L’approche systémique dans la gestion des ressources humaines permet de mettre le focus sur les liens entre les processus de socialisation organisationnelle et d’apprentissage des employés. Comme je l’ai déjà précisé dans d’autres publications l’approche systémique s’intéresse aux interactions entre les composantes d’un système, alors que l’approche réductionniste (linéaire) s’intéresse à chaque composante par la décomposition d’un système.

En principe, avant de devenir employé, un individu fait l’apprentissage de valeurs dans un milieu social qui lui inculque des rôles (l’ensemble des comportements attendus et jugés appropriés d’un individu occupant  une certaine position dans un groupe), des normes (ce qui est perçu comme un comportement approprié dans une situation précise) et un statut. Les normes et les rôles sociaux, entre autres, ne sont pas innés. Ils supposent un processus d’apprentissage nommé socialisation. De nos jours, la socialisation s’effectue principalement au sein de certains groupes d’appartenance comme la famille, l’école et le milieu de travail, sans oublier les médias, les réseaux et même l’Internet. La socialisation dans le milieu de travail se nomme socialisation organisationnelle.

La socialisation  organisationnelle est un phénomène inhérent à une entreprise ou une institution publique. Toute organisation s’efforce d’inculquer à ses membres les principes qui sous-tendent son action, les valeurs sur lesquelles elle repose pour pour assurer la normalisation des comportements. Les membres tendent à s’identifier à elle et à se conformer spontanément à ce qu’on attend d’eux. En ce sens, socialisation et apprentissage sont étroitement liés. La socialisation nécessite des activités d’apprentissage pour se concrétiser et les activités d’apprentissage, qui reposent sur des interactions sociales, engendrent la socialisation. Les processus de socialisation et d’apprentissage continu des employés font partie du système d’adaptation à la production, lui-même sous-système du système des relations avec les employés qui s’imbrique dans le système de gestion des ressources humaines d’une organisation.

Le processus de la socialisation  organisationnelle dont les principaux éléments sont la socialisation individuelle, la socialisation anticipée, l’intégration organisationnelle ainsi que le changement et l’acquisition. Outre une adéquation de la personne au rôle organisationnel, il est aussi possible de constater que le processus génère des besoins d’apprentissage à chaque étape de son évolution dans le temps. Ainsi pendant la socialisation individuelle, la personne recherche d’elle-même de l’information. Il s’agit alors d’une autoformation. L’intégration peut inclure un programme officiel de formation alors que la phase de changement et acquisition s’inscrit davantage dans le processus global d’apprentissage au long de la vie organisationnelle d’une personne. D’un point de vue systémique, il appartient au système d’apprentissage continu de combler ces divers besoins.

De plus, dans les pratiques normales de gestion des personnes, la gestion  de la performance prend la relève du processus formel de socialisation par la programmation et l’exécution d’un plan de développement et d’évaluation des performances.  Ainsi, le superviseur immédiat évalue en continu le niveau de socialisation  des personnes sous sa responsabilité selon le principe qui dit que la socialisation se poursuit bien au-delà de cette formation initiale ; elle se prolonge en fait pendant toute la carrière de l’employé.

La perspective systémique de l’apprentissage des employés rentre dans le cadre de l’apprentissage continu qui fournit un moyen de réaliser les objectifs de changement  qu’une entreprise se fixe en permettant à ses membres de s’adapter. Toutes les entreprises apprennent dans le sens où elles s’adaptent aux changements du monde environnant. La perspective systémique de l’apprentissage est un sous-système d’un ensemble plus large, le système d’adaptation d’une entreprise produit la stratégie et les plans d’adaptation en fonction des objectifs de changement que la haute direction détermine afin de maintenir la performance organisationnelle.

Il est, d’autre part, possible que certaines conséquences résultent des actions entreprises lors de l’implantation de changements, comme la perte d’expertise et de savoir-faire, une pénurie de main-d’œuvre compétente, un aplatissement de la pyramide hiérarchique, une modification de l’offre de service, une diminution de l’encadrement ou une perte de statut de l’employé. Les personnes qui œuvrent dans un tel contexte organisationnel sont alors susceptibles de perdre leur perspective de carrière et certains avantages, de devoir reconsidérer leur pratique professionnelle ou d’être laissées à elles-mêmes dans un environnement de travail caractérisé par un manque de cohérence ou une érosion des cadres de gestion. Ainsi se trouve modifié l’environnement immédiat des personnes qui doivent alors soit réapprendre à fonctionner dans un nouveau contexte de travail,  soit tenter d’agir sur leur environnement afin d’empêcher le changement, ou encore carrément chercher un autre environnement qu’elles estiment plus favorable.  Idéalement les personnes essaient, dans un tel contexte, d’actualiser leurs compétences, de développer leur employabilité et d’accentuer leur flexibilité.

Une personne peut modifier son comportement selon l’attente de la gestion.  Il s’agit alors d’une adaptation à un changement de type behavioriste qui peut être temporaire ou permanente. Ou bien, la personne peut apprendre à gérer le changement en participant à un processus interactif au sein de son organisation,  il s’agit alors d’une adaptation de type socioconstructiviste qui peut être permanente. L’adaptation se réalise ainsi par un processus d’apprentissage profond. Cet apprentissage peut être facilité par le recours à un système d’apprentissage continu. Il s’agit d’un système de soutien à l’apprentissage  si l’on considère la nécessité qu’ont les entreprises contemporaines de s’adapter à un environnement chaotique et imprévisible en évolution de plus en plus rapide. Ce système fait partie d’un système de niveau supérieur nommé le système d’adaptation à la production, lui-même intégré au système des relations d’emploi.

Aligner les fonctions internes de votre entreprise sur la contrainte – à la fois actuelle et stratégique – ancre la mise en œuvre de la TOC et favorise l’amélioration continue. Cet alignement vous permet de concentrer les ressources hors production pour maximiser systématiquement votre retour sur investissement.

Avez-vous déjà été impliqué dans une campagne de vente qui a mal tourné? Vous avez vendu plus de produits, mais les bénéfices n’ont pas augmenté comme prévu? Ou bien la demande était-elle si grande que l’usine n’a pas pu répondre correctement? Ce sont des symptômes de désalignement entre les opérations et les organisations de vente / marketing. Cela semble être le désalignement le plus courant, c’est-à-dire la stratégie / tactique de vente et de marketing n’est pas conforme à la réalité ou à la stratégie des opérations (et vice versa).

L’alignement organisationnel, c’est quand «tous les éléments d’une entreprise travaillent ensemble de concert dans le contexte de l’idéologie fondamentale de l’organisation et du type de progrès qu’elle vise à réaliser, c’est-à-dire sa vision ou son but. L’effet de l’alignement est que les gens reçoivent un ensemble cohérent de signaux pour renforcer un comportement qui soutient l’idéologie de base et réalise le progrès souhaité. Ainsi, le but de l’alignement organisationnel est de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde, en allant vers les objectifs que l’entreprise s’est fixée. En termes de la TOC, tout le monde prend des décisions qui augmenteront le débit (Throughput), réduiront les dépenses d’exploitation et réduiront les stocks.

La question de l’alignement est une extension de l’étape 3 du processus de convergence de la TOC  qui est : «subordonner tout le reste aux décisions ci-dessus». Pour attaquer le problème, nous pouvons le décomposer en questions connexes :

• Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)?
• Où est la contrainte aujourd’hui?
• Où la direction veut-elle qu’elle soit?
• Où la contrainte est-elle susceptible de se déplacer par la suite?
• Est-ce acceptable?
• Que doit-on faire maintenant?

Par conséquent, pour obtenir une subordination (alignement) appropriée, vous devez savoir où se situe l’organisation par rapport à la contrainte souhaitée. Vous devez également savoir comment votre service/équipe affecte la contrainte et le plan de la sous-organisation par rapport à celle-ci. Enfin, vous devez savoir comment votre travail individuel affecte la contrainte et quelles décisions peuvent améliorer l’exploitation de celle-ci. La création d’un alignement dans l’organisation vous permet d’aborder systématiquement la quatrième étape de la TOC, «Élever la contrainte du système». La question est : comment allez-vous le faire?

Le problème de l’alignement peut être divisé en trois segments : 1) le développement de la stratégie; 2) la mesure ; et 3) la réponse. Par conséquent, votre plan de mise en œuvre se concentre sur l’élaboration d’un plan à moyen et long terme pour la ressource de contrainte, établissant des mesures des entrées et des sorties de la contrainte et s’assurant que l’organisation répondra aux mesures.

Votre stratégie commerciale doit tenir compte de la contrainte de l’entreprise. Vous le savez déjà ou vous ne seriez pas allé aussi loin. Mais, pour développer une stratégie viable, il faut réfléchir à la situation actuelle de la contrainte et prévoir son déplacement vers différents endroits à un moment donné dans le futur. Vous ne savez probablement pas comment la contrainte se déplacera. Deux outils vous permettront de prédire approximativement où la contrainte se déplacera en fonction d’une prévision de ventes supposée. L’un est la contribution au débit par produit; l’autre est votre rapport de gestion des tampons.

Il faut savoir que vous augmentez vos profits en augmentant le taux de satisfaction de vos clients par votre entreprise. Étant donné que la contrainte limite votre production, l’augmentation du taux de satisfaction client de la contrainte augmentera la production globale. Cependant, la contrainte ne fera que le travail qu’elle reçoit. Par conséquent, si le travail que vous acceptez rapporte plus d’argent par jour, heure ou semaine, vous augmentez le chiffre d’affaires global par jour, heure ou semaine.

En d’autres termes, si vous considérez votre entreprise comme un sablier, la quantité totale de sable que vous produisez est limitée par la taille du goulot d’étranglement. Vous pouvez augmenter la quantité de sable qui coule dans une période en augmentant le goulot d’étranglement. Cependant, tout le sable qui coule à travers le goulot d’étranglement n’est pas le même. Une partie de ce sable est en or précieux, une partie est en argent et une partie est juste du sable ordinaire. Si vous savez les distinguer, vous pouvez modifier le mélange pour augmenter la quantité d’or et d’argent et diminuer la quantité de sable ordinaire. C’est l’objectif de la stratégie de marketing et de vente des produits, c’est-à-dire changer la composition du sable en déplaçant les ratios vers une teneur plus élevée en or et en argent, augmentant ainsi les argents qui traversent ce goulot d’étranglement.

De plus, si votre ressource contrainte (si elle est interne) est sous-utilisée, détourner le travail est une très mauvaise subordination à la contrainte. Il faut donc tenir compte d’un autre facteur dans la planification des ventes : la situation de capacité de votre usine. Si elle est sous-chargée, des efforts de vente accrus, des réductions de prix sélectives ou des promotions pour stimuler la demande sont indiqués. Si elle est pleine ou presque pleine, la prochaine commande que vous accepterez peut vous empêcher d’en accepter une autre. Par conséquent, vous devez être sélectif sur le travail que vous acceptez afin d’éviter de remplir l’usine avec du sable ordinaire et de bloquer l’or et l’argent.

Le but du rapport par produit de contribution au débit est d’identifier les produits qui génèrent le plus de débit pour la contribution la moins contrainte, c’est-à-dire l’or et l’argent. Ces informations peuvent ensuite être évaluées à la lumière des stratégies commerciales et marketing actuelles. Vous pouvez alors stimuler la demande sur les produits qui fournissent le plus de contribution par heure ou réduire la demande sur ceux qui fournissent le moins de contribution par heure.

Ainsi, avec ces informations de contribution au débit contenues dans le rapport par produit, vos priorités de vente de produits (et votre accent) changeront.

Sur la base des résultats de l’analyse, vous saurez quels produits mettre en valeur et lesquels désaccentuer. La méthode la plus simple pour stimuler et réduire la demande consiste à manipuler le prix de vente. Mais, comme l’élasticité de la demande n’est généralement pas spécifiquement connue, les changements de prix doivent être effectués de manière sélective et prudente. Vous pouvez généralement tester l’élasticité des prix en faisant une promotion.

L’approche la plus courante pour fixer et évaluer le prix utilise le coût interne plus un pourcentage de marge fixe pour le profit. Cette approche laisse un montant significatif de profit non réalisé. La théorie des coûts stipule que «nos coûts généreront des prix conformes aux attentes du marché.» En d’autres termes, nous utiliserons un point de données connu (coût) et on extrapole un prix. Cette approche fournit systématiquement des priorités de vente de produits incorrectes. Par conséquent, de nombreux fabricants la rejettent.

La réalité est que le prix est fonction de la perception de votre client de la disponibilité et de la valeur. Le prix n’est pas fonction de vos coûts. Par conséquent, les entreprises qui tentent de vendre au «coût» ne font pas mieux que de vendre au «prix» (plutôt qu’à la valeur). Bien qu’il soit généralement reconnu que les modèles de tarification actuels sont imparfaits, nous continuons à les utiliser car aucun substitut acceptable n’est largement disponible.

Quoi qu’il en soit, la question pour le directeur des ventes reste : « Comment savoir si je gagne de l’argent avec cette commande (ou ce produit)? » Vous gagnez de l’argent sur chaque commande où le prix de vente dépasse les coûts totalement variables, mais combien?  On peut poser une question différente : ce prix est-il le meilleur prix pour ce travail en particulier?

Le meilleur prix est celui qui vous garantit d’obtenir la commande que vous souhaitez avec des revenus meilleurs que la plupart des autres commandes que vous recevez actuellement. Ainsi, les deux questions essentielles auxquelles chaque fabricant doit répondre pour maximiser l’aspect prix de son processus d’acquisition de commande sont : est-ce la bonne commande pour moi? Et les revenus de ce travail sont-ils meilleurs que ce que je pourrais normalement recevoir?

Quel est le meilleur type de commande (travail)? C’est celui qui tire le plus parti de vos immobilisations, conduit votre entreprise là où vous voulez être et joue sur les atouts de votre entreprise. Un bon processus de tarification permet à la direction de déterminer le type de travail qui convient le mieux à votre entreprise, puis établit des politiques de tarification qui encouragent un travail bien adapté et découragent le travail mal adapté. Cela vous permettra de tirer parti de vos investissements existants dans l’entreprise. Par conséquent, le casse-tête des prix est mieux vu du point de vue qui demande : Comment puis-je encourager mes clients à acheter des produits qui maximiseront mon retour sur investissement (ceux qui ont le rapport « Profit/Valeur des stocks  » le plus élevé)?  Les commandes qui conviennent le mieux à votre entreprise sont celles qui ont les ratios « Profit/Valeur des stocks  » les plus élevés.

La politique de prix doit être suffisamment flexible pour faire face à l’évolution des capacités. Lorsque l’usine est sous-chargée, les prix devraient baisser pour stimuler la demande. Lorsque l’usine est surchargée, les prix devraient augmenter pour faire baisser la demande. Les produits qui ne consomment pas de ressources contrainte sont mûrs pour la promotion. Les produits qui consomment des ressources contraintes doivent être soigneusement surveillés pour maintenir un niveau de vente constant.

Dans les situations où le plan de la contrainte est de la maintenir sur le marché (stratégie de croissance), votre plan ne sera pas centré sur la politique de prix pour manipuler le mix produit, mais sur les changements de capacité pour amener les ratios « Profit/Valeur des stocks  » à un niveau spécifié prévu.

La politique de prix n’est qu’une partie du plan d’affaires, mais c’est une partie importante. Le débit par heure vous donnera systématiquement des priorités précises de produit. À partir de là, vous pouvez construire un plan de vente ou de marché aligné sur votre contrainte.

Prédire l’emplacement de la contrainte dans le futur est essentiel pour construire un plan solide. Si vous avez fait attention aux premières étapes de l’implémentation, vous aurez déjà décidé où la contrainte devrait être. La garder, il y a une autre question. Au fur et à mesure que le mix produit et la réalité dans l’atelier changent, la contrainte / goulot d’étranglement voudra se déplacer. Votre objectif en élaborant le plan est de maintenir la contrainte là où vous le souhaitez. L’historique des rapports de gestion des tampons vous indique où la contrainte est susceptible d’apparaître.

Le comportement suit la mesure. Cette hypothèse est fondamentale pour créer un alignement dans l’organisation. Si nous mesurons l’organisation de manière appropriée, nous modifierons le comportement de la manière souhaitée. Par conséquent, le problème de la création d’un alignement par la mesure et la réponse ultérieure à la mesure est de comprendre les bonnes choses (comportements) à mesurer.

Le rendement départemental (par fonction) se situe à deux niveaux : la mesure que chaque fonction exécute efficacement en fonction de sa propre production et de la mesure dans laquelle elle contribue à l’efficacité de la plus grande unité commerciale dont elle fait partie. Ainsi, le critère d’évaluation de l’efficacité d’une organisation intègre l’efficacité des fonctions qui la constituent et l’efficacité de l’unité commerciale dans son ensemble (mesure de performance locale intégrée dans une mesure de performance globale). L’efficacité d’une unité commerciale particulière dépend non seulement de l’efficacité de chaque fonction subordonnée (exploitation), mais aussi de la façon dont le travail des fonctions exécutantes est intégré (subordination). Cela dépend non seulement de l’application efficace et de l’utilisation efficace des ressources au sein d’une fonction (utilisation des contraintes), mais aussi de la répartition efficace des ressources entre les fonctions (garantissant que les non-contraintes ne deviennent pas surchargées). Les mesures sont donc structurées dans le but de créer un système qui fournira trois résultats spécifiques : 1) Les gens prêtent attention à ce que veulent les clients et les livrent; 2) Les gens travaillent en permanence pour améliorer les processus commerciaux qui fournissent des résultats clients appréciés ; et 3) L’organisation est développée pour encourager la flexibilité et la réactivité inter-fonctionnelles.

Je pense que le problème le plus difficile de l’alignement est d’amener l’organisation à comprendre et à répondre aux nouvelles mesures. Dans certains cas, il s’agira de remplacer les mesures existantes. Dans d’autres, elles seront nouvelles. Dans d’autres encore, l’idée même de la mesure est nouvelle. Dans chaque cas, il existe des obstacles importants à la mise en œuvre d’un nouveau système de mesure. Le problème peut être divisé en trois questions : 1) La mesure est-elle pertinente? 2) La mesure reflète-t-elle fidèlement la performance?  3) Que dois-je faire?

La réponse à chacune des trois questions est la formation, c’est-à-dire la formation sur les principes de la TOC, la formation sur les mesures elles-mêmes et la formation sur la manière de réagir. C’est pourquoi vous devez avoir des experts dans l’entreprise. Si vous n’avez pas de personnes au sein de l’organisation qui peuvent articuler les mesures et leur impact sur les mesures globales, vous n’avez aucune chance de les mettre en œuvre. N’oubliez pas que lorsque vous mettez en œuvre ces mesures pour la première fois, elles ne refléteront probablement pas fidèlement les performances. Vos données doivent être nettoyées. Définissez correctement les attentes.

Pour résumer, je dirai que quand on veut implanter la Théorie des Contraintes il faut se concentrer en premier lieu sur l’alignement des ventes sur les opérations (synchronisation de processus de planification de la demande sur celui de la réalisation de la demande; c’est là que se trouve l’opportunité. Mais d’autres domaines auxquels vous devriez penser sont l’ingénierie des produits, les technologies de l’information, les ressources humaines et la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il existe des opportunités de sous-traitance et de développement du système d’aide à la décision. Dans l’ingénierie produit, quelle est la réflexion sur la conception pour s’assurer que la contrainte n’est pas affectée (ou que les effets sont minimisés)? La technologie de l’information s’est concentrée sur l’automatisation des processus de planification et d’exécution des commandes. Cela étant dit, il y en a assez ici pour durer un an ou deux. Les mêmes principes s’appliquent. Il faut répondre aux mêmes questions : 1) Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)? ; 2) Où est la contrainte aujourd’hui? ; 3) Où la direction veut-elle qu’elle soit? ; 4)  Où sera-t-elle susceptible de se déplacer ensuite? ; 5) Est-ce acceptable? ; 6)  Que doit-on faire maintenant?  Vous ne pouvez pas répondre quantitativement à ces questions à moins d’avoir les chiffres qui sont corrects. Mesurez les performances et assumez le rôle d’un entraîneur pour enseigner à l’équipe ce qu’elles signifient et comment y répondre.

Albert Einstein avait dit : Faites tout aussi simple que possible, mais pas plus facile. Lorsque j’analyse les décisions et les actions des gouvernants algériens je dirai qu’ils ne recherchent pas la simplicité mais bel et bien la facilité. Mettre en prison des innocents qui aiment le pays à travers des revendications légitimes ou dans l’exercice de leurs métiers de journalistes est de la facilité. Couper internet pour empêcher les fraudes à l’examen du baccalauréat fait partie de la facilité. Permettre aux restaurants, aux cafés etc… de travailler et ne pas le permettre aux entreprises de formation c’est de la facilité. Aussi, prétendre élaborer une stratégie industrielle sans vision viable, sans expérience en « stratégie » et sans compétences fait partie de la facilité qui est non seulement régressive mais suicidaire. Tant que les gouvernants algériens adoptent les solutions faciles ils sont inconscients. La prise de conscience se mesure : faire le bon effort au bon endroit au bon moment et s’entourer de bonnes gens.

Les gouvernants algériens doivent aujourd’hui faire face à un nouveau défi. Si tous reconnaissent dans le service aux citoyens un facteur clé de réussite, un grand nombre négligent l’importance du lien que représente le canal entre leurs organisations et toutes les parties prenantes, et les rôles dans l’établissement d’une fructueuse relation avec toutes les parties prenantes. L’objectif de toute gouvernance est d’implémenter un processus efficace et durable d’amélioration continue. Malheureusement, après la poussée initiale, la plupart des efforts d’amélioration stagnent dont l’effet est la régression. Une stratégie efficace, et à long terme, assure que le taux d’amélioration continue croit avec le temps. Le succès est reflété par la performance interne qui conduit à un haut niveau de service à toutes les parties prenantes à travers des services fiables et disponibles. Cela exige une solide capacité logistique et une excellence opérationnelle relative aux unités d’opérations et à l’ingénierie avec des liens à la chaîne de valeur. Le tout est managé d’une manière qui satisfait les besoins des toutes les parties prenantes.

Une stratégie pour un succès soutenu, implique le management des interactions entre toutes les parties prenantes pour une production de valeur. L’idée des contraintes, ou limitations, fournit une manière d’aligner les actions à entreprendre, aujourd’hui, au niveau local avec les buts à long terme au niveau global du pays. Diriger ces processus en tenant compte de la localisation et de la nature des contraintes, auxquels ils sont soumis, d’une part, et des réponses pour lever ces contraintes, d’autre part, constitue la clé d’une solution stratégique efficace simple et non pas facile. Cette solution stratégique se doit de découler d’une vision et de plans stratégiques. Imaginez que les comportements des organisations sont modelés sur la base des meilleures pratiques dans le monde de la bonne gouvernance. Imaginez que les parties prenantes sont passionnées par leur rôle dans l’organisation et le rôle de cette dernière dans la communauté. Imaginez qu’ils relèvent constamment des défis et vivent dans un intervalle compris entre leur performance courante et le niveau prochain d’excellence. Imaginez les résultats exorbitants par rapport aux buts fixés. Imaginez la capacité d’une organisation dont les parties prenantes les processus et les outils sont fondamentalement intégrés. Imaginez la valeur que l’organisation peut produire aux parties prenantes.

Les organisations ne peuvent être prospères, en se concentrant uniquement sur la technologie, les ordinateurs (le numérique) ne font pas des organisations prospères. Aussi, elles ne peuvent atteindre des résultats respectables en se concentrant exclusivement sur les processus. Les processus permettent aux individus de travailler ensemble pour réussir, ils ne seront pas utiles sans leur compréhension et leur acceptation par les individus. Ces derniers ne peuvent réussir sans des processus robustes, qui ont mis de la raison et du bon sens dans l’usage des outils (technologie). L’équilibre de ces trois éléments — individus, processus et outils — est la clé fondamentale à une gouvernance prospère qui produit de la valeur. Dans ce cas, l’organisation démontre sa force et sa capacité à se développer et à s’ajuster rapidement de manière agile dans un environnement imprévisible et constamment en changement.

Les organisations gouvernementales qui veulent produire de la valeur doivent avoir une compréhension claire de leurs processus essentiels (processus clés), et comment ces processus sont corrélés. L’interaction entre ces processus doit être clairement systématisée avec les entrées/sorties, les indicateurs de performance et la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes. Les processus conçus doivent être, d’une part assez flexibles pour permettre de piloter les changements et peu nombreux mais consistant, pour avoir une structure suffisante (non surdimensionnée), d’autre part. L’organisation doit encourager l’utilisation du processus de résolution des disfonctionnements et d’éviter d’imposer les cloisonnements organisationnels sur les processus. En enlevant les cloisonnements, les individus sont alignés horizontalement à travers les fonctions au lieu de verticalement dans les fonctions. Ce décloisonnement réduit les obstacles qui empêchent la communication, d’une part et réduit les activités à non valeur ajoutée inhérentes aux organisations configurées autour des fonctions, d’autre part.

Tous les éléments cités plut haut se doivent de découler d’une vision et de plans stratégiques. Les organisations gouvernementales algériennes ont-elles chacune une vision et des plans stratégiques et qui sont intégrés?

« Là où il n’y a pas de vision les gens périssent.» Vision et plan stratégique, est-ce des sujets dont on devra s’inquiéter ? Ou bien, sont-ils des éléments destinés au populisme, seulement, à une équipe exécutive ou à la haute direction d’une organisation ? Vous pouvez répondre à ces questions en notant la citation de Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». On doit avoir besoin d’une vision et un plan stratégique pour toute organisation si l’un des éléments, parmi les suivants, est vrai : 

1. Vous vous êtes embarqués dans une initiative de produire des résultats, pour votre organisation, relatifs à une amélioration par percée, d’une part, et vous êtes un membre de l’équipe ou le chef de l’initiative, d’autre part.
2. Votre organisation performe pauvrement sur le plan des facteurs critiques de performance de votre processus d’affaire (coût des opérations, satisfaction des citoyens, délai, qualité des services, etc.) et on vous a demandé de travailler sur ce problème.
3. Vous avez besoin de définir des priorités pour allouer une enveloppe budgétaire d’investissement entre une variété d’initiatives (projets) d’amélioration (l’organisation ne peut pas tout faire).
4. On vous a, brusquement, demandé de définir des buts/objectifs à court et long terme, pour votre organisation, sur le plan des facteurs clés de la performance.

Dans la mesure où l’un de ces éléments est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscients, qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique. En d’autres termes, la plupart des organisations ont besoin d’une vision et d’un plan stratégique, mais peu l’ont. De plus, quelques organisations pensent qu’elles en ont un et ne savent pas comment le mettre adéquatement en pratique.

Établir une vision et un plan stratégique dans n’importe quel domaine, est une des tâches les plus stimulantes entreprise par une équipe ou une organisation. Dans ce contexte, la vision ne fait pas référence à quelques expressions simples, mais plutôt à une articulation complète autour des éléments de l’état futur d’une organisation ou d’un état, en termes de valeurs, de processus, de structure, de technologie, des rôles et responsabilités et d’environnement. Les questions qui sont souvent posées par les gestionnaires sont : 1) Quelles sont les étapes à entreprendre pour établir une vision et un plan stratégique efficaces permettant de guider l’organisation vers les buts et objectifs désirés? Et 2) avec Qui?  Les visions et les plans stratégiques efficaces sont créés, quand ils sont enracinés dans des principes directeurs représentant les doctrines ou les croyances que l’équipe des gestionnaires a découvertes. Ces doctrines et ces croyances doivent être traduites en besoins de comportements dans la conduite des affaires permettant de concrétiser leur vision. Une autre question que l’on peut se poser est : Quels sont les obstacles empêchant d’avoir une vision et un plan stratégique?

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d’autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que l’organisation ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter des améliorations par percée ?

Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour le jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N’est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels ont est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est dû à l’absence d’une vision et d’une planification qui font que votre organisation soit si réactive et dépense beaucoup de temps et d’énergie à « éteindre des incendies » plutôt que d’être proactive pour satisfaire les besoins de toutes les parties prenantes. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants :

• Beaucoup d’initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d’activités, qui produisent très peu de résultats si ce n’est de la régression.
• Les initiatives ou les projets d’amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses.
• Quand vient le temps d’établir des priorités entre les différentes opportunités d’investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition : a) Combien sera le montant de l’enveloppe ? Et à qui donner ? b) Qu’elle est la plus importante chose à travailler ?
• Il n’est pas aisé de dire que votre organisation gouvernementale est prospère lorsqu’on n’a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès.
• Il n’est pas apparent si les activités courantes conduiront votre organisation là où vous avez besoin d’aller, parce que personne n’est assez sûr où c’est.
• Vous, ou votre organisation, dépensez la plupart de votre temps à réagir à des crises.

Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscient qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique qui rencontrent des critères d’alignement sur : 1) Une image de ce vous serez dans le futur; 2) Des concepts clés et des principes directeurs.  3) Le modèle du processus d’affaire désiré;  3) L’architecture de la technologie future et des outils. 4) Un environnement de travail désiré.

En d’autres termes, vous n’avez pas une vision et un plan stratégique pour vous conduire à une percée de votre performance.

Le deuxième obstacle qui empêche d’avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d’en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir : 1) du manque d’expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou 2)  d’expériences antérieures relatives à des « faibles » exercices de vision et qui ont été improductifs. La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l’attraction, c’est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles que : 1) établir une vision et une planification stratégique; ou  2) entreprendre des actions permettant d’éviter des douleurs.

La nécessité d’une vision et d’un plan stratégique est motivée, en dehors de l’échec majeur ou potentiel des affaires de gouvernance, par un besoin de développement personnel et organisationnel qui constitue, la plupart du temps, l’élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation (c’est-à-dire passer d’une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs), la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d’une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra à l’organisation d’atteindre cette position ?

Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. C’est certains que vous vous questionnez, du genre : 1) Qu’est-ce que vous faites en premier ? 2) Est-ce que vous avez besoin d’une équipe ? 3) Comment est-ce que vous sélectionnez l’équipe et qui sont les bons joueurs ? 4) Comment est-ce qu’on reconnaît une vision forte et un plan stratégique faible ? 5) Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l’exécutif ? 6) Comment est-ce que vous communiquez aux autres parties prenantes de ce que vous faites de façon qu’ils se sentent engagés et bien informés ? 7) Comment est-ce que vous assurez l’alignement avec les attentes des parties prenantes et la direction à prendre des affaires de l’organisation ?

Gagner se savoir-faire sera critique pour le succès à créer et soutenir la vision et un plan stratégique.  

Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits – conscience, désir et savoir – l’équipe, a-t-elle la capacité d’agir sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est, complètement, une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n’est pas la même chose. La pratique, ou bien l’exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d’autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification. En effet, l’équipe a besoin d’avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique qui permettent à une organisation de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des conseillers. 

Un autre élément décisif est le lien avec les changements majeurs dans les affaires  de gouvernance ou les réformes à entreprendre. En effet, un facteur critique relatif au succès de votre effort de changement sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme de l’organisation.

Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d’un changement majeur, ils seraient : 1) Le parrainage du top management et des cadres (matérialisé par leur propre transformation au préalable); 2) Une vision irrésistible du futur; et 3) La gestion du changement. 

Vous avez besoin aussi d’être capable de connecter vos visions et plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre. Votre vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement.  

Les organisations qui veulent arrêter de combattre les incendies (à cause de l’improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d’amélioration exigent une vision et un plan stratégique. Pour avoir une vision, la première étape est d’identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d’initiatives de changements majeurs dans vos processus de gouvernance, le succès ou l’échec dépendra de l’efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique.  

Pour conclure cet article, je dirai que le premier pas vers la « nouvelle Algérie » mue par la bonne gouvernance est de désapprendre ce vous savez faire le mieux, c’est-à-dire, la production de la non-valeur. Dans un monde de bonne gouvernance on ne peut occuper que l’une de ces deux positions il n ya pas de juste milieu : il ya ceux qui savent conduire et ceux qui ce font conduire. Si c’est ceux du premier cas qui gouvernent, on assure la prospérité du pays le développement continu dans tous les domaines, par contre si ce sont ceux du deuxième cas  qui gouvernent ça sera la régression continue. Le principe du politique qui conduit l’économique et qui conditionne le technologique est un paradigme néfaste au développement dans notre monde contemporain. Le développement technologique est nécessaire mais non suffisant à la bonne gouvernance. L’aspect politique, quant à lui, devrait maintenir une direction intelligente, compétente, intègre, morale, équitable et juste qui dérive des savoir-faire managérial actuel, économique et technologique. Ainsi, il est essentiel pour les gouvernants d’éviter ses effets de mode qui donnent une perception de paraître et qui contribuent au recul du pays. Il est vital pour les gouvernants de s’imprégner de la pratique relative à la philosophie sous jacente à ses termes à la mode. Replaçons les éléments du puzzle et ce dire : Qu’est que font les autres et que nous ne faisons pas ? Car, oui nous avons tout (au sens le plus large du terme) mais est-ce que nous savons ? En fin, je laisse au lecteur de la matière pour réfléchir sur une question : Comment peut-on exceller dans la gestion de la complexité (l’ensemble des parties, qui est le tout) lorsqu’on ne peut l’être dans la gestion d’une partie ?

Dans la précédente publication nous avons dit que nous reviendrons sur quatre paradigmes sociologiques, nous les exposons succinctement dans la présente publication.

Une autre façon d’aborder les situations problématiques auxquelles les managers sont confrontés est de les considérer du point de vue offert par différents paradigmes sociologiques. Le mot paradigme est maintenant couramment utilisé pour désigner quelque chose comme la vision du monde ou la façon de voir les choses. À l’origine, cependant, il avait une signification technique, fournie par Thomas Kuhn (la structure des révolutions scientifiques), et faisait référence à la tradition de recherche considérée comme faisant autorité par une communauté scientifique particulière. C’est l’ensemble des idées, des hypothèses et des croyances qui ont façonné et guidé leur activité scientifique. Nous garderons ce sens technique car il permet de maintenir une distinction ferme entre métaphore et paradigme.

Les métaphores sont clairement des représentations partielles de ce qui est observé. Elles mettent en évidence certaines choses et en cachent d’autres. Il s’ensuit que, bien qu’elles mettent l’accent sur des choses différentes, elles peuvent difficilement être considérées comme étant en conflit fondamental les unes avec les autres. Les adeptes de différents paradigmes, au contraire, croient généralement qu’ils offrent le meilleur compte rendu disponible de la nature de la «réalité» observée. Pour cette raison, les «guerres de paradigmes» sont fréquentes et les paradigmes sont souvent dits «incommensurables», ce qui signifie que les comptes offerts par différents paradigmes ne peuvent être conciliés. Les managers qui écoutent les conseillers fonder leur réflexion sur les organisations dans des paradigmes différents, par exemple la pensée systémique versus la pensée linéaire,  recevront donc des conseils contradictoires et devront eux-mêmes faire la médiation.

Il est maintenant possible d’expliquer pourquoi la créativité est mieux encouragée si nous adoptons différents paradigmes ainsi que différentes métaphores. Bien que les métaphores fournissent divers points de vue sur des situations problématiques, elles n’exigent pas que des perspectives alternatives radicalement différentes soient toujours abordées. Les paradigmes le font parce qu’ils reposent sur des hypothèses incompatibles avec celles d’autres paradigmes, par exemple la pensée systémique est fondée sur « le tout est plus grand que la somme de ses parties », alors que la pensée linéaire est fondée sur « le tout est égale à la somme de ses parties. » Sans ajouter la créativité paradigmatique à la créativité des métaphores, il serait trop facile de choisir un ensemble de métaphores qui se combinent bien et correspondent aux croyances existantes. L’exploration de différents paradigmes, cependant, garantit toujours qu’une rencontre difficile avec des positions théoriques alternatives rigoureusement formulées a lieu.

Nous sommes bien sûr concernés par les paradigmes sociologiques car les managers, en essayant d’améliorer les opérations, les services ou les organisations qu’ils gèrent, doivent faire face aux systèmes sociaux. Des études sur les paradigmes sociologiques et l’analyse organisationnelle, suggèrent qu’il existe aujourd’hui quatre paradigmes courants en théorie sociale. Ceux-ci sont : 1) le paradigme fonctionnaliste ; 2) le paradigme interprétatif ; 3) le paradigme émancipateur ;  4) le paradigme postmoderne. Nous allons  maintenant décrire brièvement chacun de ces éléments.

Le paradigme fonctionnaliste tire son nom du fait qu’il veut s’assurer que tout dans le système fonctionne bien afin de promouvoir l’efficacité, l’adaptation et la survie. Il est optimiste de pouvoir comprendre comment les systèmes fonctionnent en utilisant des méthodes et des techniques scientifiques pour sonder la nature des parties du système, les interrelations entre elles et la relation entre le système et son environnement. L’expertise qu’il fournit devrait permettre aux gestionnaires de mieux contrôler leurs opérations et leurs organisations et leur permettre d’éliminer l’inefficacité et le désordre. Associés à ce paradigme, on trouve généralement les métaphores de la machine, de l’organisme, du cerveau et du flux et de la transformation.

Le paradigme interprétatif tire son nom du fait qu’il croit que les systèmes sociaux, tels que les organisations, résultent des buts des gens et que ceux-ci, à leur tour, découlent des interprétations qu’ils font des situations dans lesquelles ils se trouvent. Les organisations se produisent, et les gens agissent et interagissent dans les organisations, en raison de leurs interprétations. Ce paradigme veut comprendre les différentes significations que les gens apportent à l’activité collaborative et découvrir où ces significations se chevauchent, et ainsi donner naissance à une activité partagée et ciblée. Les gestionnaires peuvent être guidés pour rechercher un niveau approprié de culture d’entreprise partagée dans leurs organisations. Ils peuvent prendre des décisions, sur la base d’une implication participative, qui obtiennent l’engagement des principales parties prenantes. Les métaphores de la culture et du système politique sont généralement associées à ce paradigme.

Le paradigme émancipateur tire son nom du fait qu’il vise à «émanciper» les individus et les groupes opprimés dans les organisations et la société. Il se méfie de l’autorité et essaie de révéler des formes de pouvoir et de domination qu’il considère comme étant employées de manière illégitime. Il critique le statu quo et veut encourager une réforme radicale ou une révolution de l’ordre social actuel. Il prête attention à toutes les formes de discrimination, qu’elles reposent sur la classe, le statut, le sexe, la race, le handicap, l’orientation sexuelle, l’âge, etc. Habituellement associés à ce paradigme sont la prison psychique et les instruments des métaphores de domination.

Le paradigme postmoderne tire son nom du fait qu’il s’oppose à la rationalité «moderniste» qu’il considère comme présente dans les trois autres paradigmes. Il conteste et ridiculise ce qu’il considère comme leurs tentatives «totalisantes» de fournir des explications complètes sur le fonctionnement des organisations. Du point de vue postmoderne, les organisations sont beaucoup trop complexes à comprendre en utilisant l’un des autres paradigmes. Il prend une vision moins sérieuse des organisations et met l’accent sur le plaisir. Il insiste également sur le fait que nous pouvons apprendre beaucoup en faisant remonter le conflit à la surface, en revendiquant un espace pour les opinions ignorées et en encourageant ainsi la variété et la diversité. La métaphore du carnaval correspond bien à ce paradigme.

Pour comprendre comment ces différents paradigmes peuvent encourager la créativité, essayez de vous représenter une organisation que vous connaissez du point de vue de chaque paradigme tour à tour. Comment géreriez-vous cette organisation selon les perspectives très différentes offertes par chaque paradigme?

Les personnes qui apprennent à lire des situations à partir de différents points de vue (théoriques) ont un avantage sur celles engagées dans une position fixe. Car elles sont mieux à même de reconnaître les limites d’une perspective donnée. Elles peuvent voir comment les situations et les problèmes peuvent être encadrés et recadrés de différentes manières, permettant à de nouveaux types de solutions d’émerger.

Le holisme vise à encourager la créativité dans la visualisation des problèmes de gestion et à résoudre ces problèmes de manière créative en utilisant la pensée systémique. Voir les problèmes de manière créative nous permet de les voir comme des parties de «pagaille» comme interdépendantes et comme surgissant pour toute une série de raisons, et donc d’approcher leur résolution de manière plus intégrée, en termes de «système» dans lequel ils sont intégrés . La pensée systémique nous offre un certain nombre d’approches différentes, souvent condensées en méthodologies, pour résoudre les problèmes. Les approches systémiques sont holistiques et utilisent une réflexion «conjointe», et abordent donc les problèmes de manière plus profonde. Les combiner ouvre une autre dimension de créativité.

Il est recommandé de considérer l’importance des métaphores pour nous permettre d’être plus créatifs. L’histoire de la pensée managériale est une histoire de l’utilisation de différentes métaphores pour comprendre les organisations. Au début, les organisations étaient considérées comme des «machines» et l’attention était centrée sur la création d’emplois bien conçus dans des structures appropriées afin d’assurer une recherche efficace d’objectifs (gestion scientifique, théorie de la bureaucratie, gestion administrative). Plus tard, elles ont été étudiées comme des «organismes» : des systèmes complexes en étroite relation avec leur environnement et avec des sous-systèmes répondant à leurs besoins de survie. Avec la naissance de la cybernétique, il est devenu possible de voir les organisations comme des «cerveaux» ou des systèmes de traitement de l’information et, par conséquent, un intérêt s’est développé pour la prise de décision, l’apprentissage et le contrôle décentralisé. Plus récemment, les organisations ont été présentées comme des cultures et une attention a été accordée aux valeurs et aux croyances, ainsi qu’à l’ingénierie des philosophies d’entreprise qui peuvent être partagées par tous les employés. La notion d’organisations en tant que «systèmes politiques» gagne également en importance. Apprendre à voir les situations problématiques à travers la lentille fournie par chacune de ces métaphores peut nous aider à être beaucoup plus créatifs dans la reconnaissance des problèmes et des raisons de leur existence.

Une autre façon d’être créatif est de voir les organisations et le monde social dont elles font partie, à travers les lentilles offertes par différents paradigmes sociologiques. Les quatre paradigmes les plus communément reconnus en théorie sociale sont le «fonctionnaliste», «l’interprétatif», «l’émancipateur» et «le postmoderne». Plus tard, nous parlerons de la nature de ces différents paradigmes et les implications de la visualisation des situations problématiques de l’intérieur de chaque paradigme.

Il est utile pour améliorer la créativité de pouvoir voir les situations problématiques à travers différentes métaphores et paradigmes. Il est utile d’être holistique dans le traitement des situations problématiques. À quel point cela pourrait-il être mieux si nous pouvions être à la fois créatifs et holistiques? Heureusement, nous pouvons et c’est la leçon du «holisme créatif».

Les gestionnaires d’aujourd’hui font face à une complexité, un changement et une diversité croissants. La complexité découle de la nature des problèmes. Ils se présentent rarement individuellement, mais sont liés à d’autres problèmes, dans des situations problématiques richement interconnectées que l’on pourrait décrire à juste titre comme des «dégâts». En conséquence, une fois que vous les examinez, les problèmes semblent s’aggraver et impliquer davantage de problèmes et de parties prenantes.

Le changement est un produit de notre époque. Les organisations, pour rester viables, doivent répondre adroitement aux changements constants de leur environnement. Les clients modifient leurs préférences sur des périodes plus courtes. La concurrence peut être mondiale et est souvent alimentée par la progression de l’innovation technologique. Les gouvernements imposent de nouvelles réglementations. Les transformations de la société et des modes de pensée imposent de nouvelles responsabilités aux managers.

Dans un monde de complexité et de changement, les managers sont appelés à s’attaquer à une bien plus grande diversité de problèmes. Ils doivent continuer à s’assurer que les processus organisationnels sont efficaces et qu’ils sont servis par les derniers développements technologiques. Mais cela ne suffit guère pour garder une longueur d’avance. Le personnel doit être inspiré et le stock de connaissances de l’organisation doit être capturé et distribué, afin que l’organisation apprenne plus rapidement que ses concurrents. Cela nécessite la mise en place de structures flexibles ainsi que la démonstration de qualités de leadership transformationnel. Les changements apportés à la loi et aux attentes sociales obligent les managers à réagir positivement pour éliminer la discrimination et surveiller l’impact des activités de leur organisation.

Face à une complexité, un changement et une diversité croissants, les managers ont inévitablement sollicité l’aide de conseillers, consultants et universitaires. Ils sont devenus si désespérés pour l’illumination qu’ils en ont élevé un certain nombre au rang de gourous de la gestion. Trop souvent, cependant, les gestionnaires ont colporté des panacées sous la forme de la dernière mode de gestion. Nous sommes maintenant inondés de solutions rapides telles que : a) planification d’un scénario; b) analyse comparative (benchmarking); c) redimensionnement (rightsizing); d) analyse de la chaîne de valeur; e) amélioration continue; f) gestion de la qualité totale; g) organisations apprenantes; h) réingénierie des processus; i) Gestion des connaissances; j) tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ; k) gestion de la relation client.

Malheureusement, comme tant de gestionnaires l’ont découvert au détriment d’eux-mêmes et de leurs organisations, ces solutions relativement simples fonctionnent rarement face à une complexité, un changement et une diversité importants.

Fondamentalement, les solutions simples échouent parce qu’elles ne sont pas suffisamment holistiques ou créatives. Elles ne sont pas holistiques car elles se concentrent sur les parties de l’organisation plutôt que sur l’ensemble. Ce faisant, elles passent à côté des interactions cruciales entre les parties. Elles ne reconnaissent pas que l’optimisation des performances d’une partie peut avoir ailleurs des conséquences dommageables pour l’ensemble. Ce défaut est appelé «sous-optimisation». À ses débuts, comme le reconnaissent désormais les initiateurs de l’approche, la réingénierie des processus se concentrait beaucoup trop sur les choses qui peuvent être conçues aux dépens des personnes dans les organisations. Les gens ont réagi et les interventions de réingénierie des processus ont échoué en termes d’amélioration globale. L’analyse comparative encourage à examiner l’efficacité des différentes parties de l’organisation séparément par rapport à des comparateurs externes. Elle ne voit pas que, même si chaque partie est optimisée, les performances de l’ensemble de l’organisation peuvent être désastreuses si les parties n’interagissent pas bien ensemble.

Les modes de gestion étouffent également la créativité. Ils adhèrent à l’idée qu’il existe une meilleure solution en toutes circonstances. Parfois, si cette solution n’aborde qu’un seul des aspects d’une organisation pertinents pour sa performance, l’effet est de renforcer la sous-optimisation. La gestion de la qualité totale, par exemple, a beaucoup fait pour améliorer la conception des processus, mais peut être critiquée pour ignorer les problèmes structurels plus larges et la politique des organisations. À d’autres moments, même si davantage de parties sont considérées, il y a le risque qu’elles soient toutes vues du même point de vue. Le tableau de bord prospectif prétend embrasser différents points de vue sur la performance organisationnelle tout en exigeant en fait que les utilisateurs transfèrent une vue de type machine des organisations vers un plus large éventail de leurs activités. Il regarde des choses différentes, mais de la même manière. Cela inhibe la créativité.

En raison de l’échec fréquent des panacées qui leur ont été proposées, les managers recherchent des alternatives. De plus en plus, ils se tournent vers la pensée systémique. Les responsables de la pensée systémique savent que des solutions simples sont vouées à l’échec lorsqu’elles sont confrontées à des situations problématiques complexes. Ils sont prêts à lutter avec des idées plus compliquées qui, à la première connaissance, peuvent être plus difficiles à comprendre. Ils espèrent sortir de cet engagement avec une pensée systémique mieux équipée pour faire face à la complexité, au changement et à la diversité. Cet espoir repose sur le fait que la pensée systémique est holistique plutôt que réductionniste et, au moins sous la forme d’une pensée systémique critique, fait tout son possible pour encourager la créativité.

Le holisme, l’approche holistique, place l’étude des ensembles avant celle des parties. Il ne cherche pas à décomposer les organisations en parties pour les comprendre et y intervenir. Il concentre plutôt son attention sur le niveau organisationnel et sur le fait que les parties fonctionnent et sont correctement reliées entre elles afin qu’elles servent les objectifs de l’ensemble. Être holistique signifie également aborder les problèmes en étant prêt à utiliser le langage des systèmes. Par exemple, regarder les organisations, leurs composants et leurs environnements en tant que systèmes, sous-systèmes et supra systèmes. L’approche systémique utilise la philosophie du holisme et le vocabulaire systémique qui lui est associé.

En raison de la popularité croissante de la pensée holistique, il existe désormais une riche réserve d’approches systémiques différentes. Bien que toutes utilisent le holisme, elles n’encouragent pas toutes la créativité. Certains sont la proie de la faute trouvée avec tant de modes de gestion, c’est-à-dire qu’elles encouragent à regarder les organisations d’un seul point de vue. De plus en plus, être systémique signifie également être en mesure d’examiner des situations problématiques et de savoir comment les résoudre à partir de différents points de vue et en combinant différentes approches systémiques. La pensée systémique critique encourage spécifiquement ce type de créativité. La Théorie des Contraintes (TOC) a rendu possible la créativité car elle présente une gamme complète d’outils systémiques et comment ils peuvent être utilisés ensemble.

Les managers, bien que de plus en plus intéressés par la pensée systémique, ont atteint des étapes différentes dans leur compréhension de celle-ci. Certains en savent peu, sauf que cela pourrait aider. D’autres utilisent des idées de systèmes presque instinctivement. Il est étonnant de voir à quelle fréquence les concepts de systèmes sont entendus dans le langage quotidien des gestionnaires et des décideurs : des concepts tels que le holisme, la réflexion commune, le partenariat, l’inclusivité, la participation, la gouvernance, l’inter-connectivité, la mondialisation et l’écologie.

Si vous êtes un manager ou que vous aspirez à devenir manager, quel que soit le stade de votre étude de la pensée systémique, SCIQUOM et IDEEFORCE sont  là pour vous aider. Si vous êtes nouveau dans les idées, cela devrait servir de solide introduction. Si vous connaissez quelques-unes des idées, mais que vous en savez peu sur la manière dont elles sont liées ou peuvent être utilisées pour gérer des organisations, alors SCIQUOM et IDEEFORCE vous donneront une compréhension plus rigoureuse du holisme et de la façon d’utiliser les idées de systèmes dans la pratique. Si vous comprenez certaines approches systémiques mais pas d’autres, alors SCIQUOM et IDEEFORCE élargiront vos connaissances et vous permettront d’être créatif dans votre choix et votre utilisation des méthodologies et méthodes des systèmes.

Le gestionnaire contemporain doit faire face à des problèmes dont la nature, la diversité, la rapidité d’apparition et les ramifications en font des situations complexes à traiter. Des solutions efficaces aux problèmes complexes impliquent souvent la participation active de tous les membres d’une organisation afin de réaliser une adaptation  à un changement. Or ce dynamisme organisationnel nécessite une certaine flexibilité des personnes, soutenue par un leadership inspiré, comme l’approche situationnelle  ou transformationnelle.

Certes les gestionnaires se voient offrir une panoplie d’outils, comme l’étalonnage (benchmarking), l’amélioration continue, la qualité totale, l’organisation apprenante ou le tableau de bord de gestion. Présentées comme des panacées, ces solutions relativement simples ont toutefois produit peu d’impacts sur des problèmes  complexes, faute d’une approche holistique ou de créativité de la part des  gestionnaires. Ces outils se concentrent sur des éléments de l’organisation sans tenir compte de l’ensemble, et sous-estiment ainsi les interactions, souvent très importantes, entre les différentes parties du tout.

L’approche holistique met de l’avant une certaine compréhension des ensembles avant celle des parties en utilisant le langage systémique pour étudier l’organisation et ses composantes : le système organisationnel, les sous-systèmes et les méta-systèmes. Certains mythes nous semblent moins mythiques que d’autres. C’est-à-dire que, dans leur contexte vital, ils sont plus utiles que d’autres. Ainsi l’approche systémique permet d’acquérir une vision holistique de l’organisation afin que le gestionnaire puisse utiliser un outil particulier en connaissance de cause.

La recherche des sources de la pensée systémique nous mène chez les philosophes grecs de l’Antiquité. Platon parle de la gouverne du vaisseau de l’État comme d’une régulation sociale. Aristote utilise la notion d’interdépendance réciproque entre le citoyen et l’État pour expliquer comment la personne peut s’accomplir socialement et personnellement. Les concepts de régulation et d’interdépendance sont des caractéristiques d’un système. Plus tard, dans leurs conceptions du monde, Spinoza, Kant, Marx et Hegel ont recours aux concepts holistiques, autres fondements de l’approche  systémique. Puis, au début du XXe siècle, ces concepts de vision globale du monde sont repris par la psychologie expérimentale.

Le concept contemporain de système s’est développé dans les années 1940 et 1950 aux États-Unis par l’intégration des apports de plusieurs sciences comme la biologie, la mathématique, la physique, l’ingénierie et le management. Ainsi, la théorie des systèmes, la théorie de l’information et la cybernétique apportent une contribution significative à ce qui deviendra l’approche systémique lorsque l’utilisation de ces théories s’étendra aux sciences humaines. Plus récemment,  d’autres théories sont venues s’ajouter au corpus, comme la théorie du chaos et de la complexité.

Dans une perspective systémique les événements sont reliés à d’autres événements ; ils se produisent en système. Des systèmes sont des sous-systèmes de plus grands systèmes. Des relations entre des variables, plutôt que des variables prises isolément, deviennent l’objet de la recherche. Vains, sinon ridicules, apparaissent les efforts pour isoler une variable et son effet.

Il est ainsi possible de représenter par des modèles systémiques plusieurs types de réalité ou d’environnements. Tout en faisant abstraction de la construction théorique qui sous-tend le terme système, la terminologie systémique est régulièrement utilisée dans plusieurs domaines scientifiques et de la vie courante.

De plus, il existe un bon nombre de façons de considérer la représentation d’une réalité par un modèle systémique selon la posture épistémologique ou le paradigme qui guide le chercheur. Il est possible de relier chacune des approches  systémiques à un paradigme représentant une vision ou une métaphore de l’organisation. Un système est un modèle qui représente une réalité sous étude. Ce modèle, d’abord mental, peut être lui-même représenté par un autre modèle, dit formel, afin de faciliter le travail intellectuel et la communication des idées. Par exemple, le « TOC Process Thinking » un outil de la théorie des contraintes pour la résolution des problèmes se construit à travers deux modèles : le modèle verbal et le modèle schématique.

Le modèle verbal permet de produire une description détaillée du  système à partir des idées implicites du modèle mental. Le modèle schématique  fournit une vue d’ensemble du système, comme une carte géographique ou un plan de maison. La conjugaison de ces deux modèles permet d’expliciter plus facilement une réalité qui implique surtout des activités et des relations d’interdépendance entre des êtres humains. En ce sens, l’approche  systémique retenue s’apparente au fonctionnalisme de la cybernétique  organisationnelle.

Toute analyse systémique implique la connaissance de l’environnement. La compréhension des tendances actuelles facilite non seulement la formulation de solutions pertinentes et efficaces pour répondre aux besoins des ressources humaines d’aujourd’hui, mais aussi la réflexion sur des questions susceptibles de se poser demain. Comme tous les autres types d’entreprises, les administrations publiques peuvent tirer profit de l’analyse de leur environnement.

Parmi les cinq maladies du leadership nous en avons exposé trois : l’imposteur, le rationalisateur et le chercheur de gloire. Aujourd’hui, nous parlerons de la quatrième maladie : être solitaire.

On tombe dans le piège de la solitude lorsque l’on a tendance à éviter de nouer des relations étroites, à ne pas rechercher de mentors et à ne pas avoir de réseau de soutien composé d’amis, de collègues ou de pairs. Être solitaire est endémique chez de nombreux dirigeants. De nombreux dirigeants sont promus à des postes de pouvoir accru en s’appuyant sur leurs capacités individuelles, leur ambition et une volonté qui peut naître de l’insécurité.

Il est naturel, dans l’étape héroïque du parcours du leadership, de considérer le leadership comme une poursuite solitaire, mais c’est aussi périlleux. Dans un monde compétitif où les leaders sont évalués en fonction de leurs mérites individuels, il va de soi que les futurs leaders prendraient soin de développer leurs propres ressources, de développer leurs propres idées et de ne faire confiance qu’à leur propre jugement. Mais c’est là que réside le danger, car les solitaires peuvent facilement tomber dans un piège auto-renforçant. Sous pression, ils peuvent se retirer dans le bunker lorsque les résultats sont insaisissables et que la critique de leur leadership fait surface. En tant que solitaires, ils ont peu de structures de soutien personnel en place pour leur permettre de traverser des moments difficiles. En conséquence, ils peuvent devenir rigides dans la poursuite des objectifs, ne reconnaissant pas qu’être solitaire les empêche d’atteindre leurs objectifs. Pendant ce temps, leurs équipes et organisations peuvent s’effondrer et leur vie personnelle risque de s’effondrer, au moment même où ces dirigeants ont le plus besoin du soutien des membres de leur famille.

Lorsque les dirigeants deviennent des solitaires, ils se coupent de la rétroaction dont ils ont tant besoin. Pourtant, sans conseils judicieux, les solitaires ont tendance à perdre la perspective et à devenir rigides, ce qui entraînera des erreurs majeures.

Ce qui suit vous aidera à comprendre le rôle clé du but dans le travail d’aujourd’hui. Il est important de souligner que des objectifs significatifs sont à la base de l’engagement des travailleurs et de l’autogestion. Pour commencer, prenons un moment pour examiner la nature du travail lui-même. De toute façon, qu’est-ce que le travail?

Je vous invite à prendre un moment pour examiner vos propres hypothèses sur le travail. Le travail est composé de tâches. Quels mots ou expressions vous viennent à l’esprit lorsque vous essayez de définir ce qu’est une tâche? Si c’est une question trop générale, choisissez une tâche spécifique que votre équipe de travail exécute et réfléchissez à la façon dont vous la décririez à un nouveau membre de l’équipe.

Nous avons appris qu’il existe deux manières très différentes de répondre à cette question. La première méthode reflète la notion traditionnelle de travail centrée sur l’activité. Elle dit que les tâches sont constituées d’activités (comportements) qu’un travailleur doit effectuer. Ainsi, si vous expliquiez le travail des agents de bord, par exemple, vous mentionneriez des activités telles que donner des consignes de sécurité, servir des repas et des boissons et distribuer des oreillers. C’est ainsi que la plupart d’entre nous ont été formés pour réfléchir aux emplois des travailleurs. C’est une notion de travail qui s’adapte très bien à l’ère de la conformité, puisque la conformité consiste à suivre des directions comportementales.

L’autre façon de répondre à la question implique une vision du travail plus centrée sur les objectifs. Elle dit que les tâches sont le plus fondamentalement définies par le but qu’elles servent. Si vous expliquiez le travail des agents de bord de manière ciblée, par exemple, vous pourriez dire qu’ils sont là pour assurer la sécurité, le confort et la satisfaction des passagers. Ou vous pouvez mentionner les objectifs pour expliquer les activités de la tâche : faire des démonstrations de sécurité et appliquer les règles de la Fédération Aéronautique Internationale pour promouvoir la sécurité, fournir de la nourriture et de la literie pour le confort des passagers, et en général essayer de garder les passagers satisfaits.

Ces réponses axées sur les objectifs reflètent une vision fondamentale des tâches de travail. Les tâches sont constituées de plus que les activités que les gens effectuent. Après tout, ces activités de tâche n’existent que parce que quelqu’un les a choisies comme moyen d’atteindre un but. Les tâches sont donc des ensembles d’activités orientées vers un but.

Redécouvrir le rôle de la finalité dans le travail est essentiel pour comprendre le nouveau travail et la motivation des travailleurs d’aujourd’hui. Sans une notion claire du but, les travailleurs ne peuvent pas faire de choix intelligents sur les activités de travail, et ils sont également privés du sens de la signification de leur travail. Par conséquent, si vous et d’autres membres de votre organisation réfléchissez encore au travail de manière centrée sur l’activité, vous devrez repenser votre travail.

Il ya deux faits importants sur les objectifs.  En effet, pour vous aider à comprendre le rôle des objectifs de travail dans l’engagement, vous devez connaître deux points de base sur les objectifs. Premièrement, les objectifs de travail impliquent généralement des événements extérieurs aux emplois des travailleurs. Autrement dit, la plupart des objectifs de travail impliquent des résultats qui ne se produisent pas pour le travailleur, mais pour certains clients (internes ou externes) dans l’environnement du travailleur. Il existe quelques exceptions concernant des tâches secondaires. Par exemple, ma tâche de nettoyer mon bureau vise à me permettre de mieux accomplir mes principaux objectifs de travail. Mais ces objectifs principaux impliquent de répondre aux besoins de mes clients, des stagiaires et de mes collaborateurs. Des besoins environnementaux comme celui-ci créent des emplois en premier lieu. Il est important de noter que répondre à ces besoins – et avoir un impact positif sur son environnement – est ce qui donne à l’emploi sa signification ou son sens.

Le deuxième point est que la réalisation des objectifs de travail n’est pas totalement sous le contrôle du travailleur et implique des incertitudes inévitables. Parce qu’elles sont extérieures aux emplois des travailleurs, les objectifs de la tâche dépendent non seulement des activités des travailleurs, mais aussi d’événements extérieurs. Par exemple, l’objectif des agents de bord de satisfaire les passagers dépend de l’humeur des passagers, des retards de vol, des turbulences et du comportement des autres passagers. De même, le succès d’un garde forestier à maintenir la faune en bonne santé dépend de facteurs tels que les maladies naturelles, les incendies de forêt provoqués par la foudre et le comportement des campeurs et des chasseurs. Le fait de ces incertitudes fournit une grande partie du défi et du suspense impliqués dans l’accomplissement des objectifs de travail, et produit une grande partie de la satisfaction dans leur accomplissement.

Pourquoi la notion du « but » a été retirée du travail ? Ici, nous allons faire un peu d’histoire pour expliquer pourquoi le but a été retiré des emplois pendant longtemps, pourquoi il a soudainement et radicalement réapparu, et comment le leadership axé sur le but est devenu essentiel. Cela aidera les dirigeants à réexaminer certaines demi-vérités qui ont été enseignées dans la formation en management dans un passé pas trop lointain, ou qui s’enseigne encore. Si les objectifs sont des éléments fondamentaux des tâches, comment se sont-ils séparés des notions traditionnelles de travail? La réponse remonte au début du XXe siècle, lorsque l’ère industrielle était en plein essor. C’est alors que les approches dites scientifiques de la gestion ont commencé à se développer, en grande partie pour répondre aux exigences du nouveau phénomène de la production de masse. L’environnement du début du XXe siècle était considérablement plus stable et prévisible qu’aujourd’hui. Autrement dit, ses incertitudes étaient plus gérables pour les organisations. Cela signifiait que les organisations pouvaient en grande partie coordonner leurs tâches à l’aide de deux dispositifs simples : un contrôle centralisé et hiérarchisé et des règles et procédures détaillées.

Commençons par le contrôle hiérarchique centralisé. Les incertitudes étant relativement gérables, les gestionnaires pouvaient assumer la responsabilité de les gérer. En effet, ils ont isolé les travailleurs de l’environnement et de ses incertitudes. Pendant des décennies, il a été considéré comme une saine gestion de «protéger» les travailleurs contre les événements environnementaux potentiellement perturbateurs et «d’absorber» l’incertitude en leur nom, et ce langage a été reflété dans les ouvrages classiques sur la gestion. Remarquez à quel point ce langage semble, aujourd’hui, paternaliste. Les managers ont essentiellement pris en charge la prise de décision liée à la gestion des incertitudes afin d’atteindre l’objectif de la tâche. Ils sont devenus les «gardiens du but». Connaître les objectifs des tâches et leur accomplissement est devenu inutile pour les travailleurs.

Sans une connaissance du but, bien sûr, les travailleurs ne pourraient pas prendre de décisions intelligentes sur les activités à effectuer ou sur la manière de les exécuter. La direction devait donc fournir des directives sur les activités à réaliser et sur la manière de les réaliser sous la forme de règles et de procédures détaillées. Le jugement des travailleurs lui-même était perçu comme une source d’incertitude qu’il fallait contrôler, de sorte que ces règles et procédures étaient également utilisées pour éliminer systématiquement le choix des tâches. Les ingénieurs industriels ont déterminé la séquence optimale des activités nécessaires dans le travail d’un travailleur et la manière optimale d’exécuter ces activités, souvent en fonction des mouvements individuels des bras. Frederick Winslow Taylor s’est fait le champion de cette approche de «gestion scientifique» de la conception des tâches, également appelée «temps et mouvement» ou «efficacité». En bref, les tâches de travail ont été définies uniquement en termes d’activités comportementales et ces activités ont été prescrites par des règles et des procédures détaillées. Les gestionnaires ont imposé le respect de ces règles et procédures par une surveillance étroite et des récompenses et des punitions extrinsèques.

Ce traitement des travailleurs semblait être l’ordre naturel des choses à l’époque industrielle. La machinerie a été célébrée comme le grand catalyseur de l’efficacité et de la productivité. Les ingénieurs sont devenus des voix influentes dans les organisations, et les organisations elles-mêmes en sont venues à être considérées comme des machines. Les managers ont essayé de faire fonctionner leurs organisations comme des machines, c’est-à-dire de manière rationnelle, prévisible, impersonnelle et efficace. Leur insistance sur le contrôle centralisé et les règles élaborées a été appelée «bureaucratie de la machine». Il était facile, par extension, de considérer les travailleurs comme des pièces imparfaites, ou des rouages, au sein de la machine organisationnelle. Le film classique de Charlie Chaplin « les temps modernes » offre une caricature mémorable de cette hypothèse.

Pourquoi le but est de retour au travail ? Les principes bureaucratiques de la gestion étaient si ancrés qu’il a fallu de nombreuses recherches dans les trente dernières années du vingtième siècle pour montrer qu’il y avait des exceptions significatives. Les organisations confrontées à des technologies et à des environnements incertains nécessitaient des formes d’organisation moins bureaucratiques. Mais maintenant, au début du XXIe siècle, ces «exceptions» sont devenues la règle. L’environnement qui était si stable il y a cent ans est maintenant rapide et imprévisible. Le monde est plus petit et les organisations doivent réagir en ligne aux développements d’une économie véritablement mondiale. L’innovation technologique continue de s’accélérer, tout comme le rythme de développement de nouveaux produits.

Pendant ce temps, l’économie est également devenue majoritairement basée sur les services plutôt que sur la fabrication. Par exemple, la fabrication représente désormais moins de 10 pour cent des emplois aux États-Unis, tandis que les industries de services en représentent environ 80 pour cent. Même IBM, autrefois dominant dans la fabrication d’ordinateurs, se consacre désormais principalement à la fourniture de solutions commerciales. Les organisations de services sont confrontées à des niveaux d’incertitude relativement élevés parce que les besoins et les circonstances de leurs clients diffèrent, de sorte que ces organisations et leurs employés ont besoin d’une grande flexibilité pour adapter leurs services aux besoins des clients.

Le résultat est que le nombre et la complexité des incertitudes auxquelles font face les organisations ont dépassé la capacité de gestion bureaucratique. La hiérarchie ne peut plus absorber la plupart de ces incertitudes ni en protéger les travailleurs, de sorte que le mur entre les travailleurs et l’environnement de l’organisation s’est effondré. Les organisations ont besoin que les travailleurs assument la responsabilité active de gérer de plus en plus les incertitudes liées à la réalisation de leurs objectifs. Les organisations ont donc été obligées d’aplanir leurs hiérarchies et de pousser la prise de décision vers les travailleurs. Les travailleurs sont appelés à s’adapter aux besoins des clients, à simplifier et à améliorer les processus organisationnels, à se coordonner avec d’autres travailleurs et équipes et à lancer des idées pour de nouveaux produits et services. En bref, les organisations dépendent maintenant des travailleurs pour utiliser leur propre jugement et pour prendre un nombre de décisions qui étaient auparavant prises par les seuls gestionnaires.

La prise de décision étant devenue moins centralisée, les règles et les procédures ont été considérablement réduites et revues. Après tout, une grande partie de leur logique était de réduire et de contrôler le choix des travailleurs, et les organisations doivent maintenant donner aux travailleurs l’espace nécessaire pour faire des choix intelligents. Pensez au vieux refrain que d’innombrables clients ont entendu lorsqu’ils sont confrontés à des exigences bureaucratiques qui n’ont aucun sens dans leur cas : « Désolé, je ne fais que suivre les règles. » Cette ligne n’est plus acceptable dans le climat des affaires d’aujourd’hui et est remplacée par « Voyons ce que je peux faire pour aider. » Les agents de bord sont désormais généralement libres de distribuer des boissons ou des collations pendant les longs retards au sol, par exemple, au lieu de respecter un horaire strict. De même, les réceptionnistes des hôtels ont de plus en plus la possibilité de réduire les frais pour compenser les carences de service signalées par les clients. Dans ce nouvel environnement, il est donc largement reconnu que l’autonomisation des employés nécessite de transférer le choix et l’autorité aux travailleurs pour leur permettre de prendre des décisions intelligentes.

Le point sur lequel je veux insister ici est que tous ces changements exigent également qu’un sens aigu des objectifs reliés au but soit rétabli dans les emplois des travailleurs. Les travailleurs ne peuvent tout simplement pas faire des choix intelligents sans avoir des objectifs clairs. Les travailleurs doivent également être engagés à ces fins. Car, comme mentionné précédemment, le plus grand jugement du nouveau travail exige un engagement personnel plus profond que ne le faisait l’ancien travail de conformité. Pour ces raisons et d’autres qu’on peut suggérer d’appeler la nouvelle ère «l’âge du but».

Nous avons exposé deux maladies du leadership (imposteur et rationalisateur) sur les cinq, aujourd’hui on parlera de la troisième maladie qui est le chercheur de gloire.

Les chercheurs de gloire sont des leaders qui sont plus préoccupés par leur statut et leur réputation qu’ils ne le sont par la constitution d’équipes ou d’organisations qui créent de la valeur durable.

On court le risque de devenir un chercheur de gloire lorsque l’on est principalement motivé par l’argent, la renommée, le pouvoir et la gloire. Si vous laissez le monde extérieur définir votre succès et avez soif d’une telle reconnaissance, vous constaterez peut-être que votre motivation intérieure est constamment concentrée sur l’obtention de plus, c’est-à-dire plus d’argent, plus d’adulation, plus de reconnaissance, plus de prestige ou plus de pouvoir sur autres.

Les chercheurs de gloire est l’expression de l’ombre des dirigeants qui n’équilibrent pas leurs motivations intrinsèques et extrinsèques et ne parviennent pas à lier leurs motivations à leurs capacités. Cela résulte souvent d’un manque d’amour-propre et d’un besoin d’utiliser la reconnaissance externe pour combler le vide intérieur.

Pour résumer, les dirigeants qui recherchent la gloire sont motivés par des motivations extrinsèques, comme un besoin de reconnaissance. Le risque d’être déraillé par la recherche de la gloire découle du besoin de ces dirigeants de renforcer leur estime de soi. L’argent, la renommée, la gloire et le pouvoir sont leurs objectifs, car ils recherchent des signes visibles de succès. A qui pensez-vous?