Seconde maladie du leadership : le rationalisateur

Les rationalisateurs sont incapables d’admettre leurs erreurs, de peur d’être considérés comme un échec ou de perdre leur emploi. En raison de leur incapacité à assumer la responsabilité des revers et des échecs, ils rationalisent leurs problèmes au lieu de faire face à la réalité. Leurs rationalisations conduisent à des distorsions et permettent aux autres de rationaliser également.

Lorsque l’on est entraîné par la rationalisation, on a tendance à blâmer les forces extérieures ou les subordonnés lorsque les choses ne vont pas dans son sens. Au début, on peut nier que les problèmes existent réellement. Lorsque l’on ne  reconnait pas leur existence et sa responsabilité à leur égard, son instinct peut être de dissimuler les problèmes ou de chercher à en diminuer la gravité. On n’est peut-être pas disposé à reconnaître même à soi-même que les choses pourraient empirer. Si la rationalisation devient une habitude, il est progressivement plus difficile de se mobiliser et d’assumer la responsabilité des problèmes. Dans des moments comme ceux-ci, les subordonnés jugent les valeurs de leurs dirigeants et déterminent s’ils sont fidèles à ce qu’ils disent croire.

Si l’on continue à rationaliser les résultats, d’autres membres de votre organisation peuvent commencer à rationaliser leurs problèmes plutôt que d’y faire face. L’impact peut se propager dans toute son équipe  ou organisation. Si c’est le cas, il deviendra difficile de responsabiliser quiconque. À ce stade, on peut commencer à transmettre une plus grande pression aux subordonnés au lieu de la moduler de manière appropriée. Lorsqu’une pression accrue ne parvient pas à produire les résultats escomptés, on peut recourir à des stratégies à court terme, telles que la réduction des coûts, des initiatives de croissance ou du renforcement de l’organisation afin d’atteindre des objectifs immédiats. On pourrait être tenté d’emprunter à l’avenir pour donner une bonne image des chiffres d’aujourd’hui ou pour étirer les règles comptables. On pourrait justifier ces mouvements en pensant qu’on peut les rattraper à l’avenir. En fin de compte, les dirigeants qui ne surmontent pas le risque de rationalisation deviennent victimes de leurs propres rationalisations.

Les dirigeants qui ne connaissent pas clairement leurs valeurs, leurs principes de leadership et leurs limites éthiques sont vulnérables aux dangers de la rationalisation. Faute de cette clarté, ils n’ont pas de limites solides autour de leurs comportements et peuvent se convaincre que les fins justifient les moyens. Mais, en fin de compte, les fins ne sont pas atteintes et les moyens ne constituent pas un leadership authentique.

Il est très difficile de toujours être à la hauteur de ses valeurs et de ses aspirations en tant que leader. Tous les dirigeants doivent faire des choix difficiles entre des valeurs concurrentes, et personne ne les comprend tout le temps. Peser des valeurs ou des principes concurrents, prendre le temps de clarifier une situation et comprendre que lui et ses collègues ont du mal à faire les meilleurs choix sont les caractéristiques des leaders authentiques. Mais si ce processus se transforme en rationalisation, on risque de se perdre.