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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Apprentissage en équipe : la sagesse potentielle des équipes

Qu’est-ce que l’on entend par une équipe ? Par conception et par talent c’est une équipe de spécialistes dans n’importe quel domaine. Sa performance dépend à la fois de l’excellence individuelle et de comment les membres de l’équipe travaillent bien ensemble. Aucun d’entre eux n’a à se forcer à comprendre qu’ils doivent compléter les spécialités de chacun, c’est simplement un fait, et ils doivent tous essayer de trouver des moyens de rendre leur combinaison plus efficace. Même en dehors de leur contexte de travail, la plupart d’entre eux seront bizarres selon les normes de la société, c’est-à-dire pas le genre de personnes qui se fondent dans les autres ou qui adaptent leur personnalité à ce que l’on attend d’eux.

Ce n’est pas l’amitié, c’est un autre type de relation d’équipe qui rend spécial le travail d’une équipe. Cette relation, plus que n’importe quel triomphe individuel, donne les plus grands moments dans le travail. Une telle équipe démontre un phénomène que nous appelons «alignement», lorsqu’un groupe de personnes fonctionne comme un tout. Dans la plupart des équipes, les énergies des membres individuels travaillent à contre-courant. Si on dessine une image de l’équipe comme un ensemble d’individus avec différents degrés de «pouvoir personnel» (capacité à atteindre les résultats escomptés) dirigés dans différentes directions de leur vie, l’image pourrait ressembler à la figure suivante :

La caractéristique fondamentale de l’équipe relativement non alignée est le gaspillage d’énergie. Les individus peuvent travailler extrêmement dur, mais leurs efforts ne se traduisent pas efficacement par un effort d’équipe. En revanche, lorsqu’une équipe devient plus alignée, une communauté de direction émerge et les énergies des individus s’harmonisent. Il y a moins d’énergie gaspillée. En fait, une résonance ou une synergie se développe, comme la lumière «cohérente» d’un laser plutôt que la lumière incohérente et diffusée d’une ampoule. Il y a des objectifs communs, une vision partagée et une compréhension de la manière de compléter les efforts des uns et des autres. Les individus ne sacrifient pas leurs intérêts personnels à la vision plus large de l’équipe; au contraire, la vision partagée devient une extension de leurs visions personnelles. En fait, l’alignement est la condition nécessaire avant que l’autonomisation de l’individu donne du pouvoir à toute l’équipe, comme le montre la figure  suivante. L’alignement crée  un état  où un ensemble «joue comme un».

L’autonomisation de l’individu lorsque le niveau d’alignement est relativement faible aggrave le chaos et rend la gestion de l’équipe encore plus difficile tel que montré par la figure ci-dessous.

L’apprentissage en équipe est le processus d’alignement et de développement de la capacité d’une équipe à créer les résultats que ses membres désirent vraiment. Il s’appuie sur la discipline de développer une vision partagée. Il s’appuie également sur la maîtrise personnelle, car les équipes talentueuses sont composées d’individus talentueux. Mais une vision et un talent partagés ne suffisent pas. Le monde regorge d’équipes de personnes talentueuses qui partagent une vision depuis un certain temps, mais qui n’arrivent pas à apprendre.

Il n’y a jamais eu un plus grand besoin de maîtriser l’apprentissage en équipe dans les organisations qu’aujourd’hui. Qu’il s’agisse d’équipes de direction, d’équipes de développement de produits ou de groupes de travail transversaux, c’est-à-dire «des personnes qui ont besoin les unes des autres pour agir», deviennent l’unité d’apprentissage clé dans les organisations. En effet, presque toutes les décisions importantes sont désormais prises en équipe, soit directement, soit par la nécessité pour les équipes de traduire les décisions individuelles en actions. L’apprentissage individuel, à un certain niveau, n’est pas pertinent pour l’apprentissage organisationnel. Les individus apprennent tout le temps et pourtant il n’y a pas d’apprentissage organisationnel. Mais si les équipes apprennent, elles deviennent un microcosme d’apprentissage dans toute l’organisation. Les connaissances acquises sont mises en action. Les compétences développées peuvent se propager à d’autres personnes et à d’autres équipes (bien qu’il n’y ait aucune garantie qu’elles se propageront). Les réalisations de l’équipe peuvent donner le ton et établir une norme d’apprentissage collectif pour l’ensemble de l’organisation. C’est cette approche que SCIQUOM recommande (une condition nécessaire pour accepter de les accompagner)  aux entreprises qui veulent se transformer pour relever les défis de la compétitivité.

Au sein des organisations, l’apprentissage en équipe a trois dimensions essentielles. Premièrement, il est nécessaire de réfléchir de manière perspicace aux problèmes complexes. Ici, les équipes doivent apprendre à exploiter le potentiel de nombreux esprits d’être plus intelligents qu’un esprit. Bien que facile à dire, il existe des forces puissantes à l’œuvre dans les organisations qui tendent à rendre l’intelligence de l’équipe inférieure, pas supérieure, à l’intelligence des membres individuels de l’équipe. Beaucoup de ces forces sont sous le contrôle direct des membres de l’équipe.

Deuxièmement, il faut une action innovante et coordonnée. Les équipes exceptionnelles dans les organisations développent le même type de relation, une «confiance opérationnelle», où chaque membre de l’équipe reste conscient des autres membres de l’équipe et peut compter sur lui pour agir de manière complémentaire aux actions de chacun.

Troisièmement, il y a le rôle des membres de l’équipe dans les autres équipes. Par exemple, la plupart des actions des équipes seniors sont en fait menées à travers d’autres équipes. Ainsi, une équipe d’apprentissage encourage continuellement d’autres équipes d’apprentissage en inculquant les pratiques et les compétences d’apprentissage en équipe plus largement.

Bien qu’il implique des compétences individuelles et des domaines de compréhension, l’apprentissage en équipe est une discipline collective. Ainsi, cela n’a pas de sens de dire que «moi», en tant qu’individu, je maîtrise la discipline de l’apprentissage en équipe.

La discipline de l’apprentissage en équipe implique la maîtrise des pratiques de dialogue et de discussion, les deux manières distinctes dont les équipes conversent. Dans le dialogue, il y a l’exploration libre et créative de problèmes complexes et subtils, une «écoute» profonde les uns des autres et la suspension de ses propres opinions. En revanche, dans la discussion, différents points de vue sont présentés et défendus et il y a une recherche de la meilleure vue pour soutenir les décisions qui doivent être prises à ce moment. Le dialogue et la discussion sont potentiellement complémentaires, mais la plupart des équipes n’ont pas la capacité de faire la distinction entre les deux et de se déplacer consciemment entre eux.

L’apprentissage en équipe implique également d’apprendre à gérer de manière créative les forces puissantes qui s’opposent au dialogue productif et à la discussion en équipes de travail. Les principaux d’entre eux sont ce que l’on peut appeler des «routines défensives», des façons habituelles d’interagir qui nous protègent, nous et les autres, de la menace ou de l’embarras, mais qui nous empêchent également d’apprendre. Par exemple, face à un conflit, les membres de l’équipe «aplanissent» souvent les différences ou «s’expriment» dans une opinion sans restriction, «le gagnant emporte tout» librement pour tous, ce que l’on peut appeler «la guerre d’abstraction. Pourtant, les routines très défensives qui contrarient l’apprentissage recèlent également un grand potentiel pour favoriser l’apprentissage, si nous pouvons seulement apprendre à libérer l’énergie qu’elles contiennent. Les compétences d’enquête ou de diagnostic et de réflexion commencent à libérer cette énergie, qui peut ensuite être concentrée dans le dialogue et la discussion.

La pensée systémique est particulièrement encline à évoquer la défensive en raison de son message central, que nos actions créent notre réalité. Ainsi, une équipe peut résister à voir des problèmes importants de manière plus systémique. Agir ainsi impliquerait que les problèmes proviennent de nos propres politiques et stratégies, c’est-à-dire «de nous», plutôt que de forces hors de notre contrôle. J’ai vu de nombreuses situations dans lesquelles les équipes diront «nous pensons déjà de manière systémique», ou adoptent une vision systémique, puis ne font rien pour la mettre en pratique, ou tout simplement maintiennent fermement l’idée que «nous ne pouvons rien faire d’autre que faire face ces problèmes. » Toutes ces stratégies réussissent à éviter un examen sérieux de la façon dont leurs propres actions peuvent créer les problèmes mêmes auxquels ils s’efforcent tant de faire face. Plus que d’autres cadres analytiques, la pensée systémique nécessite des équipes matures capables d’enquêter sur des problèmes complexes et conflictuels.

Enfin, la discipline de l’apprentissage en équipe, comme toute discipline, nécessite de la pratique. Pourtant, c’est exactement ce qui manque aux équipes des organisations modernes. Imaginez essayer de construire un grand ensemble de théâtre ou un grand orchestre symphonique sans répétition.

Imaginez une équipe sportive de championnat sans pratique. En fait, le processus par lequel ces équipes apprennent se fait par un mouvement continu entre la pratique et la performance, la pratique, la performance, la pratique à nouveau, la performance à nouveau. Nous sommes au tout début d’apprendre à créer des possibilités de pratique analogues dans les équipes de direction.

Malgré son importance, l’apprentissage en équipe reste mal compris. Tant que nous ne pouvons pas mieux décrire le phénomène, il restera mystérieux. Tant qu’il n y aura  pas une théorie sur ce qui se passe lorsque les équipes apprennent, nous serons incapables de distinguer l’intelligence de groupe de la «pensée de groupe», lorsque les individus succombent aux pressions du groupe pour la conformité (cela je l’ai vécu dans un passé par très lointain avec une entreprise qui a fini de disloquer une équipe pour le désir d’un seul individu). Tant qu’on ne suit pas de méthodes fiables pour constituer des équipes capables d’apprendre ensemble, son apparition restera le fruit du hasard. C’est pourquoi la maîtrise de l’apprentissage en équipe sera une étape essentielle dans la construction d’organisations apprenantes.

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