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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

La Pensée Systémique : Un Holisme Créatif pour les Gestionnaires

Les gestionnaires d’aujourd’hui font face à une complexité, un changement et une diversité croissants. La complexité découle de la nature des problèmes. Ils se présentent rarement individuellement, mais sont liés à d’autres problèmes, dans des situations problématiques richement interconnectées que l’on pourrait décrire à juste titre comme des «dégâts». En conséquence, une fois que vous les examinez, les problèmes semblent s’aggraver et impliquer davantage de problèmes et de parties prenantes.

Le changement est un produit de notre époque. Les organisations, pour rester viables, doivent répondre adroitement aux changements constants de leur environnement. Les clients modifient leurs préférences sur des périodes plus courtes. La concurrence peut être mondiale et est souvent alimentée par la progression de l’innovation technologique. Les gouvernements imposent de nouvelles réglementations. Les transformations de la société et des modes de pensée imposent de nouvelles responsabilités aux managers.

Dans un monde de complexité et de changement, les managers sont appelés à s’attaquer à une bien plus grande diversité de problèmes. Ils doivent continuer à s’assurer que les processus organisationnels sont efficaces et qu’ils sont servis par les derniers développements technologiques. Mais cela ne suffit guère pour garder une longueur d’avance. Le personnel doit être inspiré et le stock de connaissances de l’organisation doit être capturé et distribué, afin que l’organisation apprenne plus rapidement que ses concurrents. Cela nécessite la mise en place de structures flexibles ainsi que la démonstration de qualités de leadership transformationnel. Les changements apportés à la loi et aux attentes sociales obligent les managers à réagir positivement pour éliminer la discrimination et surveiller l’impact des activités de leur organisation.

Face à une complexité, un changement et une diversité croissants, les managers ont inévitablement sollicité l’aide de conseillers, consultants et universitaires. Ils sont devenus si désespérés pour l’illumination qu’ils en ont élevé un certain nombre au rang de gourous de la gestion. Trop souvent, cependant, les gestionnaires ont colporté des panacées sous la forme de la dernière mode de gestion. Nous sommes maintenant inondés de solutions rapides telles que : a) planification d’un scénario; b) analyse comparative (benchmarking); c) redimensionnement (rightsizing); d) analyse de la chaîne de valeur; e) amélioration continue; f) gestion de la qualité totale; g) organisations apprenantes; h) réingénierie des processus; i) Gestion des connaissances; j) tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ; k) gestion de la relation client.

Malheureusement, comme tant de gestionnaires l’ont découvert au détriment d’eux-mêmes et de leurs organisations, ces solutions relativement simples fonctionnent rarement face à une complexité, un changement et une diversité importants.

Fondamentalement, les solutions simples échouent parce qu’elles ne sont pas suffisamment holistiques ou créatives. Elles ne sont pas holistiques car elles se concentrent sur les parties de l’organisation plutôt que sur l’ensemble. Ce faisant, elles passent à côté des interactions cruciales entre les parties. Elles ne reconnaissent pas que l’optimisation des performances d’une partie peut avoir ailleurs des conséquences dommageables pour l’ensemble. Ce défaut est appelé «sous-optimisation». À ses débuts, comme le reconnaissent désormais les initiateurs de l’approche, la réingénierie des processus se concentrait beaucoup trop sur les choses qui peuvent être conçues aux dépens des personnes dans les organisations. Les gens ont réagi et les interventions de réingénierie des processus ont échoué en termes d’amélioration globale. L’analyse comparative encourage à examiner l’efficacité des différentes parties de l’organisation séparément par rapport à des comparateurs externes. Elle ne voit pas que, même si chaque partie est optimisée, les performances de l’ensemble de l’organisation peuvent être désastreuses si les parties n’interagissent pas bien ensemble.

Les modes de gestion étouffent également la créativité. Ils adhèrent à l’idée qu’il existe une meilleure solution en toutes circonstances. Parfois, si cette solution n’aborde qu’un seul des aspects d’une organisation pertinents pour sa performance, l’effet est de renforcer la sous-optimisation. La gestion de la qualité totale, par exemple, a beaucoup fait pour améliorer la conception des processus, mais peut être critiquée pour ignorer les problèmes structurels plus larges et la politique des organisations. À d’autres moments, même si davantage de parties sont considérées, il y a le risque qu’elles soient toutes vues du même point de vue. Le tableau de bord prospectif prétend embrasser différents points de vue sur la performance organisationnelle tout en exigeant en fait que les utilisateurs transfèrent une vue de type machine des organisations vers un plus large éventail de leurs activités. Il regarde des choses différentes, mais de la même manière. Cela inhibe la créativité.

En raison de l’échec fréquent des panacées qui leur ont été proposées, les managers recherchent des alternatives. De plus en plus, ils se tournent vers la pensée systémique. Les responsables de la pensée systémique savent que des solutions simples sont vouées à l’échec lorsqu’elles sont confrontées à des situations problématiques complexes. Ils sont prêts à lutter avec des idées plus compliquées qui, à la première connaissance, peuvent être plus difficiles à comprendre. Ils espèrent sortir de cet engagement avec une pensée systémique mieux équipée pour faire face à la complexité, au changement et à la diversité. Cet espoir repose sur le fait que la pensée systémique est holistique plutôt que réductionniste et, au moins sous la forme d’une pensée systémique critique, fait tout son possible pour encourager la créativité.

Le holisme, l’approche holistique, place l’étude des ensembles avant celle des parties. Il ne cherche pas à décomposer les organisations en parties pour les comprendre et y intervenir. Il concentre plutôt son attention sur le niveau organisationnel et sur le fait que les parties fonctionnent et sont correctement reliées entre elles afin qu’elles servent les objectifs de l’ensemble. Être holistique signifie également aborder les problèmes en étant prêt à utiliser le langage des systèmes. Par exemple, regarder les organisations, leurs composants et leurs environnements en tant que systèmes, sous-systèmes et supra systèmes. L’approche systémique utilise la philosophie du holisme et le vocabulaire systémique qui lui est associé.

En raison de la popularité croissante de la pensée holistique, il existe désormais une riche réserve d’approches systémiques différentes. Bien que toutes utilisent le holisme, elles n’encouragent pas toutes la créativité. Certains sont la proie de la faute trouvée avec tant de modes de gestion, c’est-à-dire qu’elles encouragent à regarder les organisations d’un seul point de vue. De plus en plus, être systémique signifie également être en mesure d’examiner des situations problématiques et de savoir comment les résoudre à partir de différents points de vue et en combinant différentes approches systémiques. La pensée systémique critique encourage spécifiquement ce type de créativité. La Théorie des Contraintes (TOC) a rendu possible la créativité car elle présente une gamme complète d’outils systémiques et comment ils peuvent être utilisés ensemble.

Les managers, bien que de plus en plus intéressés par la pensée systémique, ont atteint des étapes différentes dans leur compréhension de celle-ci. Certains en savent peu, sauf que cela pourrait aider. D’autres utilisent des idées de systèmes presque instinctivement. Il est étonnant de voir à quelle fréquence les concepts de systèmes sont entendus dans le langage quotidien des gestionnaires et des décideurs : des concepts tels que le holisme, la réflexion commune, le partenariat, l’inclusivité, la participation, la gouvernance, l’inter-connectivité, la mondialisation et l’écologie.

Si vous êtes un manager ou que vous aspirez à devenir manager, quel que soit le stade de votre étude de la pensée systémique, SCIQUOM et IDEEFORCE sont  là pour vous aider. Si vous êtes nouveau dans les idées, cela devrait servir de solide introduction. Si vous connaissez quelques-unes des idées, mais que vous en savez peu sur la manière dont elles sont liées ou peuvent être utilisées pour gérer des organisations, alors SCIQUOM et IDEEFORCE vous donneront une compréhension plus rigoureuse du holisme et de la façon d’utiliser les idées de systèmes dans la pratique. Si vous comprenez certaines approches systémiques mais pas d’autres, alors SCIQUOM et IDEEFORCE élargiront vos connaissances et vous permettront d’être créatif dans votre choix et votre utilisation des méthodologies et méthodes des systèmes.

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