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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Intégrer l’apprentissage et le travail

Dans un précédent article intitulé « penser et agir stratégiquement » nous avons mentionné qu’il faut huit stratégies pour y arriver. Cet article expose les contours de la première stratégie.

La fragmentation, ou faire de l’apprentissage un «complément» au travail régulier des gens, a probablement limité plus d’initiatives d’apprentissage organisationnel que tout autre facteur. Cela je le remarque dans les plans de formation que les entreprises élaborent. Au fil des ans, de nombreuses personnes ont traduit l’impératif de «devenir une organisation apprenante» en de nouveaux programmes pour former les gens aux modèles mentaux et à la pensée systémique. Malheureusement, il y avait généralement peu d’opportunités d’appliquer ces outils au travail quotidien et, même si les managers avaient une formation similaire, l’environnement de travail n’était guère propice à la réflexion, c’est-à-dire une réflexion plus approfondie sur les problèmes et à la construction de visions partagées. C’était encore pire lorsque les initiatives étaient menées par des PDG prononçant des discours sur le fait de devenir une organisation apprenante. En effet, étant donné la mentalité commune selon laquelle les grands changements culturels devaient être conduits depuis le sommet, il a fallu de nombreuses années aux gens pour apprendre que de tels discours n’étaient généralement pas une très bonne idée. Peu à peu, ils se sont rendu compte que c’était comme agiter un grand drapeau «à la mode.»

Il faut une réflexion et action. En effet, le principal défaut de ces situations est l’absence d’infrastructures ou d’artifices efficaces pour aider les gens à intégrer l’apprentissage et le travail. Pour bien faire cela, il faut commencer par apprécier les réalités du travail des gens et identifier où et comment des approches d’apprentissage spécifiques telles que l’amélioration de la réflexion peuvent faire une différence pratique. Elle aide également les gens dans des rôles où ils peuvent offrir un soutien continu de qualité aux groupes hiérarchiques de gestion.

La réflexion a une mauvaise réputation dans les affaires parce que nous n’avons pas la discipline de relier la réflexion et l’action. Les gens disent qu’ils n’ont pas le temps de s’asseoir et de parler (le top management en Algérie croit qu’il sait tout, alors il n’a pas le temps de se former et réfléchir autrement), et ils ont raison car ils s’occupent de détails qui peuvent être pris en charge par les personnes à même de les résoudre. Mais nous n’avons souvent pas le temps de réfléchir. Je pense que physiologiquement, la technologie est allée au-delà de ce que nous, les êtres humains, sommes capables de faire. Je ne sais pas dans quelle mesure la compréhension réelle se développe grâce à l’utilisation du courrier électronique et des téléphones portables. Ces appareils sont parfaits pour communiquer et générer des actions sur des problèmes de routine. Mais lorsque des défis complexes nous confrontent, ils peuvent nous inciter à penser que nous comprenons la situation. En réalité, les défis complexes nécessitent une approche différente, qui nous permet de rechercher des significations plus profondes souvent cachées dans des hypothèses sous-jacentes de surface et établir des connexions entre les parties de l’ensemble du système. Ensuite, nous pouvons donner un sens à la situation et parvenir à un sens partagé avant d’agir.

Pour contrer ce déclin de la pensée critique, dans une organisation on peut se réunir régulièrement avec différentes équipes qu’elle soutient, souvent pendant une journée ou plus. Bien qu’elle doive parfois forcer les gens à prendre le temps, après ils sont toujours reconnaissants de l’opportunité. Ce pour quoi nous n’avons pas le temps, c’est la réflexion pour elle-même. La réflexion qui n’est pas liée à l’action est ce qui fait croire aux gens qu’ils n’ont pas le temps pour cela. Une partie de mon travail de coach consiste à aider les équipes à développer plus de discipline en voyant où nous en sommes et en s’assurant que nous suivons tous. Ensuite, les gens ont beaucoup d’énergie pour réfléchir.

Il faut que les équipes apprennent que la réflexion ne signifie pas un accord sur tout. L’objectif est de construire une véritable compréhension et un engagement communs à ce que les membres de l’équipe disent qu’ils vont faire. Ce que la réflexion dit, c’est que nous entendons tout. Cela ne dit pas que nous allons répondre aux besoins de chacun. C’est quelque chose qui doit faire partie intégrante de la culture d’une entreprise qu’on peut appeler «pas d’accord et s’engager». Un membre d’une équipe peut avoir une perspective différente, ils ont entendu son point de vue et ils ont accepté de le faire. Ils s’engagent tous à mettre en œuvre la décision, mais ils auront un point de contrôle pour s’assurer que ces actions produisent les résultats qu’ils souhaitent. Si ce n’est pas le cas, la décision et les actions peuvent être réexaminées.

Aussi, il n’est nécessaire d’apprendre au fil du temps. Une culture qui intègre l’action et la réflexion arrive à de meilleures décisions auxquelles les gens peuvent véritablement s’engager, et ses gens ont un état mental plus préparé. Ce dernier signifie avoir un ensemble plus riche de perspectives sur les questions qui vous concernent, une capacité cruciale dans les environnements organisationnels turbulents d’aujourd’hui. En fait, la plupart du temps, les choses ne se passent pas comme prévu. Mais la valeur potentielle des développements inattendus est rarement exploitée. Au lieu de cela, lorsque les choses tournent à l’encontre de nos attentes, nous passons immédiatement en mode résolution de problèmes et réagissons, ou essayons simplement plus dur, sans prendre le temps de voir si cette évolution inattendue nous dit quelque chose d’important sur nos hypothèses (paradigmes).

Cet état mental mieux préparé est vraiment là où se trouve une grande partie des bénéfices à long terme. Une partie de notre discipline de désaccord et d’engagement consiste à établir un processus de surveillance pour suivre les conséquences des décisions. Cela implique un laps de temps explicite après lequel les participants aux groupes reviennent aux questions clés et évaluent si les choses fonctionnent comme ils le pensent ou s’ils apprennent quelque chose auquel ils ne s’attendent pas. Quoi qu’il en soit, ceux qui ne sont pas d’accord savent qu’ils offrent des perspectives utiles qui façonnent notre apprentissage continu. Il faut prendre le travail de réflexion très au sérieux. Cela ne sert à rien de le faire si vous ne prenez pas le temps et les ressources pour bien le faire. Parfois, il faut un an avant que les gens ne voient la valeur de certains des dialogues de réflexion. Il faut apprendre à conserver de bons enregistrements, en utilisant la facilitation graphique et des types d’enregistrement plus conventionnels, c’est-à-dire tout ce qui aide les gens à voir que leurs pensées ont été entendues. Des gens peuvent demander à consulter des rapports de réunion deux ans plus tard, car ces problèmes reviennent et ils se souviennent d’idées importantes. Tout se résume à aider les gens au moment où ils ont vraiment besoin d’aide. On doit être patient.

Et vous devez intégrer la réflexion à la manière dont le travail est effectué. Par exemple, nous avons développé une méthode simple relativement à la revue de direction préconisée par la norme ISO 9001 et autre. Celle-ci stipule qu’il faut faire au moins une revue de direction une fois l’an. Cet outil s’appelle « Revue Après Action ». Dans sa forme la plus simple, une RAA se compose de trois questions : 1) qu’est-il arrivé? 2) À quoi nous attendions-nous? 3) Que pouvons-nous apprendre de l’écart?

Avoir des protocoles simples comme les RAA pour relier l’action et la réflexion est important, mais avoir un environnement de gestion favorable est essentiel. Avec les RAA on passe d’une culture des rapports à une culture de la revue, car nous avons toujours été doués pour rédiger des rapports pour nos supérieurs, mais pas nécessairement pour apprendre de notre expérience. Cet engagement de gestion est nécessaire dans les entreprises. Par exemple, lorsque nous accompagnons des entreprises (pour n’importe quel type de projet de transformation organisationnelle) nous mettons en place trois niveaux de RAA, stratégique, tactique et opérationnel. Selon le type d’entreprise il peut y avoir plusieurs RAA aux niveaux tactique et opérationnel. L’intégration des RAA dans la culture de l’entreprise peut prendre plusieurs années et peut être guidée par quatre stratégies spécifiques : 1) Leadership par demande et exemple, c’est-à-dire aidez les gestionnaires à tous les niveaux à apprécier l’importance de l’apprentissage profond et de la discipline continue par rapport aux événements ponctuels et aux solutions rapides, et aidez-les à développer une pratique d’apprentissage qui reflète leurs propres priorités et défis. 2) Les événements sont considérés comme des opportunités d’apprentissage, c’est-à-dire développer la capacité de l’organisation aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel à reconnaître les événements quotidiens, ainsi que les crises majeures, comme des opportunités d’apprendre, et aider les équipes à relier le passé et le présent afin que les leçons du passé puissent être appliquées pour améliorer les résultats actuels. 3) Exposition de la base aux RAA, c’est-à-dire présenter l’outil aux équipes en démontrant sa capacité à fournir un environnement sûr pour apprendre leurs propres priorités et défis, mais ne pas insister sur la perfection. 4) Un cadre de facilitateurs formés, c’est-à-dire développer des spécialistes qui comprennent à la fois comment faciliter les RAA et comment guider les équipes vers des applications «à haut rendement» (retour tangible de l’investissement).

L’intention de ces quatre stratégies spécifiques est l’appropriation locale de l’apprentissage qui compte. La plupart des départements et des équipes savent quelles pratiques ils doivent améliorer. La question simple : «Si vous pouviez améliorer les performances dans un domaine qui ferait une différence significative pour l’entreprise, quelle serait-elle?» les oriente vers leur pratique d’apprentissage locale la plus naturelle. L’approche RAA fait potentiellement de l’équipe de travail le premier et le meilleur client pour son propre apprentissage, contrairement au modèle «capturer et diffuser» de la plupart des pratiques de gestion des connaissances. Je pense que toutes les entreprises que nous avons eu le privilège d’accompagner se reconnaissent dans cette approche de RAA.

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