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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

La redécouverte du « but » dans le travail d’aujourd’hui : le leadership axé sur le but

Ce qui suit vous aidera à comprendre le rôle clé du but dans le travail d’aujourd’hui. Il est important de souligner que des objectifs significatifs sont à la base de l’engagement des travailleurs et de l’autogestion. Pour commencer, prenons un moment pour examiner la nature du travail lui-même. De toute façon, qu’est-ce que le travail?

Je vous invite à prendre un moment pour examiner vos propres hypothèses sur le travail. Le travail est composé de tâches. Quels mots ou expressions vous viennent à l’esprit lorsque vous essayez de définir ce qu’est une tâche? Si c’est une question trop générale, choisissez une tâche spécifique que votre équipe de travail exécute et réfléchissez à la façon dont vous la décririez à un nouveau membre de l’équipe.

Nous avons appris qu’il existe deux manières très différentes de répondre à cette question. La première méthode reflète la notion traditionnelle de travail centrée sur l’activité. Elle dit que les tâches sont constituées d’activités (comportements) qu’un travailleur doit effectuer. Ainsi, si vous expliquiez le travail des agents de bord, par exemple, vous mentionneriez des activités telles que donner des consignes de sécurité, servir des repas et des boissons et distribuer des oreillers. C’est ainsi que la plupart d’entre nous ont été formés pour réfléchir aux emplois des travailleurs. C’est une notion de travail qui s’adapte très bien à l’ère de la conformité, puisque la conformité consiste à suivre des directions comportementales.

L’autre façon de répondre à la question implique une vision du travail plus centrée sur les objectifs. Elle dit que les tâches sont le plus fondamentalement définies par le but qu’elles servent. Si vous expliquiez le travail des agents de bord de manière ciblée, par exemple, vous pourriez dire qu’ils sont là pour assurer la sécurité, le confort et la satisfaction des passagers. Ou vous pouvez mentionner les objectifs pour expliquer les activités de la tâche : faire des démonstrations de sécurité et appliquer les règles de la Fédération Aéronautique Internationale pour promouvoir la sécurité, fournir de la nourriture et de la literie pour le confort des passagers, et en général essayer de garder les passagers satisfaits.

Ces réponses axées sur les objectifs reflètent une vision fondamentale des tâches de travail. Les tâches sont constituées de plus que les activités que les gens effectuent. Après tout, ces activités de tâche n’existent que parce que quelqu’un les a choisies comme moyen d’atteindre un but. Les tâches sont donc des ensembles d’activités orientées vers un but.

Redécouvrir le rôle de la finalité dans le travail est essentiel pour comprendre le nouveau travail et la motivation des travailleurs d’aujourd’hui. Sans une notion claire du but, les travailleurs ne peuvent pas faire de choix intelligents sur les activités de travail, et ils sont également privés du sens de la signification de leur travail. Par conséquent, si vous et d’autres membres de votre organisation réfléchissez encore au travail de manière centrée sur l’activité, vous devrez repenser votre travail.

Il ya deux faits importants sur les objectifs.  En effet, pour vous aider à comprendre le rôle des objectifs de travail dans l’engagement, vous devez connaître deux points de base sur les objectifs. Premièrement, les objectifs de travail impliquent généralement des événements extérieurs aux emplois des travailleurs. Autrement dit, la plupart des objectifs de travail impliquent des résultats qui ne se produisent pas pour le travailleur, mais pour certains clients (internes ou externes) dans l’environnement du travailleur. Il existe quelques exceptions concernant des tâches secondaires. Par exemple, ma tâche de nettoyer mon bureau vise à me permettre de mieux accomplir mes principaux objectifs de travail. Mais ces objectifs principaux impliquent de répondre aux besoins de mes clients, des stagiaires et de mes collaborateurs. Des besoins environnementaux comme celui-ci créent des emplois en premier lieu. Il est important de noter que répondre à ces besoins – et avoir un impact positif sur son environnement – est ce qui donne à l’emploi sa signification ou son sens.

Le deuxième point est que la réalisation des objectifs de travail n’est pas totalement sous le contrôle du travailleur et implique des incertitudes inévitables. Parce qu’elles sont extérieures aux emplois des travailleurs, les objectifs de la tâche dépendent non seulement des activités des travailleurs, mais aussi d’événements extérieurs. Par exemple, l’objectif des agents de bord de satisfaire les passagers dépend de l’humeur des passagers, des retards de vol, des turbulences et du comportement des autres passagers. De même, le succès d’un garde forestier à maintenir la faune en bonne santé dépend de facteurs tels que les maladies naturelles, les incendies de forêt provoqués par la foudre et le comportement des campeurs et des chasseurs. Le fait de ces incertitudes fournit une grande partie du défi et du suspense impliqués dans l’accomplissement des objectifs de travail, et produit une grande partie de la satisfaction dans leur accomplissement.

Pourquoi la notion du « but » a été retirée du travail ? Ici, nous allons faire un peu d’histoire pour expliquer pourquoi le but a été retiré des emplois pendant longtemps, pourquoi il a soudainement et radicalement réapparu, et comment le leadership axé sur le but est devenu essentiel. Cela aidera les dirigeants à réexaminer certaines demi-vérités qui ont été enseignées dans la formation en management dans un passé pas trop lointain, ou qui s’enseigne encore. Si les objectifs sont des éléments fondamentaux des tâches, comment se sont-ils séparés des notions traditionnelles de travail? La réponse remonte au début du XXe siècle, lorsque l’ère industrielle était en plein essor. C’est alors que les approches dites scientifiques de la gestion ont commencé à se développer, en grande partie pour répondre aux exigences du nouveau phénomène de la production de masse. L’environnement du début du XXe siècle était considérablement plus stable et prévisible qu’aujourd’hui. Autrement dit, ses incertitudes étaient plus gérables pour les organisations. Cela signifiait que les organisations pouvaient en grande partie coordonner leurs tâches à l’aide de deux dispositifs simples : un contrôle centralisé et hiérarchisé et des règles et procédures détaillées.

Commençons par le contrôle hiérarchique centralisé. Les incertitudes étant relativement gérables, les gestionnaires pouvaient assumer la responsabilité de les gérer. En effet, ils ont isolé les travailleurs de l’environnement et de ses incertitudes. Pendant des décennies, il a été considéré comme une saine gestion de «protéger» les travailleurs contre les événements environnementaux potentiellement perturbateurs et «d’absorber» l’incertitude en leur nom, et ce langage a été reflété dans les ouvrages classiques sur la gestion. Remarquez à quel point ce langage semble, aujourd’hui, paternaliste. Les managers ont essentiellement pris en charge la prise de décision liée à la gestion des incertitudes afin d’atteindre l’objectif de la tâche. Ils sont devenus les «gardiens du but». Connaître les objectifs des tâches et leur accomplissement est devenu inutile pour les travailleurs.

Sans une connaissance du but, bien sûr, les travailleurs ne pourraient pas prendre de décisions intelligentes sur les activités à effectuer ou sur la manière de les exécuter. La direction devait donc fournir des directives sur les activités à réaliser et sur la manière de les réaliser sous la forme de règles et de procédures détaillées. Le jugement des travailleurs lui-même était perçu comme une source d’incertitude qu’il fallait contrôler, de sorte que ces règles et procédures étaient également utilisées pour éliminer systématiquement le choix des tâches. Les ingénieurs industriels ont déterminé la séquence optimale des activités nécessaires dans le travail d’un travailleur et la manière optimale d’exécuter ces activités, souvent en fonction des mouvements individuels des bras. Frederick Winslow Taylor s’est fait le champion de cette approche de «gestion scientifique» de la conception des tâches, également appelée «temps et mouvement» ou «efficacité». En bref, les tâches de travail ont été définies uniquement en termes d’activités comportementales et ces activités ont été prescrites par des règles et des procédures détaillées. Les gestionnaires ont imposé le respect de ces règles et procédures par une surveillance étroite et des récompenses et des punitions extrinsèques.

Ce traitement des travailleurs semblait être l’ordre naturel des choses à l’époque industrielle. La machinerie a été célébrée comme le grand catalyseur de l’efficacité et de la productivité. Les ingénieurs sont devenus des voix influentes dans les organisations, et les organisations elles-mêmes en sont venues à être considérées comme des machines. Les managers ont essayé de faire fonctionner leurs organisations comme des machines, c’est-à-dire de manière rationnelle, prévisible, impersonnelle et efficace. Leur insistance sur le contrôle centralisé et les règles élaborées a été appelée «bureaucratie de la machine». Il était facile, par extension, de considérer les travailleurs comme des pièces imparfaites, ou des rouages, au sein de la machine organisationnelle. Le film classique de Charlie Chaplin « les temps modernes » offre une caricature mémorable de cette hypothèse.

Pourquoi le but est de retour au travail ? Les principes bureaucratiques de la gestion étaient si ancrés qu’il a fallu de nombreuses recherches dans les trente dernières années du vingtième siècle pour montrer qu’il y avait des exceptions significatives. Les organisations confrontées à des technologies et à des environnements incertains nécessitaient des formes d’organisation moins bureaucratiques. Mais maintenant, au début du XXIe siècle, ces «exceptions» sont devenues la règle. L’environnement qui était si stable il y a cent ans est maintenant rapide et imprévisible. Le monde est plus petit et les organisations doivent réagir en ligne aux développements d’une économie véritablement mondiale. L’innovation technologique continue de s’accélérer, tout comme le rythme de développement de nouveaux produits.

Pendant ce temps, l’économie est également devenue majoritairement basée sur les services plutôt que sur la fabrication. Par exemple, la fabrication représente désormais moins de 10 pour cent des emplois aux États-Unis, tandis que les industries de services en représentent environ 80 pour cent. Même IBM, autrefois dominant dans la fabrication d’ordinateurs, se consacre désormais principalement à la fourniture de solutions commerciales. Les organisations de services sont confrontées à des niveaux d’incertitude relativement élevés parce que les besoins et les circonstances de leurs clients diffèrent, de sorte que ces organisations et leurs employés ont besoin d’une grande flexibilité pour adapter leurs services aux besoins des clients.

Le résultat est que le nombre et la complexité des incertitudes auxquelles font face les organisations ont dépassé la capacité de gestion bureaucratique. La hiérarchie ne peut plus absorber la plupart de ces incertitudes ni en protéger les travailleurs, de sorte que le mur entre les travailleurs et l’environnement de l’organisation s’est effondré. Les organisations ont besoin que les travailleurs assument la responsabilité active de gérer de plus en plus les incertitudes liées à la réalisation de leurs objectifs. Les organisations ont donc été obligées d’aplanir leurs hiérarchies et de pousser la prise de décision vers les travailleurs. Les travailleurs sont appelés à s’adapter aux besoins des clients, à simplifier et à améliorer les processus organisationnels, à se coordonner avec d’autres travailleurs et équipes et à lancer des idées pour de nouveaux produits et services. En bref, les organisations dépendent maintenant des travailleurs pour utiliser leur propre jugement et pour prendre un nombre de décisions qui étaient auparavant prises par les seuls gestionnaires.

La prise de décision étant devenue moins centralisée, les règles et les procédures ont été considérablement réduites et revues. Après tout, une grande partie de leur logique était de réduire et de contrôler le choix des travailleurs, et les organisations doivent maintenant donner aux travailleurs l’espace nécessaire pour faire des choix intelligents. Pensez au vieux refrain que d’innombrables clients ont entendu lorsqu’ils sont confrontés à des exigences bureaucratiques qui n’ont aucun sens dans leur cas : « Désolé, je ne fais que suivre les règles. » Cette ligne n’est plus acceptable dans le climat des affaires d’aujourd’hui et est remplacée par « Voyons ce que je peux faire pour aider. » Les agents de bord sont désormais généralement libres de distribuer des boissons ou des collations pendant les longs retards au sol, par exemple, au lieu de respecter un horaire strict. De même, les réceptionnistes des hôtels ont de plus en plus la possibilité de réduire les frais pour compenser les carences de service signalées par les clients. Dans ce nouvel environnement, il est donc largement reconnu que l’autonomisation des employés nécessite de transférer le choix et l’autorité aux travailleurs pour leur permettre de prendre des décisions intelligentes.

Le point sur lequel je veux insister ici est que tous ces changements exigent également qu’un sens aigu des objectifs reliés au but soit rétabli dans les emplois des travailleurs. Les travailleurs ne peuvent tout simplement pas faire des choix intelligents sans avoir des objectifs clairs. Les travailleurs doivent également être engagés à ces fins. Car, comme mentionné précédemment, le plus grand jugement du nouveau travail exige un engagement personnel plus profond que ne le faisait l’ancien travail de conformité. Pour ces raisons et d’autres qu’on peut suggérer d’appeler la nouvelle ère «l’âge du but».

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