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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : août 2020

Gérer la «réalité actuelle» : les conflits et les routines défensives

Contrairement au mythe populaire, les grandes équipes ne se caractérisent pas par une absence de conflit. Au contraire, l’un des indicateurs les plus fiables d’une équipe qui apprend continuellement est le conflit d’idées visible. Dans les grandes équipes, le conflit devient productif. Il peut y avoir, et il y aura souvent, des conflits autour de la vision. En fait, l’essence du processus de «visioning» réside dans l’émergence progressive d’une vision partagée à partir de différentes visions personnelles. Même lorsque les gens partagent une vision commune, ils peuvent avoir de nombreuses idées différentes sur la manière de réaliser cette vision. Plus la vision est élevée, plus nous sommes incertains de la manière dont elle doit être réalisée. La libre circulation des idées contradictoires est essentielle pour la pensée créative, pour découvrir de nouvelles solutions qu’aucun individu n’aurait pu trouver seul. Le conflit devient, en fait, une partie du dialogue permanent.

D’autre part, dans les équipes médiocres, l’une des deux conditions entoure généralement le conflit. Soit il y a une apparence d’absence de conflit en surface, soit il y a polarisation rigide. Dans les équipes «superficielles», les membres croient qu’ils doivent supprimer leurs points de vue contradictoires afin de maintenir l’équipe, c’est-à-dire si chacun parlait ce qu’il pensait, l’équipe serait déchirée par des différences irréconciliables. L’équipe polarisée est celle dans laquelle les managers «s’expriment», mais les points de vue contradictoires sont profondément ancrés. Tout le monde sait où tout le monde en est et il y a peu de mouvement.

Il ya eu des études sur le dilemme de savoir pourquoi les gestionnaires brillants et compétents ne parviennent souvent pas à apprendre efficacement dans les équipes de direction. Cette étude suggère que la différence entre les grandes équipes et les équipes médiocres réside dans la manière dont elles affrontent les conflits et font face à la défensive qui entoure invariablement les conflits. Nous sommes programmés pour créer des routines défensives, et les couvrir avec d’autres routines défensives. Cette programmation se produit tôt dans la vie.

Les routines défensives sont des habitudes bien ancrées que nous utilisons pour nous protéger de l’embarras et de la menace qui accompagnent l’exposition de notre pensée. Les routines défensives forment une sorte de coque protectrice autour de nos hypothèses les plus profondes, nous défendant contre la douleur, mais nous empêchant également de connaître les causes de la douleur. La source des routines défensives n’est pas la croyance en nos points de vue ou le désir de préserver les relations sociales, comme nous pourrions nous le dire, mais la peur d’exposer la pensée qui se cache derrière nos vues. Le raisonnement défensif nous empêche d’apprendre la validité de notre raisonnement. Pour la plupart d’entre nous, exposer notre raisonnement est menaçant parce que nous avons peur que les gens y trouvent des erreurs. La menace perçue d’exposer notre pensée commence tôt dans la vie et, pour la plupart d’entre nous, est constamment renforcée à l’école et plus tard au travail.

Les routines défensives sont si diverses et si courantes qu’elles passent généralement inaperçues. Nous disons : « C’est une idée très intéressante », alors que nous n’avons pas l’intention de prendre l’idée au sérieux. Nous confrontons délibérément quelqu’un pour écraser une idée, pour éviter d’avoir à la considérer. Ou, sous prétexte d’être utiles, nous mettons quelqu’un à l’abri de la critique, mais nous nous protégeons également des problèmes difficiles. Lorsqu’une question difficile se pose, nous changeons de sujet, apparemment par respect pour les «manières» de se comporter correctement.

Les problèmes causés par les routines défensives s’aggravent dans les organisations où une compréhension incomplète ou erronée est un signe de faiblesse ou, pire, d’incompétence. Au plus profond des modèles mentaux des managers de nombreuses organisations se trouve la conviction que les managers doivent savoir ce qui se passe. Il est tout simplement inacceptable que les gestionnaires agissent comme s’ils ne savaient pas ce qui cause un problème. Ceux qui atteignent des postes supérieurs sont maîtres pour sembler savoir ce qui se passe, et ceux qui ont l’intention d’atteindre ces postes apprennent tôt à développer un air de connaissance confiante.

Les managers qui intériorisent ce modèle mental se retrouvent dans l’une des deux contraintes. Certains intériorisent en fait cet air de confiance et croient simplement qu’ils connaissent les réponses aux problèmes les plus importants. Mais, pour protéger leur croyance, ils doivent se fermer à des points de vue alternatifs et se rendre ininfluençables. Leur obligation est que pour rester confiants, ils doivent rester rigides. D’autres croient qu’ils doivent savoir ce qui cause des problèmes importants mais, au fond, reconnaissent l’incertitude dans leurs solutions. Leur obligation est que pour maintenir une façade de confiance, ils doivent masquer leur ignorance. Quel que soit le lien dans lequel ils se trouvent, les gestionnaires qui assument le fardeau d’avoir à connaître les réponses deviennent très habiles dans des routines défensives qui préservent leur aura de décideurs capables en ne révélant pas la réflexion derrière leurs décisions.

Une telle attitude défensive devient une partie acceptée de la culture organisationnelle. Si vous demandez aux individus qu’est-ce qui les amène à jouer à des jeux politiques dans les organisations? Ils certainement répondent que c’est la nature humaine et la nature des organisations. Nous sommes les porteurs de routines défensives, et les organisations sont les hôtes. Une fois que les organisations ont été infectées, elles deviennent elles aussi porteuses. »

Les équipes sont des microcosmes de la plus grande organisation, il n’est donc pas surprenant que les modèles défensifs caractéristiques de la grande organisation soient intégrés dans l’équipe. En effet, les routines défensives bloquent le flux d’énergie dans une équipe qui pourrait autrement contribuer à une vision commune. Pour les membres d’une équipe pris dans leurs routines défensives, ils ressemblent beaucoup à des murs, des blocs et des pièges qui empêchent l’apprentissage collectif.

Les routines défensives sont une réponse à un problème. Le problème est un besoin d’apprendre résultant d’un «écart d’apprentissage» entre ce qui est connu et ce qui doit être connu. La «solution fondamentale» est l’enquête qui aboutit finalement à une nouvelle compréhension et à un nouveau comportement, c’est-à-dire à l’apprentissage. Mais le besoin d’apprentissage crée également une menace. Les individus et les équipes réagissent de manière défensive à la menace. Cela conduit à la solution symptomatique, c’est-à-dire des routines défensives qui éliminent le déficit d’apprentissage en réduisant le besoin perçu d’apprentissage.

Plus les routines défensives sont efficaces, plus elles couvrent efficacement les problèmes sous-jacents, moins ces problèmes sont affrontés efficacement et plus les problèmes ont tendance à s’aggraver. En évitant les vrais problèmes l’équipe va permettre aux problèmes de s’aggraver. Comme pour tout changement des structures de charge, plus les équipes se tournent vers des routines défensives, plus elles en viennent à s’en remettre. Le paradoxe est que lorsque les routines défensives réussissent à prévenir la douleur immédiate, elles nous empêchent également d’apprendre à réduire ce qui cause la douleur en premier lieu.

Les routines défensives sont auto-obturantes, c’est-à-dire elles obscurcissent leur propre existence. Cela vient dans une large mesure parce que nous avons des normes à l’échelle de la société qui disent que nous devons être ouverts et que la défense est mauvaise. Cela rend difficile la reconnaissance des routines défensives, même si nous savons que nous sommes sur la défensive.

Si vous ne parvenez pas à énoncer facilement des routines défensives, quel est l’effet de levier pour les réduire? Dans la plupart des changements de structures de charge, il existe deux domaines de levier possibles : 1) affaiblir la solution symptomatique et 2) renforcer la solution fondamentale. Une façon d’affaiblir la solution symptomatique est de diminuer la menace émotionnelle qui déclenche la réponse défensive en premier lieu. Apprendre à gérer les routines défensives lorsqu’elles surviennent affaibliraient également la solution symptomatique. Pour conserver leur pouvoir, les routines défensives doivent rester indiscutables. Les équipes ne restent bloquées dans leurs routines défensives que lorsqu’elles prétendent ne pas avoir de routines défensives, que tout va bien et qu’elles peuvent dire «n’importe quoi».

Mais comment les rendre discutables est un défi. Essayer de «réparer» la routine défensive d’une autre personne est presque garanti de se retourner contre vous. Par exemple, essayez de demander à quelqu’un pourquoi il s’est comporté de manière défensive. Universellement, la première réponse est une protestation : «Moi? Je ne me comporte pas de manière défensive! » En focalisant l’attention sur l’autre personne, le «confronteur» n’a pas assumé la responsabilité de la situation. Il en faut toujours deux (ou plus) pour danser. Si nous percevons une routine défensive opératoire, il y a fort à parier que nous en faisons partie. Les gestionnaires habiles apprennent à affronter la défensive sans produire plus de défense.

Ils le font en se révélant eux-mêmes et en enquêtant sur les causes de leur propre attitude défensive. Par exemple, ils pourraient dire quelque chose comme : «Je remarque que je me sens menacé par cette nouvelle proposition. Vous pouvez l’être aussi. Pourriez-vous m’aider à voir d’où vient ce malaise? Ou : «Ce que je dis a-t-il un sens? Je pense que la façon dont je communique me fait paraître fermée et catégorique sur ce point. Mais j’aimerais connaître votre point de vue afin que nous puissions avoir une image plus objective. » (De toute évidence, c’est l’esprit des déclarations et non leurs spécificités qui compte.) Ces deux déclarations reconnaissent l’inquiétude ressentie par l’orateur et invitent à une enquête conjointe sur ses causes.

Les compétences pour désamorcer les routines défensives sont essentiellement les mêmes que celles utilisées pour renforcer la «solution fondamentale» dans le changement de la structure du fardeau, c’est-à-dire les compétences de réflexion et d’enquête mutuelle. En enquêtant efficacement sur les causes des problèmes actuels – c’est-à-dire en enquêtant de manière à révéler vos propres hypothèses et raisonnements, en les exposant à l’influence et en encourageant les autres à faire de même – les routines défensives sont moins susceptibles de se produire.

Alors que les routines défensives peuvent devenir particulièrement pernicieuses dans une équipe, d’un autre côté, les équipes ont des capacités uniques pour transcender la défensive, s’il y a un réel engagement à apprendre. Ce qui est nécessaire, sans surprise, c’est une vision de ce que nous voulons vraiment, à la fois en termes de résultats d’affaires et de la manière dont nous voulons travailler ensemble, et un engagement impitoyable à dire la vérité sur notre réalité actuelle. En ce sens, l’apprentissage en équipe et la construction d’une vision partagée sont des disciplines sœurs. Ils vont naturellement ensemble pour créer une tension créative dans une équipe.

En présence d’une vision véritablement partagée, les routines défensives ne deviennent qu’un autre aspect de la réalité actuelle. Les conflits structurels tirent leur pouvoir du fait d’être méconnus. Une équipe engagée dans la vérité a des pouvoirs uniques pour faire surface et reconnaître sa propre défensive. Les routines défensives peuvent alors devenir une source d’énergie plutôt que d’inertie.

Les routines défensives peuvent devenir un allié surprenant pour constituer une équipe d’apprentissage en fournissant un signal lorsque l’apprentissage n’a pas lieu. La plupart d’entre nous savent quand nous sommes sur la défensive, même si nous ne pouvons pas identifier pleinement la source ou le modèle de notre attitude défensive. Si vous y réfléchissez, l’une des compétences les plus utiles d’une équipe d’apprentissage serait la capacité de reconnaître quand les gens ne réfléchissent pas sur leurs propres hypothèses, quand ils ne s’interrogent pas sur la pensée de l’autre, quand ils n’exposent pas leur pensée en une manière qui encourage les autres à s’enquérir. Lorsque nous nous sentons sur la défensive, que nous cherchons à éviter un problème, que nous pensons que nous devons protéger quelqu’un d’autre ou nous-mêmes, ce sont des signaux tangibles qui peuvent être utilisés pour rétablir un climat d’apprentissage. Mais nous devons apprendre à reconnaître les signaux et apprendre à reconnaître le caractère défensif sans provoquer davantage de défense.

Les routines défensives peuvent signaler des problèmes particulièrement difficiles et particulièrement importants. Souvent, plus la défensive est forte, plus la question autour de laquelle les gens défendent ou protègent leurs opinions est importante. Si ces points de vue peuvent être mis en valeur de manière productive, ils peuvent fournir des fenêtres sur la pensée de chacun. Lorsque la défensive se heurte à la révélation de soi et à l’enquête équilibrée avec le plaidoyer, les membres de l’équipe commencent à voir davantage les opinions des autres.

Enfin, au fur et à mesure que les membres de l’équipe apprennent à travailler avec plutôt que contre leurs routines défensives, ils commencent à développer la confiance que «nous sommes supérieurs à notre position défensive». Les routines défensives abaissent les membres de l’équipe. Elles drainent l’énergie et sapent l’esprit des gens. Lorsqu’une équipe se voit transcender les blocages qui ont empêché l’apprentissage, des blocages que beaucoup jugeaient inévitables, ils acquièrent une expérience tangible qu’il peut y avoir de nombreux aspects de leur réalité qu’ils ont le pouvoir de changement.

Les équipes d’apprentissage pratiquent une forme particulière d’alchimie, la transformation d’un conflit potentiellement diviseur et la défense en apprentissage. Ils le font grâce à leur vision et à leurs compétences. Grâce au dialogue, les membres de l’équipe acquièrent une expérience tangible de l’intelligence plus large qui peut fonctionner. Cette expérience renforce la vision des membres de l’équipe sur la façon dont ils pourraient fonctionner. Mais à moins que l’équipe ne développe également les compétences nécessaires pour voir plutôt que pour obscurcir la réalité actuelle, sa capacité d’apprentissage ne sera pas fiable. Sans compétences de réflexion et d’enquête, ils seront égarés lorsque la défensive se manifester, son apprentissage dépendra des circonstances.

Ce n’est pas l’absence de défense qui caractérise les équipes d’apprentissage mais la façon dont la défensive est affrontée. Une équipe engagée dans l’apprentissage doit s’engager non seulement à dire la vérité sur ce qui se passe «là-bas», dans leur réalité d’affaires, mais également sur ce qui se passe «ici», au sein même de l’équipe. Pour voir la réalité plus clairement, nous devons également voir nos stratégies pour obscurcir la réalité.

Le pouvoir et la perspicacité qui commencent à émerger lorsque cela se produit sont considérables. En effet, les routines défensives sont comme des coffres-forts dans lesquels nous «enfermons» l’énergie qui pourrait être dirigée vers l’apprentissage collectif. Au fur et à mesure que la défensive devient «déverrouillée», cette perspicacité et cette énergie sont libérées, devenant disponibles pour construire une compréhension commune et progresser vers ce que les membres de l’équipe veulent vraiment créer.

Apprentissage en équipe : la sagesse potentielle des équipes

Qu’est-ce que l’on entend par une équipe ? Par conception et par talent c’est une équipe de spécialistes dans n’importe quel domaine. Sa performance dépend à la fois de l’excellence individuelle et de comment les membres de l’équipe travaillent bien ensemble. Aucun d’entre eux n’a à se forcer à comprendre qu’ils doivent compléter les spécialités de chacun, c’est simplement un fait, et ils doivent tous essayer de trouver des moyens de rendre leur combinaison plus efficace. Même en dehors de leur contexte de travail, la plupart d’entre eux seront bizarres selon les normes de la société, c’est-à-dire pas le genre de personnes qui se fondent dans les autres ou qui adaptent leur personnalité à ce que l’on attend d’eux.

Ce n’est pas l’amitié, c’est un autre type de relation d’équipe qui rend spécial le travail d’une équipe. Cette relation, plus que n’importe quel triomphe individuel, donne les plus grands moments dans le travail. Une telle équipe démontre un phénomène que nous appelons «alignement», lorsqu’un groupe de personnes fonctionne comme un tout. Dans la plupart des équipes, les énergies des membres individuels travaillent à contre-courant. Si on dessine une image de l’équipe comme un ensemble d’individus avec différents degrés de «pouvoir personnel» (capacité à atteindre les résultats escomptés) dirigés dans différentes directions de leur vie, l’image pourrait ressembler à la figure suivante :

La caractéristique fondamentale de l’équipe relativement non alignée est le gaspillage d’énergie. Les individus peuvent travailler extrêmement dur, mais leurs efforts ne se traduisent pas efficacement par un effort d’équipe. En revanche, lorsqu’une équipe devient plus alignée, une communauté de direction émerge et les énergies des individus s’harmonisent. Il y a moins d’énergie gaspillée. En fait, une résonance ou une synergie se développe, comme la lumière «cohérente» d’un laser plutôt que la lumière incohérente et diffusée d’une ampoule. Il y a des objectifs communs, une vision partagée et une compréhension de la manière de compléter les efforts des uns et des autres. Les individus ne sacrifient pas leurs intérêts personnels à la vision plus large de l’équipe; au contraire, la vision partagée devient une extension de leurs visions personnelles. En fait, l’alignement est la condition nécessaire avant que l’autonomisation de l’individu donne du pouvoir à toute l’équipe, comme le montre la figure  suivante. L’alignement crée  un état  où un ensemble «joue comme un».

L’autonomisation de l’individu lorsque le niveau d’alignement est relativement faible aggrave le chaos et rend la gestion de l’équipe encore plus difficile tel que montré par la figure ci-dessous.

L’apprentissage en équipe est le processus d’alignement et de développement de la capacité d’une équipe à créer les résultats que ses membres désirent vraiment. Il s’appuie sur la discipline de développer une vision partagée. Il s’appuie également sur la maîtrise personnelle, car les équipes talentueuses sont composées d’individus talentueux. Mais une vision et un talent partagés ne suffisent pas. Le monde regorge d’équipes de personnes talentueuses qui partagent une vision depuis un certain temps, mais qui n’arrivent pas à apprendre.

Il n’y a jamais eu un plus grand besoin de maîtriser l’apprentissage en équipe dans les organisations qu’aujourd’hui. Qu’il s’agisse d’équipes de direction, d’équipes de développement de produits ou de groupes de travail transversaux, c’est-à-dire «des personnes qui ont besoin les unes des autres pour agir», deviennent l’unité d’apprentissage clé dans les organisations. En effet, presque toutes les décisions importantes sont désormais prises en équipe, soit directement, soit par la nécessité pour les équipes de traduire les décisions individuelles en actions. L’apprentissage individuel, à un certain niveau, n’est pas pertinent pour l’apprentissage organisationnel. Les individus apprennent tout le temps et pourtant il n’y a pas d’apprentissage organisationnel. Mais si les équipes apprennent, elles deviennent un microcosme d’apprentissage dans toute l’organisation. Les connaissances acquises sont mises en action. Les compétences développées peuvent se propager à d’autres personnes et à d’autres équipes (bien qu’il n’y ait aucune garantie qu’elles se propageront). Les réalisations de l’équipe peuvent donner le ton et établir une norme d’apprentissage collectif pour l’ensemble de l’organisation. C’est cette approche que SCIQUOM recommande (une condition nécessaire pour accepter de les accompagner)  aux entreprises qui veulent se transformer pour relever les défis de la compétitivité.

Au sein des organisations, l’apprentissage en équipe a trois dimensions essentielles. Premièrement, il est nécessaire de réfléchir de manière perspicace aux problèmes complexes. Ici, les équipes doivent apprendre à exploiter le potentiel de nombreux esprits d’être plus intelligents qu’un esprit. Bien que facile à dire, il existe des forces puissantes à l’œuvre dans les organisations qui tendent à rendre l’intelligence de l’équipe inférieure, pas supérieure, à l’intelligence des membres individuels de l’équipe. Beaucoup de ces forces sont sous le contrôle direct des membres de l’équipe.

Deuxièmement, il faut une action innovante et coordonnée. Les équipes exceptionnelles dans les organisations développent le même type de relation, une «confiance opérationnelle», où chaque membre de l’équipe reste conscient des autres membres de l’équipe et peut compter sur lui pour agir de manière complémentaire aux actions de chacun.

Troisièmement, il y a le rôle des membres de l’équipe dans les autres équipes. Par exemple, la plupart des actions des équipes seniors sont en fait menées à travers d’autres équipes. Ainsi, une équipe d’apprentissage encourage continuellement d’autres équipes d’apprentissage en inculquant les pratiques et les compétences d’apprentissage en équipe plus largement.

Bien qu’il implique des compétences individuelles et des domaines de compréhension, l’apprentissage en équipe est une discipline collective. Ainsi, cela n’a pas de sens de dire que «moi», en tant qu’individu, je maîtrise la discipline de l’apprentissage en équipe.

La discipline de l’apprentissage en équipe implique la maîtrise des pratiques de dialogue et de discussion, les deux manières distinctes dont les équipes conversent. Dans le dialogue, il y a l’exploration libre et créative de problèmes complexes et subtils, une «écoute» profonde les uns des autres et la suspension de ses propres opinions. En revanche, dans la discussion, différents points de vue sont présentés et défendus et il y a une recherche de la meilleure vue pour soutenir les décisions qui doivent être prises à ce moment. Le dialogue et la discussion sont potentiellement complémentaires, mais la plupart des équipes n’ont pas la capacité de faire la distinction entre les deux et de se déplacer consciemment entre eux.

L’apprentissage en équipe implique également d’apprendre à gérer de manière créative les forces puissantes qui s’opposent au dialogue productif et à la discussion en équipes de travail. Les principaux d’entre eux sont ce que l’on peut appeler des «routines défensives», des façons habituelles d’interagir qui nous protègent, nous et les autres, de la menace ou de l’embarras, mais qui nous empêchent également d’apprendre. Par exemple, face à un conflit, les membres de l’équipe «aplanissent» souvent les différences ou «s’expriment» dans une opinion sans restriction, «le gagnant emporte tout» librement pour tous, ce que l’on peut appeler «la guerre d’abstraction. Pourtant, les routines très défensives qui contrarient l’apprentissage recèlent également un grand potentiel pour favoriser l’apprentissage, si nous pouvons seulement apprendre à libérer l’énergie qu’elles contiennent. Les compétences d’enquête ou de diagnostic et de réflexion commencent à libérer cette énergie, qui peut ensuite être concentrée dans le dialogue et la discussion.

La pensée systémique est particulièrement encline à évoquer la défensive en raison de son message central, que nos actions créent notre réalité. Ainsi, une équipe peut résister à voir des problèmes importants de manière plus systémique. Agir ainsi impliquerait que les problèmes proviennent de nos propres politiques et stratégies, c’est-à-dire «de nous», plutôt que de forces hors de notre contrôle. J’ai vu de nombreuses situations dans lesquelles les équipes diront «nous pensons déjà de manière systémique», ou adoptent une vision systémique, puis ne font rien pour la mettre en pratique, ou tout simplement maintiennent fermement l’idée que «nous ne pouvons rien faire d’autre que faire face ces problèmes. » Toutes ces stratégies réussissent à éviter un examen sérieux de la façon dont leurs propres actions peuvent créer les problèmes mêmes auxquels ils s’efforcent tant de faire face. Plus que d’autres cadres analytiques, la pensée systémique nécessite des équipes matures capables d’enquêter sur des problèmes complexes et conflictuels.

Enfin, la discipline de l’apprentissage en équipe, comme toute discipline, nécessite de la pratique. Pourtant, c’est exactement ce qui manque aux équipes des organisations modernes. Imaginez essayer de construire un grand ensemble de théâtre ou un grand orchestre symphonique sans répétition.

Imaginez une équipe sportive de championnat sans pratique. En fait, le processus par lequel ces équipes apprennent se fait par un mouvement continu entre la pratique et la performance, la pratique, la performance, la pratique à nouveau, la performance à nouveau. Nous sommes au tout début d’apprendre à créer des possibilités de pratique analogues dans les équipes de direction.

Malgré son importance, l’apprentissage en équipe reste mal compris. Tant que nous ne pouvons pas mieux décrire le phénomène, il restera mystérieux. Tant qu’il n y aura  pas une théorie sur ce qui se passe lorsque les équipes apprennent, nous serons incapables de distinguer l’intelligence de groupe de la «pensée de groupe», lorsque les individus succombent aux pressions du groupe pour la conformité (cela je l’ai vécu dans un passé par très lointain avec une entreprise qui a fini de disloquer une équipe pour le désir d’un seul individu). Tant qu’on ne suit pas de méthodes fiables pour constituer des équipes capables d’apprendre ensemble, son apparition restera le fruit du hasard. C’est pourquoi la maîtrise de l’apprentissage en équipe sera une étape essentielle dans la construction d’organisations apprenantes.