs propres rationalisations.

Les dirigeants qui ne connaissent pas clairement leurs valeurs, leurs principes de leadership et leurs limites éthiques sont vulnérables aux dangers de la rationalisation. Faute de cette clarté, ils n’ont pas de limites solides autour de leurs comportements et peuvent se convaincre que les fins justifient les moyens. Mais, en fin de compte, les fins ne sont pas atteintes et les moyens ne constituent pas un leadership authentique.

Il est très difficile de toujours être à la hauteur de ses valeurs et de ses aspirations en tant que leader. Tous les dirigeants doivent faire des choix difficiles entre des valeurs concurrentes, et personne ne les comprend tout le temps. Peser des valeurs ou des principes concurrents, prendre le temps de clarifier une situation et comprendre que lui et ses collègues ont du mal à faire les meilleurs choix sont les caractéristiques des leaders authentiques. Mais si ce processus se transforme en rationalisation, on risque de se perdre.

L’éthique, les valeurs et la moralité revêtent une gamme de formes et d’accentuation différentes dans les idées sur les systèmes d’apprentissage social. On peut considérer l’éthique de manière explicite ou implicite, mais à des degrés divers. On peut intégrer à la fois dans ses idées et rendre explicites les aspects éthiques et valorisants de «notre monde apprécié». On peut aussi s’intéresser aux jugements moraux, aux visions du monde qui rendent explicites les croyances et aux valeurs supposées et à la notion d’être critique, ce qui implique une comparaison de ce qui se passe avec ce qui devrait se passer. On peut faire référence à un processus d’évaluation de soi par rapport à ses propres valeurs et à celles de la communauté, des valeurs, croyances et normes préexistantes de la profession et/ou de la société civile comme un élément clé de l’apprentissage dans une communauté.

Certains aspects éthiques des systèmes d’apprentissage social sont inévitablement liés à la façon dont la responsabilité est perçue, y compris où se situe la responsabilité. On peut comparer une communauté professionnelle responsable vis-à-vis des clients, une profession et une équipe, avec un système d’apprentissage social et communautés de pratique uniquement responsable vis-à-vis de ses membres. Cela dépend en grande partie de l’objectif plus large d’un groupe. Les communautés professionnelles peuvent travailler en tant que système d’apprentissage social et communautés de pratique. Les membres d’un système d’apprentissage social et communautés de pratique sont également susceptibles d’être responsables, au niveau individuel, envers d’autres individus et groupes.

D’un point de vue philosophique, l’éthique peut se concentrer sur «être bon», «faire ce qui est juste», ce que «devrait être» et comment nous «devrions» vivre et traiter les autres. Mais ces axes ne sont pas nécessairement les axes principaux de l’apprentissage. Par exemple, il est possible d’apprendre à être mauvais et à faire la mauvaise chose. Il est important de reconnaître qu’une communauté qui sert les intérêts de ses membres ne doit pas automatiquement avoir un mandat éthique. Cependant, de nombreuses pratiques incluent une dimension éthique, donc travailler avec d’autres pour améliorer ces pratiques impliquera de s’engager dans l’éthique. Travailler en tant que système d’apprentissage social et communautés de pratique fonctionnant comme un système d’apprentissage est également susceptible d’inclure une dimension éthique.

La question que nous pouvons se poser est : de quelle manière sont prises en compte les dimensions relatives à l’éthique, les valeurs et la moralité dans la gouvernance algérienne depuis plus de 50 ans ?

La perte de l’état stable signifie que notre société et toutes ses institutions sont en processus continu de transformation. Nous ne pouvons pas nous attendre à de nouveaux états stables qui dureront même toute notre vie. Nous devons apprendre à comprendre, guider, influencer et gérer ces transformations. Nous devons intégrer la capacité de les entreprendre à nous-mêmes et à nos institutions. Nous devons, en d’autres termes, devenir habiles à apprendre. Nous devons devenir capables non seulement de transformer nos institutions, en réponse à des situations et des exigences changeantes, mais nous devons inventer et développer des institutions qui sont des «systèmes d’apprentissage», c’est-à-dire des systèmes capables d’entraîner leur propre transformation continue. La tâche que la perte de l’état stable rend impérative, pour la personne, pour nos institutions, pour notre société dans son ensemble, est d’apprendre à apprendre. Pour cela il est nécessaire d’apporter des réponses aux questions suivantes : 1) Quelle est la nature du processus par lequel les organisations, institutions et sociétés se transforment? 2) Quelles sont les caractéristiques des systèmes d’apprentissage efficaces? 3) Quelles sont les formes et les limites de la connaissance qui peuvent opérer dans les processus d’apprentissage social? Et, 4) Quelles sont les exigences d’une personne qui s’engage dans ce type d’apprentissage?

Apprendre pour répondre à ces questions est un premier pas sur le chemin de la prise de conscience.

Dans un précédent article intitulé « penser et agir stratégiquement » nous avons mentionné qu’il faut huit stratégies pour y arriver. Cet article expose les contours de la première stratégie.

La fragmentation, ou faire de l’apprentissage un «complément» au travail régulier des gens, a probablement limité plus d’initiatives d’apprentissage organisationnel que tout autre facteur. Cela je le remarque dans les plans de formation que les entreprises élaborent. Au fil des ans, de nombreuses personnes ont traduit l’impératif de «devenir une organisation apprenante» en de nouveaux programmes pour former les gens aux modèles mentaux et à la pensée systémique. Malheureusement, il y avait généralement peu d’opportunités d’appliquer ces outils au travail quotidien et, même si les managers avaient une formation similaire, l’environnement de travail n’était guère propice à la réflexion, c’est-à-dire une réflexion plus approfondie sur les problèmes et à la construction de visions partagées. C’était encore pire lorsque les initiatives étaient menées par des PDG prononçant des discours sur le fait de devenir une organisation apprenante. En effet, étant donné la mentalité commune selon laquelle les grands changements culturels devaient être conduits depuis le sommet, il a fallu de nombreuses années aux gens pour apprendre que de tels discours n’étaient généralement pas une très bonne idée. Peu à peu, ils se sont rendu compte que c’était comme agiter un grand drapeau «à la mode.»

Il faut une réflexion et action. En effet, le principal défaut de ces situations est l’absence d’infrastructures ou d’artifices efficaces pour aider les gens à intégrer l’apprentissage et le travail. Pour bien faire cela, il faut commencer par apprécier les réalités du travail des gens et identifier où et comment des approches d’apprentissage spécifiques telles que l’amélioration de la réflexion peuvent faire une différence pratique. Elle aide également les gens dans des rôles où ils peuvent offrir un soutien continu de qualité aux groupes hiérarchiques de gestion.

La réflexion a une mauvaise réputation dans les affaires parce que nous n’avons pas la discipline de relier la réflexion et l’action. Les gens disent qu’ils n’ont pas le temps de s’asseoir et de parler (le top management en Algérie croit qu’il sait tout, alors il n’a pas le temps de se former et réfléchir autrement), et ils ont raison car ils s’occupent de détails qui peuvent être pris en charge par les personnes à même de les résoudre. Mais nous n’avons souvent pas le temps de réfléchir. Je pense que physiologiquement, la technologie est allée au-delà de ce que nous, les êtres humains, sommes capables de faire. Je ne sais pas dans quelle mesure la compréhension réelle se développe grâce à l’utilisation du courrier électronique et des téléphones portables. Ces appareils sont parfaits pour communiquer et générer des actions sur des problèmes de routine. Mais lorsque des défis complexes nous confrontent, ils peuvent nous inciter à penser que nous comprenons la situation. En réalité, les défis complexes nécessitent une approche différente, qui nous permet de rechercher des significations plus profondes souvent cachées dans des hypothèses sous-jacentes de surface et établir des connexions entre les parties de l’ensemble du système. Ensuite, nous pouvons donner un sens à la situation et parvenir à un sens partagé avant d’agir.

Pour contrer ce déclin de la pensée critique, dans une organisation on peut se réunir régulièrement avec différentes équipes qu’elle soutient, souvent pendant une journée ou plus. Bien qu’elle doive parfois forcer les gens à prendre le temps, après ils sont toujours reconnaissants de l’opportunité. Ce pour quoi nous n’avons pas le temps, c’est la réflexion pour elle-même. La réflexion qui n’est pas liée à l’action est ce qui fait croire aux gens qu’ils n’ont pas le temps pour cela. Une partie de mon travail de coach consiste à aider les équipes à développer plus de discipline en voyant où nous en sommes et en s’assurant que nous suivons tous. Ensuite, les gens ont beaucoup d’énergie pour réfléchir.

Il faut que les équipes apprennent que la réflexion ne signifie pas un accord sur tout. L’objectif est de construire une véritable compréhension et un engagement communs à ce que les membres de l’équipe disent qu’ils vont faire. Ce que la réflexion dit, c’est que nous entendons tout. Cela ne dit pas que nous allons répondre aux besoins de chacun. C’est quelque chose qui doit faire partie intégrante de la culture d’une entreprise qu’on peut appeler «pas d’accord et s’engager». Un membre d’une équipe peut avoir une perspective différente, ils ont entendu son point de vue et ils ont accepté de le faire. Ils s’engagent tous à mettre en œuvre la décision, mais ils auront un point de contrôle pour s’assurer que ces actions produisent les résultats qu’ils souhaitent. Si ce n’est pas le cas, la décision et les actions peuvent être réexaminées.

Aussi, il n’est nécessaire d’apprendre au fil du temps. Une culture qui intègre l’action et la réflexion arrive à de meilleures décisions auxquelles les gens peuvent véritablement s’engager, et ses gens ont un état mental plus préparé. Ce dernier signifie avoir un ensemble plus riche de perspectives sur les questions qui vous concernent, une capacité cruciale dans les environnements organisationnels turbulents d’aujourd’hui. En fait, la plupart du temps, les choses ne se passent pas comme prévu. Mais la valeur potentielle des développements inattendus est rarement exploitée. Au lieu de cela, lorsque les choses tournent à l’encontre de nos attentes, nous passons immédiatement en mode résolution de problèmes et réagissons, ou essayons simplement plus dur, sans prendre le temps de voir si cette évolution inattendue nous dit quelque chose d’important sur nos hypothèses (paradigmes).

Cet état mental mieux préparé est vraiment là où se trouve une grande partie des bénéfices à long terme. Une partie de notre discipline de désaccord et d’engagement consiste à établir un processus de surveillance pour suivre les conséquences des décisions. Cela implique un laps de temps explicite après lequel les participants aux groupes reviennent aux questions clés et évaluent si les choses fonctionnent comme ils le pensent ou s’ils apprennent quelque chose auquel ils ne s’attendent pas. Quoi qu’il en soit, ceux qui ne sont pas d’accord savent qu’ils offrent des perspectives utiles qui façonnent notre apprentissage continu. Il faut prendre le travail de réflexion très au sérieux. Cela ne sert à rien de le faire si vous ne prenez pas le temps et les ressources pour bien le faire. Parfois, il faut un an avant que les gens ne voient la valeur de certains des dialogues de réflexion. Il faut apprendre à conserver de bons enregistrements, en utilisant la facilitation graphique et des types d’enregistrement plus conventionnels, c’est-à-dire tout ce qui aide les gens à voir que leurs pensées ont été entendues. Des gens peuvent demander à consulter des rapports de réunion deux ans plus tard, car ces problèmes reviennent et ils se souviennent d’idées importantes. Tout se résume à aider les gens au moment où ils ont vraiment besoin d’aide. On doit être patient.

Et vous devez intégrer la réflexion à la manière dont le travail est effectué. Par exemple, nous avons développé une méthode simple relativement à la revue de direction préconisée par la norme ISO 9001 et autre. Celle-ci stipule qu’il faut faire au moins une revue de direction une fois l’an. Cet outil s’appelle « Revue Après Action ». Dans sa forme la plus simple, une RAA se compose de trois questions : 1) qu’est-il arrivé? 2) À quoi nous attendions-nous? 3) Que pouvons-nous apprendre de l’écart?

Avoir des protocoles simples comme les RAA pour relier l’action et la réflexion est important, mais avoir un environnement de gestion favorable est essentiel. Avec les RAA on passe d’une culture des rapports à une culture de la revue, car nous avons toujours été doués pour rédiger des rapports pour nos supérieurs, mais pas nécessairement pour apprendre de notre expérience. Cet engagement de gestion est nécessaire dans les entreprises. Par exemple, lorsque nous accompagnons des entreprises (pour n’importe quel type de projet de transformation organisationnelle) nous mettons en place trois niveaux de RAA, stratégique, tactique et opérationnel. Selon le type d’entreprise il peut y avoir plusieurs RAA aux niveaux tactique et opérationnel. L’intégration des RAA dans la culture de l’entreprise peut prendre plusieurs années et peut être guidée par quatre stratégies spécifiques : 1) Leadership par demande et exemple, c’est-à-dire aidez les gestionnaires à tous les niveaux à apprécier l’importance de l’apprentissage profond et de la discipline continue par rapport aux événements ponctuels et aux solutions rapides, et aidez-les à développer une pratique d’apprentissage qui reflète leurs propres priorités et défis. 2) Les événements sont considérés comme des opportunités d’apprentissage, c’est-à-dire développer la capacité de l’organisation aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel à reconnaître les événements quotidiens, ainsi que les crises majeures, comme des opportunités d’apprendre, et aider les équipes à relier le passé et le présent afin que les leçons du passé puissent être appliquées pour améliorer les résultats actuels. 3) Exposition de la base aux RAA, c’est-à-dire présenter l’outil aux équipes en démontrant sa capacité à fournir un environnement sûr pour apprendre leurs propres priorités et défis, mais ne pas insister sur la perfection. 4) Un cadre de facilitateurs formés, c’est-à-dire développer des spécialistes qui comprennent à la fois comment faciliter les RAA et comment guider les équipes vers des applications «à haut rendement» (retour tangible de l’investissement).

L’intention de ces quatre stratégies spécifiques est l’appropriation locale de l’apprentissage qui compte. La plupart des départements et des équipes savent quelles pratiques ils doivent améliorer. La question simple : «Si vous pouviez améliorer les performances dans un domaine qui ferait une différence significative pour l’entreprise, quelle serait-elle?» les oriente vers leur pratique d’apprentissage locale la plus naturelle. L’approche RAA fait potentiellement de l’équipe de travail le premier et le meilleur client pour son propre apprentissage, contrairement au modèle «capturer et diffuser» de la plupart des pratiques de gestion des connaissances. Je pense que toutes les entreprises que nous avons eu le privilège d’accompagner se reconnaissent dans cette approche de RAA.

Ce texte est un message, à qui de droit, en réponse à son mépris. Je sais qu’il ne le lira pas, mais certainement son entourage.

Je n’ai pas l’habitude de parler de ma personne, j’ai toujours mis en avant mon équipe, mes idées et mon engagement. Je n’ai jamais caressé les gens « dans le sens du poil » pour mon intérêt personnel. J’ai toujours accompli mes mandats avec engagement, éthique, honnêteté, persévérance et intelligence en relevant des défis et en apportant des innovations progressistes dans le développement organisationnel et humain des entreprises.  J’ai arrêté des contrats d’accompagnement de grosses entreprises lorsque j’ai découvert le caractère fourbe et le manque d’engagement de leurs dirigeants (ceux qui liront mon texte et qui faisaient partie de ces entreprises peuvent en  témoigner.) J’ai vécu la diffamation, l’injustice de la justice et des autorités qui se font acheter, au sens propre des mots, avec « une boite de gâteaux » ; j’ai vécu les affres du mensonge et de la compromission des autorités de la police pour me coller du faux dans ma vie privée lorsque je suis tombé dans un « traquenard » en louant le siège de SCIQUOM dans une ville très proche de Rouiba, à des enfants (des drogués) d’un ancien policier . D’ailleurs on n’est pas resté plus d’un an, juste le temps de trouver un autre siège pour l’entreprise. Je ne me suis jamais attaqué à la vie privée des gens. En ce qui concerne les questions de l’heure – préoccupations de toute personne en tant qu’entrepreneur, dirigeant, manager ou citoyen – j’exprime mon avis en décrivant les choses telles qu’elles sont sans parti-pris, avec désintéressement et honnêteté intellectuelle. Je n’ai jamais courbé l’échine devant qui que ce soit, quelque soit sa position, en taisant les vérités de leurs gestions ou en acceptant leur mépris.

J’ai écrit des lettres aux plus hauts sommets des dirigeants de l’état pour leur faire prendre conscience de leurs errements. Cela n’est pas appel du pied à ses gens, mais simplement un engagement vis-à-vis de la mission de l’entreprise que je dirige : « améliorer les capacités compétitives des organisation sur la base de la synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA, en tant qu’entrepreneur, d’une part, et un engagement vis-à-vis de mon pays en tant que citoyen, d’autre part. Dans cet engagement je ne peux dissocier les deux aspects (entrepreneur et citoyen) car je suis complet et non pas fragmenté en étant soumis aux influences externes.

Les gens ne font pas la distinction entre l’«implication» et l’«engagement». Comme c’est affiché au sein de notre entreprise, on définit cette distinction par une simple petite phrase : « dans un sandwich viande hachée – omelette la poule est impliquée et le bœuf est engagé, savoir s’investir sans détours ».

Si les dirigeants de notre pays étaient, en tout temps, engagés envers de ce qu’il ya de plus noble dans le cadre de leurs responsabilités l’Algérie ne serait pas dans cet état de déperdition et qui ne sait où elle va par manque d’une vision à long terme. L’état actuel du pays miné par le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l’abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l’intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité sont des éléments indicateurs que les dirigeants de notre pays n’ont jamais été engagé envers la prospérité du pays et de toutes ses composantes mais simplement impliqués dans la gestion de la rente du pays. Par ailleurs tous ces gens « sans engagement envers le pays » partent « roucouler » sous d’autres cieux en profitant du fruit de leurs « implications » dans la gestion des affaires de ce pays, ou sont en prison. Il en reste encore beaucoup dehors qui « roucoulent » du produit de la prédation et de la compromission.

Avec tout ce que j’ai subi et subi encore,  je suis là à continuer à faire mon travail en tant qu’entrepreneur et citoyen fidèle à son engagement. Pourtant, j’ai tous les moyens intellectuels et matériels pour aller sous d’autres cieux continuer à apporter ce que je sais faire le mieux : le développement humain et organisationnel pour améliorer les capacités compétitives des organisations.

Que signifie penser et agir de manière stratégique dans la construction d’organisations apprenantes? Nous avons développé une image simple d’un cadre (framework) qui aide à comprendre le leadership stratégique à tous les niveaux dans la création d’organisations apprenantes. Le cadre aborde deux séries de questions. Premièrement, quels sont nos objectifs? Quels sont les domaines fondamentaux de croissance et d’innovation qui définissent une culture d’apprentissage et la rendent solide? Comment le saurions-nous si nous le voyions? Deuxièmement, sur quoi les dirigeants concentrent-ils leur attention et leurs efforts pour créer une telle culture? Comment pouvons-nous le faire? Le premier élément du framework nous l’appelons le «cycle d’apprentissage profond». Le second on l’appelle  «architecture stratégique». Aujourd’hui, le schéma cercle-triangle (diagramme de venn) offre une perspective globale pour apprécier les stratégies employées par divers dirigeants.

Bien que ce cadre comporte plusieurs éléments, les principales distinctions découlent des connaissances de base sur l’apprentissage. L’apprentissage a toujours deux niveaux. À un certain niveau, tout apprentissage est jugé par ce que l’apprenant peut faire, les résultats qu’il produit, comme indiqué au bas de la figure. Mais nous ne dirions pas que nous avons appris à faire du vélo si nous ne parvenions à rouler qu’une seule fois. À un niveau plus profond, l’apprentissage consiste à développer une capacité à produire de manière fiable une certaine qualité de résultats. Il s’agit de devenir un «cycliste» et pas seulement de rouler une seule fois, et c’est cette capacité qui se développe à la suite du cycle d’apprentissage profond. L’environnement d’apprentissage nécessaire pour soutenir ce cycle d’apprentissage profond est au centre de l’architecture stratégique.

Le cycle d’apprentissage profond comprend cinq éléments, chacun desquels les leaders compétents prêtent attention dans la construction d’une culture d’apprentissage saine : croyances et hypothèses, pratiques établies, compétences et capacités, réseaux de relations, et conscience et sensibilités. Ces cinq éléments culturels s’influencent toujours mutuellement. Si on commence par des croyances et des hypothèses (vous pouvez commencer n’importe où dans le cycle). Bien que ces façons de voir le monde tenues pour acquises soient souvent invisibles pour ceux qui les détiennent, elles façonnent les pratiques organisationnelles, guident la façon dont les gens font les choses et, à leur tour, elles déterminent les compétences et les capacités que les gens développent en fonction de ces pratiques organisationnelles. Par exemple, si les gens croient que l’écoute réelle compte, ils établissent des pratiques comme les «contrôle» dans le travail quotidien qui encouragent à réfléchir sur nos façons d’écouter. De ​​même, nos pratiques, nos compétences et nos capacités influencent les réseaux de relations et façonnent la prise de conscience. Par exemple, lorsque les gens développent des pratiques habiles de dialogue, ils apprécient davantage de qui ils dépendent et qui dépend d’eux, ce qui renforce les réseaux sociaux. Ou, lorsque les gens deviennent habiles dans des langages systémiques comme les archétypes de systèmes, ils commencent à voir des modèles d’interdépendances qui leur étaient auparavant invisibles. À son tour, «voir c’est croire», car notre expérience est la source la plus directe de renforcement de nos croyances et hypothèses.

Il est courant de parler de la culture d’une organisation comme si elle était simplement «comme les choses sont». Mais aucune culture n’est statique. Elle est continuellement renforcée par la façon dont nous vivons les uns avec les autres au quotidien. En connectant ces éléments dans le cadre d’un cycle d’apprentissage profond, ce cadre exprime l’hypothèse importante que tous ces éléments peuvent changer et changent (quoique lentement), et lorsqu’ils le font, ils ont tendance à évoluer ensemble. Le cycle d’apprentissage profond peut soit renforcer la culture telle qu’elle existe actuellement, soit renforcer ce qui émerge. Lorsque nous fonctionnons différemment les uns avec les autres, nous mettons également en branle des possibilités de changer tous ces éléments.

Les gens veulent naturellement savoir où intervenir pour influencer ce cycle d’apprentissage profond. De nombreuses approches sont possibles, mais les stratégies cohérentes comportent trois éléments : 1) les idées directrices; 2) théorie, outils et méthodes; et 3) des innovations dans l’infrastructure organisationnelle. Les idées directrices constituent les concepts et principes directeurs qui définissent pourquoi une organisation existe, ce que nous cherchons à accomplir et comment nous avons l’intention de fonctionner. C’est le domaine du but, de la vision et des valeurs. La théorie, les outils et les méthodes font référence à des idées explicites sur la façon dont les choses fonctionnent (par exemple, une carte des systèmes du processus d’approvisionnement ou un modèle de simulation des raisons pour lesquelles la «lutte contre les incendies» caractérise les lancements de nouveaux produits) et les moyens pratiques par lesquels les gens appliquent ces théories, résoudre les problèmes, négocier les différences et suivre les progrès. Les outils sont essentiels à tout processus d’apprentissage profond. On ne peut pas changer  la façon dont quelqu’un pense, mais on peut lui donner un outil «dont l’utilisation les amène à penser différemment». Les infrastructures organisationnelles telles que les rôles formels et les structures de gestion, comme leurs contreparties physiques, déterminent la façon dont l’énergie et les ressources circulent. Bon nombre des innovations importantes prennent la forme de nouvelles infrastructures d’apprentissage, mises en œuvre de concert avec des idées directrices claires et des outils et méthodes appropriés.

Le point de vue global derrière ce cadre est connu dans la théorie sociale sous le nom de structuration, ou théorie des «systèmes adoptés». Nous avons déjà présenté dans un article sur ce blog (consultez : « prisonniers du système ou prisonniers de notre pensée? ») le principe central de la pensée systémique, à savoir que la structure influence le comportement et que l’effet de levier du changement augmente à mesure que nous apprenons à nous concentrer sur les structures sous-jacentes plutôt que sur les événements ou les comportements. Ces structures sont constituées de croyances et d’hypothèses (paradigmes), de pratiques établies, de compétences et de capacités, de réseaux de relations, de prise de conscience et de sensibilités, en d’autres termes, les éléments du cycle d’apprentissage profond. Le deuxième élément clé de la vision systémique est que les structures qui gouvernent les systèmes sociaux résultent des effets cumulatifs des actions entreprises par les participants à ces systèmes. En d’autres termes nous façonnons nos structures, puis elles nous façonnent.

Comment ces structures systémiques changent-elles? Nous avons créé les structures qui dominent actuellement en raison de la façon dont nous avons fonctionné dans le passé, et elles peuvent changer si nous les voyons et commençons à fonctionner différemment. C’est une grande déclaration, et sa crédibilité repose sur des preuves. Mais dans un sens, c’est aussi assez intuitif.

Les rues d’une ville constituent une structure physique qui façonne la fluidité du trafic. Il est très difficile de conduire sa voiture là où il n’y a pas de rues. Imaginons une ville, les rues de la partie la plus ancienne de la ville ne suivent aucun modèle, et la blague est que c’est la faute du bétail du XVIIe siècle. Les rues pavées du XXe siècle ont été posées sur des chemins de charrettes qui s’étaient développés au cours des deux siècles précédents, que des conducteurs de charrettes avisés avaient établis en suivant les sentiers bien usés que leurs bétails avaient parcourus pendant un siècle auparavant. Maintenant, le bétail n’avait probablement que peu de capacité à voir les schémas de leurs sentiers et ne s’en souciaient probablement pas. Mais les gens pourraient examiner cette structure et décider qu’il pourrait y avoir une meilleure solution, ce que l’amour du passé des gens de cette ville excluait apparemment.

Que faut-il pour voir les modèles structurels que nous adoptons? Et fonctionnons-nous plutôt comme du bétail ou des personnes, comme du bétail, faisant ce que nous avons fait parce que nous l’avons fait ou, comme des gens, en prenant du recul et en essayant de voir les schémas plus profonds et en choisissant ensuite de faire les choses différemment? De toute évidence, tout cadre conceptuel de ce type est abstrait, et une réelle compréhension de la façon dont tout cela fonctionne doit être acquise par l’expérience concrète, à laquelle aucun livre ne peut se substituer. Néanmoins, il ya huit stratégies qui devraient donner une idée de l’état actuel du savoir-faire pratique. Nous exposerons les aspects relatifs à chacune de ces huit stratégies prochainement dans d’autres articles.

Contrairement au mythe populaire, les grandes équipes ne se caractérisent pas par une absence de conflit. Au contraire, l’un des indicateurs les plus fiables d’une équipe qui apprend continuellement est le conflit d’idées visible. Dans les grandes équipes, le conflit devient productif. Il peut y avoir, et il y aura souvent, des conflits autour de la vision. En fait, l’essence du processus de «visioning» réside dans l’émergence progressive d’une vision partagée à partir de différentes visions personnelles. Même lorsque les gens partagent une vision commune, ils peuvent avoir de nombreuses idées différentes sur la manière de réaliser cette vision. Plus la vision est élevée, plus nous sommes incertains de la manière dont elle doit être réalisée. La libre circulation des idées contradictoires est essentielle pour la pensée créative, pour découvrir de nouvelles solutions qu’aucun individu n’aurait pu trouver seul. Le conflit devient, en fait, une partie du dialogue permanent.

D’autre part, dans les équipes médiocres, l’une des deux conditions entoure généralement le conflit. Soit il y a une apparence d’absence de conflit en surface, soit il y a polarisation rigide. Dans les équipes «superficielles», les membres croient qu’ils doivent supprimer leurs points de vue contradictoires afin de maintenir l’équipe, c’est-à-dire si chacun parlait ce qu’il pensait, l’équipe serait déchirée par des différences irréconciliables. L’équipe polarisée est celle dans laquelle les managers «s’expriment», mais les points de vue contradictoires sont profondément ancrés. Tout le monde sait où tout le monde en est et il y a peu de mouvement.

Il ya eu des études sur le dilemme de savoir pourquoi les gestionnaires brillants et compétents ne parviennent souvent pas à apprendre efficacement dans les équipes de direction. Cette étude suggère que la différence entre les grandes équipes et les équipes médiocres réside dans la manière dont elles affrontent les conflits et font face à la défensive qui entoure invariablement les conflits. Nous sommes programmés pour créer des routines défensives, et les couvrir avec d’autres routines défensives. Cette programmation se produit tôt dans la vie.

Les routines défensives sont des habitudes bien ancrées que nous utilisons pour nous protéger de l’embarras et de la menace qui accompagnent l’exposition de notre pensée. Les routines défensives forment une sorte de coque protectrice autour de nos hypothèses les plus profondes, nous défendant contre la douleur, mais nous empêchant également de connaître les causes de la douleur. La source des routines défensives n’est pas la croyance en nos points de vue ou le désir de préserver les relations sociales, comme nous pourrions nous le dire, mais la peur d’exposer la pensée qui se cache derrière nos vues. Le raisonnement défensif nous empêche d’apprendre la validité de notre raisonnement. Pour la plupart d’entre nous, exposer notre raisonnement est menaçant parce que nous avons peur que les gens y trouvent des erreurs. La menace perçue d’exposer notre pensée commence tôt dans la vie et, pour la plupart d’entre nous, est constamment renforcée à l’école et plus tard au travail.

Les routines défensives sont si diverses et si courantes qu’elles passent généralement inaperçues. Nous disons : « C’est une idée très intéressante », alors que nous n’avons pas l’intention de prendre l’idée au sérieux. Nous confrontons délibérément quelqu’un pour écraser une idée, pour éviter d’avoir à la considérer. Ou, sous prétexte d’être utiles, nous mettons quelqu’un à l’abri de la critique, mais nous nous protégeons également des problèmes difficiles. Lorsqu’une question difficile se pose, nous changeons de sujet, apparemment par respect pour les «manières» de se comporter correctement.

Les problèmes causés par les routines défensives s’aggravent dans les organisations où une compréhension incomplète ou erronée est un signe de faiblesse ou, pire, d’incompétence. Au plus profond des modèles mentaux des managers de nombreuses organisations se trouve la conviction que les managers doivent savoir ce qui se passe. Il est tout simplement inacceptable que les gestionnaires agissent comme s’ils ne savaient pas ce qui cause un problème. Ceux qui atteignent des postes supérieurs sont maîtres pour sembler savoir ce qui se passe, et ceux qui ont l’intention d’atteindre ces postes apprennent tôt à développer un air de connaissance confiante.

Les managers qui intériorisent ce modèle mental se retrouvent dans l’une des deux contraintes. Certains intériorisent en fait cet air de confiance et croient simplement qu’ils connaissent les réponses aux problèmes les plus importants. Mais, pour protéger leur croyance, ils doivent se fermer à des points de vue alternatifs et se rendre ininfluençables. Leur obligation est que pour rester confiants, ils doivent rester rigides. D’autres croient qu’ils doivent savoir ce qui cause des problèmes importants mais, au fond, reconnaissent l’incertitude dans leurs solutions. Leur obligation est que pour maintenir une façade de confiance, ils doivent masquer leur ignorance. Quel que soit le lien dans lequel ils se trouvent, les gestionnaires qui assument le fardeau d’avoir à connaître les réponses deviennent très habiles dans des routines défensives qui préservent leur aura de décideurs capables en ne révélant pas la réflexion derrière leurs décisions.

Une telle attitude défensive devient une partie acceptée de la culture organisationnelle. Si vous demandez aux individus qu’est-ce qui les amène à jouer à des jeux politiques dans les organisations? Ils certainement répondent que c’est la nature humaine et la nature des organisations. Nous sommes les porteurs de routines défensives, et les organisations sont les hôtes. Une fois que les organisations ont été infectées, elles deviennent elles aussi porteuses. »

Les équipes sont des microcosmes de la plus grande organisation, il n’est donc pas surprenant que les modèles défensifs caractéristiques de la grande organisation soient intégrés dans l’équipe. En effet, les routines défensives bloquent le flux d’énergie dans une équipe qui pourrait autrement contribuer à une vision commune. Pour les membres d’une équipe pris dans leurs routines défensives, ils ressemblent beaucoup à des murs, des blocs et des pièges qui empêchent l’apprentissage collectif.

Les routines défensives sont une réponse à un problème. Le problème est un besoin d’apprendre résultant d’un «écart d’apprentissage» entre ce qui est connu et ce qui doit être connu. La «solution fondamentale» est l’enquête qui aboutit finalement à une nouvelle compréhension et à un nouveau comportement, c’est-à-dire à l’apprentissage. Mais le besoin d’apprentissage crée également une menace. Les individus et les équipes réagissent de manière défensive à la menace. Cela conduit à la solution symptomatique, c’est-à-dire des routines défensives qui éliminent le déficit d’apprentissage en réduisant le besoin perçu d’apprentissage.

Plus les routines défensives sont efficaces, plus elles couvrent efficacement les problèmes sous-jacents, moins ces problèmes sont affrontés efficacement et plus les problèmes ont tendance à s’aggraver. En évitant les vrais problèmes l’équipe va permettre aux problèmes de s’aggraver. Comme pour tout changement des structures de charge, plus les équipes se tournent vers des routines défensives, plus elles en viennent à s’en remettre. Le paradoxe est que lorsque les routines défensives réussissent à prévenir la douleur immédiate, elles nous empêchent également d’apprendre à réduire ce qui cause la douleur en premier lieu.

Les routines défensives sont auto-obturantes, c’est-à-dire elles obscurcissent leur propre existence. Cela vient dans une large mesure parce que nous avons des normes à l’échelle de la société qui disent que nous devons être ouverts et que la défense est mauvaise. Cela rend difficile la reconnaissance des routines défensives, même si nous savons que nous sommes sur la défensive.

Si vous ne parvenez pas à énoncer facilement des routines défensives, quel est l’effet de levier pour les réduire? Dans la plupart des changements de structures de charge, il existe deux domaines de levier possibles : 1) affaiblir la solution symptomatique et 2) renforcer la solution fondamentale. Une façon d’affaiblir la solution symptomatique est de diminuer la menace émotionnelle qui déclenche la réponse défensive en premier lieu. Apprendre à gérer les routines défensives lorsqu’elles surviennent affaibliraient également la solution symptomatique. Pour conserver leur pouvoir, les routines défensives doivent rester indiscutables. Les équipes ne restent bloquées dans leurs routines défensives que lorsqu’elles prétendent ne pas avoir de routines défensives, que tout va bien et qu’elles peuvent dire «n’importe quoi».

Mais comment les rendre discutables est un défi. Essayer de «réparer» la routine défensive d’une autre personne est presque garanti de se retourner contre vous. Par exemple, essayez de demander à quelqu’un pourquoi il s’est comporté de manière défensive. Universellement, la première réponse est une protestation : «Moi? Je ne me comporte pas de manière défensive! » En focalisant l’attention sur l’autre personne, le «confronteur» n’a pas assumé la responsabilité de la situation. Il en faut toujours deux (ou plus) pour danser. Si nous percevons une routine défensive opératoire, il y a fort à parier que nous en faisons partie. Les gestionnaires habiles apprennent à affronter la défensive sans produire plus de défense.

Ils le font en se révélant eux-mêmes et en enquêtant sur les causes de leur propre attitude défensive. Par exemple, ils pourraient dire quelque chose comme : «Je remarque que je me sens menacé par cette nouvelle proposition. Vous pouvez l’être aussi. Pourriez-vous m’aider à voir d’où vient ce malaise? Ou : «Ce que je dis a-t-il un sens? Je pense que la façon dont je communique me fait paraître fermée et catégorique sur ce point. Mais j’aimerais connaître votre point de vue afin que nous puissions avoir une image plus objective. » (De toute évidence, c’est l’esprit des déclarations et non leurs spécificités qui compte.) Ces deux déclarations reconnaissent l’inquiétude ressentie par l’orateur et invitent à une enquête conjointe sur ses causes.

Les compétences pour désamorcer les routines défensives sont essentiellement les mêmes que celles utilisées pour renforcer la «solution fondamentale» dans le changement de la structure du fardeau, c’est-à-dire les compétences de réflexion et d’enquête mutuelle. En enquêtant efficacement sur les causes des problèmes actuels – c’est-à-dire en enquêtant de manière à révéler vos propres hypothèses et raisonnements, en les exposant à l’influence et en encourageant les autres à faire de même – les routines défensives sont moins susceptibles de se produire.

Alors que les routines défensives peuvent devenir particulièrement pernicieuses dans une équipe, d’un autre côté, les équipes ont des capacités uniques pour transcender la défensive, s’il y a un réel engagement à apprendre. Ce qui est nécessaire, sans surprise, c’est une vision de ce que nous voulons vraiment, à la fois en termes de résultats d’affaires et de la manière dont nous voulons travailler ensemble, et un engagement impitoyable à dire la vérité sur notre réalité actuelle. En ce sens, l’apprentissage en équipe et la construction d’une vision partagée sont des disciplines sœurs. Ils vont naturellement ensemble pour créer une tension créative dans une équipe.

En présence d’une vision véritablement partagée, les routines défensives ne deviennent qu’un autre aspect de la réalité actuelle. Les conflits structurels tirent leur pouvoir du fait d’être méconnus. Une équipe engagée dans la vérité a des pouvoirs uniques pour faire surface et reconnaître sa propre défensive. Les routines défensives peuvent alors devenir une source d’énergie plutôt que d’inertie.

Les routines défensives peuvent devenir un allié surprenant pour constituer une équipe d’apprentissage en fournissant un signal lorsque l’apprentissage n’a pas lieu. La plupart d’entre nous savent quand nous sommes sur la défensive, même si nous ne pouvons pas identifier pleinement la source ou le modèle de notre attitude défensive. Si vous y réfléchissez, l’une des compétences les plus utiles d’une équipe d’apprentissage serait la capacité de reconnaître quand les gens ne réfléchissent pas sur leurs propres hypothèses, quand ils ne s’interrogent pas sur la pensée de l’autre, quand ils n’exposent pas leur pensée en une manière qui encourage les autres à s’enquérir. Lorsque nous nous sentons sur la défensive, que nous cherchons à éviter un problème, que nous pensons que nous devons protéger quelqu’un d’autre ou nous-mêmes, ce sont des signaux tangibles qui peuvent être utilisés pour rétablir un climat d’apprentissage. Mais nous devons apprendre à reconnaître les signaux et apprendre à reconnaître le caractère défensif sans provoquer davantage de défense.

Les routines défensives peuvent signaler des problèmes particulièrement difficiles et particulièrement importants. Souvent, plus la défensive est forte, plus la question autour de laquelle les gens défendent ou protègent leurs opinions est importante. Si ces points de vue peuvent être mis en valeur de manière productive, ils peuvent fournir des fenêtres sur la pensée de chacun. Lorsque la défensive se heurte à la révélation de soi et à l’enquête équilibrée avec le plaidoyer, les membres de l’équipe commencent à voir davantage les opinions des autres.

Enfin, au fur et à mesure que les membres de l’équipe apprennent à travailler avec plutôt que contre leurs routines défensives, ils commencent à développer la confiance que «nous sommes supérieurs à notre position défensive». Les routines défensives abaissent les membres de l’équipe. Elles drainent l’énergie et sapent l’esprit des gens. Lorsqu’une équipe se voit transcender les blocages qui ont empêché l’apprentissage, des blocages que beaucoup jugeaient inévitables, ils acquièrent une expérience tangible qu’il peut y avoir de nombreux aspects de leur réalité qu’ils ont le pouvoir de changement.

Les équipes d’apprentissage pratiquent une forme particulière d’alchimie, la transformation d’un conflit potentiellement diviseur et la défense en apprentissage. Ils le font grâce à leur vision et à leurs compétences. Grâce au dialogue, les membres de l’équipe acquièrent une expérience tangible de l’intelligence plus large qui peut fonctionner. Cette expérience renforce la vision des membres de l’équipe sur la façon dont ils pourraient fonctionner. Mais à moins que l’équipe ne développe également les compétences nécessaires pour voir plutôt que pour obscurcir la réalité actuelle, sa capacité d’apprentissage ne sera pas fiable. Sans compétences de réflexion et d’enquête, ils seront égarés lorsque la défensive se manifester, son apprentissage dépendra des circonstances.

Ce n’est pas l’absence de défense qui caractérise les équipes d’apprentissage mais la façon dont la défensive est affrontée. Une équipe engagée dans l’apprentissage doit s’engager non seulement à dire la vérité sur ce qui se passe «là-bas», dans leur réalité d’affaires, mais également sur ce qui se passe «ici», au sein même de l’équipe. Pour voir la réalité plus clairement, nous devons également voir nos stratégies pour obscurcir la réalité.

Le pouvoir et la perspicacité qui commencent à émerger lorsque cela se produit sont considérables. En effet, les routines défensives sont comme des coffres-forts dans lesquels nous «enfermons» l’énergie qui pourrait être dirigée vers l’apprentissage collectif. Au fur et à mesure que la défensive devient «déverrouillée», cette perspicacité et cette énergie sont libérées, devenant disponibles pour construire une compréhension commune et progresser vers ce que les membres de l’équipe veulent vraiment créer.

Qu’est-ce que l’on entend par une équipe ? Par conception et par talent c’est une équipe de spécialistes dans n’importe quel domaine. Sa performance dépend à la fois de l’excellence individuelle et de comment les membres de l’équipe travaillent bien ensemble. Aucun d’entre eux n’a à se forcer à comprendre qu’ils doivent compléter les spécialités de chacun, c’est simplement un fait, et ils doivent tous essayer de trouver des moyens de rendre leur combinaison plus efficace. Même en dehors de leur contexte de travail, la plupart d’entre eux seront bizarres selon les normes de la société, c’est-à-dire pas le genre de personnes qui se fondent dans les autres ou qui adaptent leur personnalité à ce que l’on attend d’eux.

Ce n’est pas l’amitié, c’est un autre type de relation d’équipe qui rend spécial le travail d’une équipe. Cette relation, plus que n’importe quel triomphe individuel, donne les plus grands moments dans le travail. Une telle équipe démontre un phénomène que nous appelons «alignement», lorsqu’un groupe de personnes fonctionne comme un tout. Dans la plupart des équipes, les énergies des membres individuels travaillent à contre-courant. Si on dessine une image de l’équipe comme un ensemble d’individus avec différents degrés de «pouvoir personnel» (capacité à atteindre les résultats escomptés) dirigés dans différentes directions de leur vie, l’image pourrait ressembler à la figure suivante :

La caractéristique fondamentale de l’équipe relativement non alignée est le gaspillage d’énergie. Les individus peuvent travailler extrêmement dur, mais leurs efforts ne se traduisent pas efficacement par un effort d’équipe. En revanche, lorsqu’une équipe devient plus alignée, une communauté de direction émerge et les énergies des individus s’harmonisent. Il y a moins d’énergie gaspillée. En fait, une résonance ou une synergie se développe, comme la lumière «cohérente» d’un laser plutôt que la lumière incohérente et diffusée d’une ampoule. Il y a des objectifs communs, une vision partagée et une compréhension de la manière de compléter les efforts des uns et des autres. Les individus ne sacrifient pas leurs intérêts personnels à la vision plus large de l’équipe; au contraire, la vision partagée devient une extension de leurs visions personnelles. En fait, l’alignement est la condition nécessaire avant que l’autonomisation de l’individu donne du pouvoir à toute l’équipe, comme le montre la figure  suivante. L’alignement crée  un état  où un ensemble «joue comme un».

L’autonomisation de l’individu lorsque le niveau d’alignement est relativement faible aggrave le chaos et rend la gestion de l’équipe encore plus difficile tel que montré par la figure ci-dessous.

L’apprentissage en équipe est le processus d’alignement et de développement de la capacité d’une équipe à créer les résultats que ses membres désirent vraiment. Il s’appuie sur la discipline de développer une vision partagée. Il s’appuie également sur la maîtrise personnelle, car les équipes talentueuses sont composées d’individus talentueux. Mais une vision et un talent partagés ne suffisent pas. Le monde regorge d’équipes de personnes talentueuses qui partagent une vision depuis un certain temps, mais qui n’arrivent pas à apprendre.

Il n’y a jamais eu un plus grand besoin de maîtriser l’apprentissage en équipe dans les organisations qu’aujourd’hui. Qu’il s’agisse d’équipes de direction, d’équipes de développement de produits ou de groupes de travail transversaux, c’est-à-dire «des personnes qui ont besoin les unes des autres pour agir», deviennent l’unité d’apprentissage clé dans les organisations. En effet, presque toutes les décisions importantes sont désormais prises en équipe, soit directement, soit par la nécessité pour les équipes de traduire les décisions individuelles en actions. L’apprentissage individuel, à un certain niveau, n’est pas pertinent pour l’apprentissage organisationnel. Les individus apprennent tout le temps et pourtant il n’y a pas d’apprentissage organisationnel. Mais si les équipes apprennent, elles deviennent un microcosme d’apprentissage dans toute l’organisation. Les connaissances acquises sont mises en action. Les compétences développées peuvent se propager à d’autres personnes et à d’autres équipes (bien qu’il n’y ait aucune garantie qu’elles se propageront). Les réalisations de l’équipe peuvent donner le ton et établir une norme d’apprentissage collectif pour l’ensemble de l’organisation. C’est cette approche que SCIQUOM recommande (une condition nécessaire pour accepter de les accompagner)  aux entreprises qui veulent se transformer pour relever les défis de la compétitivité.

Au sein des organisations, l’apprentissage en équipe a trois dimensions essentielles. Premièrement, il est nécessaire de réfléchir de manière perspicace aux problèmes complexes. Ici, les équipes doivent apprendre à exploiter le potentiel de nombreux esprits d’être plus intelligents qu’un esprit. Bien que facile à dire, il existe des forces puissantes à l’œuvre dans les organisations qui tendent à rendre l’intelligence de l’équipe inférieure, pas supérieure, à l’intelligence des membres individuels de l’équipe. Beaucoup de ces forces sont sous le contrôle direct des membres de l’équipe.

Deuxièmement, il faut une action innovante et coordonnée. Les équipes exceptionnelles dans les organisations développent le même type de relation, une «confiance opérationnelle», où chaque membre de l’équipe reste conscient des autres membres de l’équipe et peut compter sur lui pour agir de manière complémentaire aux actions de chacun.

Troisièmement, il y a le rôle des membres de l’équipe dans les autres équipes. Par exemple, la plupart des actions des équipes seniors sont en fait menées à travers d’autres équipes. Ainsi, une équipe d’apprentissage encourage continuellement d’autres équipes d’apprentissage en inculquant les pratiques et les compétences d’apprentissage en équipe plus largement.

Bien qu’il implique des compétences individuelles et des domaines de compréhension, l’apprentissage en équipe est une discipline collective. Ainsi, cela n’a pas de sens de dire que «moi», en tant qu’individu, je maîtrise la discipline de l’apprentissage en équipe.

La discipline de l’apprentissage en équipe implique la maîtrise des pratiques de dialogue et de discussion, les deux manières distinctes dont les équipes conversent. Dans le dialogue, il y a l’exploration libre et créative de problèmes complexes et subtils, une «écoute» profonde les uns des autres et la suspension de ses propres opinions. En revanche, dans la discussion, différents points de vue sont présentés et défendus et il y a une recherche de la meilleure vue pour soutenir les décisions qui doivent être prises à ce moment. Le dialogue et la discussion sont potentiellement complémentaires, mais la plupart des équipes n’ont pas la capacité de faire la distinction entre les deux et de se déplacer consciemment entre eux.

L’apprentissage en équipe implique également d’apprendre à gérer de manière créative les forces puissantes qui s’opposent au dialogue productif et à la discussion en équipes de travail. Les principaux d’entre eux sont ce que l’on peut appeler des «routines défensives», des façons habituelles d’interagir qui nous protègent, nous et les autres, de la menace ou de l’embarras, mais qui nous empêchent également d’apprendre. Par exemple, face à un conflit, les membres de l’équipe «aplanissent» souvent les différences ou «s’expriment» dans une opinion sans restriction, «le gagnant emporte tout» librement pour tous, ce que l’on peut appeler «la guerre d’abstraction. Pourtant, les routines très défensives qui contrarient l’apprentissage recèlent également un grand potentiel pour favoriser l’apprentissage, si nous pouvons seulement apprendre à libérer l’énergie qu’elles contiennent. Les compétences d’enquête ou de diagnostic et de réflexion commencent à libérer cette énergie, qui peut ensuite être concentrée dans le dialogue et la discussion.

La pensée systémique est particulièrement encline à évoquer la défensive en raison de son message central, que nos actions créent notre réalité. Ainsi, une équipe peut résister à voir des problèmes importants de manière plus systémique. Agir ainsi impliquerait que les problèmes proviennent de nos propres politiques et stratégies, c’est-à-dire «de nous», plutôt que de forces hors de notre contrôle. J’ai vu de nombreuses situations dans lesquelles les équipes diront «nous pensons déjà de manière systémique», ou adoptent une vision systémique, puis ne font rien pour la mettre en pratique, ou tout simplement maintiennent fermement l’idée que «nous ne pouvons rien faire d’autre que faire face ces problèmes. » Toutes ces stratégies réussissent à éviter un examen sérieux de la façon dont leurs propres actions peuvent créer les problèmes mêmes auxquels ils s’efforcent tant de faire face. Plus que d’autres cadres analytiques, la pensée systémique nécessite des équipes matures capables d’enquêter sur des problèmes complexes et conflictuels.

Enfin, la discipline de l’apprentissage en équipe, comme toute discipline, nécessite de la pratique. Pourtant, c’est exactement ce qui manque aux équipes des organisations modernes. Imaginez essayer de construire un grand ensemble de théâtre ou un grand orchestre symphonique sans répétition.

Imaginez une équipe sportive de championnat sans pratique. En fait, le processus par lequel ces équipes apprennent se fait par un mouvement continu entre la pratique et la performance, la pratique, la performance, la pratique à nouveau, la performance à nouveau. Nous sommes au tout début d’apprendre à créer des possibilités de pratique analogues dans les équipes de direction.

Malgré son importance, l’apprentissage en équipe reste mal compris. Tant que nous ne pouvons pas mieux décrire le phénomène, il restera mystérieux. Tant qu’il n y aura  pas une théorie sur ce qui se passe lorsque les équipes apprennent, nous serons incapables de distinguer l’intelligence de groupe de la «pensée de groupe», lorsque les individus succombent aux pressions du groupe pour la conformité (cela je l’ai vécu dans un passé par très lointain avec une entreprise qui a fini de disloquer une équipe pour le désir d’un seul individu). Tant qu’on ne suit pas de méthodes fiables pour constituer des équipes capables d’apprendre ensemble, son apparition restera le fruit du hasard. C’est pourquoi la maîtrise de l’apprentissage en équipe sera une étape essentielle dans la construction d’organisations apprenantes.