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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Être conscient : chercher la simplicité ou la facilité ?

Albert Einstein avait dit : Faites tout aussi simple que possible, mais pas plus facile. Lorsque j’analyse les décisions et les actions des gouvernants algériens je dirai qu’ils ne recherchent pas la simplicité mais bel et bien la facilité. Mettre en prison des innocents qui aiment le pays à travers des revendications légitimes ou dans l’exercice de leurs métiers de journalistes est de la facilité. Couper internet pour empêcher les fraudes à l’examen du baccalauréat fait partie de la facilité. Permettre aux restaurants, aux cafés etc… de travailler et ne pas le permettre aux entreprises de formation c’est de la facilité. Aussi, prétendre élaborer une stratégie industrielle sans vision viable, sans expérience en « stratégie » et sans compétences fait partie de la facilité qui est non seulement régressive mais suicidaire. Tant que les gouvernants algériens adoptent les solutions faciles ils sont inconscients. La prise de conscience se mesure : faire le bon effort au bon endroit au bon moment et s’entourer de bonnes gens.

Les gouvernants algériens doivent aujourd’hui faire face à un nouveau défi. Si tous reconnaissent dans le service aux citoyens un facteur clé de réussite, un grand nombre négligent l’importance du lien que représente le canal entre leurs organisations et toutes les parties prenantes, et les rôles dans l’établissement d’une fructueuse relation avec toutes les parties prenantes. L’objectif de toute gouvernance est d’implémenter un processus efficace et durable d’amélioration continue. Malheureusement, après la poussée initiale, la plupart des efforts d’amélioration stagnent dont l’effet est la régression. Une stratégie efficace, et à long terme, assure que le taux d’amélioration continue croit avec le temps. Le succès est reflété par la performance interne qui conduit à un haut niveau de service à toutes les parties prenantes à travers des services fiables et disponibles. Cela exige une solide capacité logistique et une excellence opérationnelle relative aux unités d’opérations et à l’ingénierie avec des liens à la chaîne de valeur. Le tout est managé d’une manière qui satisfait les besoins des toutes les parties prenantes.

Une stratégie pour un succès soutenu, implique le management des interactions entre toutes les parties prenantes pour une production de valeur. L’idée des contraintes, ou limitations, fournit une manière d’aligner les actions à entreprendre, aujourd’hui, au niveau local avec les buts à long terme au niveau global du pays. Diriger ces processus en tenant compte de la localisation et de la nature des contraintes, auxquels ils sont soumis, d’une part, et des réponses pour lever ces contraintes, d’autre part, constitue la clé d’une solution stratégique efficace simple et non pas facile. Cette solution stratégique se doit de découler d’une vision et de plans stratégiques. Imaginez que les comportements des organisations sont modelés sur la base des meilleures pratiques dans le monde de la bonne gouvernance. Imaginez que les parties prenantes sont passionnées par leur rôle dans l’organisation et le rôle de cette dernière dans la communauté. Imaginez qu’ils relèvent constamment des défis et vivent dans un intervalle compris entre leur performance courante et le niveau prochain d’excellence. Imaginez les résultats exorbitants par rapport aux buts fixés. Imaginez la capacité d’une organisation dont les parties prenantes les processus et les outils sont fondamentalement intégrés. Imaginez la valeur que l’organisation peut produire aux parties prenantes.

Les organisations ne peuvent être prospères, en se concentrant uniquement sur la technologie, les ordinateurs (le numérique) ne font pas des organisations prospères. Aussi, elles ne peuvent atteindre des résultats respectables en se concentrant exclusivement sur les processus. Les processus permettent aux individus de travailler ensemble pour réussir, ils ne seront pas utiles sans leur compréhension et leur acceptation par les individus. Ces derniers ne peuvent réussir sans des processus robustes, qui ont mis de la raison et du bon sens dans l’usage des outils (technologie). L’équilibre de ces trois éléments — individus, processus et outils — est la clé fondamentale à une gouvernance prospère qui produit de la valeur. Dans ce cas, l’organisation démontre sa force et sa capacité à se développer et à s’ajuster rapidement de manière agile dans un environnement imprévisible et constamment en changement.

Les organisations gouvernementales qui veulent produire de la valeur doivent avoir une compréhension claire de leurs processus essentiels (processus clés), et comment ces processus sont corrélés. L’interaction entre ces processus doit être clairement systématisée avec les entrées/sorties, les indicateurs de performance et la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes. Les processus conçus doivent être, d’une part assez flexibles pour permettre de piloter les changements et peu nombreux mais consistant, pour avoir une structure suffisante (non surdimensionnée), d’autre part. L’organisation doit encourager l’utilisation du processus de résolution des disfonctionnements et d’éviter d’imposer les cloisonnements organisationnels sur les processus. En enlevant les cloisonnements, les individus sont alignés horizontalement à travers les fonctions au lieu de verticalement dans les fonctions. Ce décloisonnement réduit les obstacles qui empêchent la communication, d’une part et réduit les activités à non valeur ajoutée inhérentes aux organisations configurées autour des fonctions, d’autre part.

Tous les éléments cités plut haut se doivent de découler d’une vision et de plans stratégiques. Les organisations gouvernementales algériennes ont-elles chacune une vision et des plans stratégiques et qui sont intégrés?

« Là où il n’y a pas de vision les gens périssent.» Vision et plan stratégique, est-ce des sujets dont on devra s’inquiéter ? Ou bien, sont-ils des éléments destinés au populisme, seulement, à une équipe exécutive ou à la haute direction d’une organisation ? Vous pouvez répondre à ces questions en notant la citation de Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». On doit avoir besoin d’une vision et un plan stratégique pour toute organisation si l’un des éléments, parmi les suivants, est vrai : 

  1. Vous vous êtes embarqués dans une initiative de produire des résultats, pour votre organisation, relatifs à une amélioration par percée, d’une part, et vous êtes un membre de l’équipe ou le chef de l’initiative, d’autre part.
  2. Votre organisation performe pauvrement sur le plan des facteurs critiques de performance de votre processus d’affaire (coût des opérations, satisfaction des citoyens, délai, qualité des services, etc.) et on vous a demandé de travailler sur ce problème.
  3. Vous avez besoin de définir des priorités pour allouer une enveloppe budgétaire d’investissement entre une variété d’initiatives (projets) d’amélioration (l’organisation ne peut pas tout faire).
  4. On vous a, brusquement, demandé de définir des buts/objectifs à court et long terme, pour votre organisation, sur le plan des facteurs clés de la performance.

Dans la mesure où l’un de ces éléments est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscients, qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique. En d’autres termes, la plupart des organisations ont besoin d’une vision et d’un plan stratégique, mais peu l’ont. De plus, quelques organisations pensent qu’elles en ont un et ne savent pas comment le mettre adéquatement en pratique.

Établir une vision et un plan stratégique dans n’importe quel domaine, est une des tâches les plus stimulantes entreprise par une équipe ou une organisation. Dans ce contexte, la vision ne fait pas référence à quelques expressions simples, mais plutôt à une articulation complète autour des éléments de l’état futur d’une organisation ou d’un état, en termes de valeurs, de processus, de structure, de technologie, des rôles et responsabilités et d’environnement. Les questions qui sont souvent posées par les gestionnaires sont : 1) Quelles sont les étapes à entreprendre pour établir une vision et un plan stratégique efficaces permettant de guider l’organisation vers les buts et objectifs désirés? Et 2) avec Qui?  Les visions et les plans stratégiques efficaces sont créés, quand ils sont enracinés dans des principes directeurs représentant les doctrines ou les croyances que l’équipe des gestionnaires a découvertes. Ces doctrines et ces croyances doivent être traduites en besoins de comportements dans la conduite des affaires permettant de concrétiser leur vision. Une autre question que l’on peut se poser est : Quels sont les obstacles empêchant d’avoir une vision et un plan stratégique?

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d’autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que l’organisation ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter des améliorations par percée ?

Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour le jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N’est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels ont est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est dû à l’absence d’une vision et d’une planification qui font que votre organisation soit si réactive et dépense beaucoup de temps et d’énergie à « éteindre des incendies » plutôt que d’être proactive pour satisfaire les besoins de toutes les parties prenantes. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants :

  • Beaucoup d’initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d’activités, qui produisent très peu de résultats si ce n’est de la régression.
  • Les initiatives ou les projets d’amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses.
  • Quand vient le temps d’établir des priorités entre les différentes opportunités d’investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition : a) Combien sera le montant de l’enveloppe ? Et à qui donner ? b) Qu’elle est la plus importante chose à travailler ?
  • Il n’est pas aisé de dire que votre organisation gouvernementale est prospère lorsqu’on n’a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès.
  • Il n’est pas apparent si les activités courantes conduiront votre organisation là où vous avez besoin d’aller, parce que personne n’est assez sûr où c’est.
  • Vous, ou votre organisation, dépensez la plupart de votre temps à réagir à des crises.

Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscient qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique qui rencontrent des critères d’alignement sur : 1) Une image de ce vous serez dans le futur; 2) Des concepts clés et des principes directeurs.  3) Le modèle du processus d’affaire désiré;  3) L’architecture de la technologie future et des outils. 4) Un environnement de travail désiré.

En d’autres termes, vous n’avez pas une vision et un plan stratégique pour vous conduire à une percée de votre performance.

Le deuxième obstacle qui empêche d’avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d’en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir : 1) du manque d’expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou 2)  d’expériences antérieures relatives à des « faibles » exercices de vision et qui ont été improductifs. La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l’attraction, c’est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles que : 1) établir une vision et une planification stratégique; ou  2) entreprendre des actions permettant d’éviter des douleurs.

La nécessité d’une vision et d’un plan stratégique est motivée, en dehors de l’échec majeur ou potentiel des affaires de gouvernance, par un besoin de développement personnel et organisationnel qui constitue, la plupart du temps, l’élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation (c’est-à-dire passer d’une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs), la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d’une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra à l’organisation d’atteindre cette position ?

Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. C’est certains que vous vous questionnez, du genre : 1) Qu’est-ce que vous faites en premier ? 2) Est-ce que vous avez besoin d’une équipe ? 3) Comment est-ce que vous sélectionnez l’équipe et qui sont les bons joueurs ? 4) Comment est-ce qu’on reconnaît une vision forte et un plan stratégique faible ? 5) Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l’exécutif ? 6) Comment est-ce que vous communiquez aux autres parties prenantes de ce que vous faites de façon qu’ils se sentent engagés et bien informés ? 7) Comment est-ce que vous assurez l’alignement avec les attentes des parties prenantes et la direction à prendre des affaires de l’organisation ?

Gagner se savoir-faire sera critique pour le succès à créer et soutenir la vision et un plan stratégique.  

Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits – conscience, désir et savoirl’équipe, a-t-elle la capacité d’agir sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est, complètement, une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n’est pas la même chose. La pratique, ou bien l’exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d’autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification. En effet, l’équipe a besoin d’avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique qui permettent à une organisation de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des conseillers. 

Un autre élément décisif est le lien avec les changements majeurs dans les affaires  de gouvernance ou les réformes à entreprendre. En effet, un facteur critique relatif au succès de votre effort de changement sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme de l’organisation.

Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d’un changement majeur, ils seraient : 1) Le parrainage du top management et des cadres (matérialisé par leur propre transformation au préalable); 2) Une vision irrésistible du futur; et 3) La gestion du changement. 

Vous avez besoin aussi d’être capable de connecter vos visions et plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre. Votre vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement.  

Les organisations qui veulent arrêter de combattre les incendies (à cause de l’improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d’amélioration exigent une vision et un plan stratégique. Pour avoir une vision, la première étape est d’identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d’initiatives de changements majeurs dans vos processus de gouvernance, le succès ou l’échec dépendra de l’efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique.  

Pour conclure cet article, je dirai que le premier pas vers la « nouvelle Algérie » mue par la bonne gouvernance est de désapprendre ce vous savez faire le mieux, c’est-à-dire, la production de la non-valeur. Dans un monde de bonne gouvernance on ne peut occuper que l’une de ces deux positions il n ya pas de juste milieu : il ya ceux qui savent conduire et ceux qui ce font conduire. Si c’est ceux du premier cas qui gouvernent, on assure la prospérité du pays le développement continu dans tous les domaines, par contre si ce sont ceux du deuxième cas  qui gouvernent ça sera la régression continue. Le principe du politique qui conduit l’économique et qui conditionne le technologique est un paradigme néfaste au développement dans notre monde contemporain. Le développement technologique est nécessaire mais non suffisant à la bonne gouvernance. L’aspect politique, quant à lui, devrait maintenir une direction intelligente, compétente, intègre, morale, équitable et juste qui dérive des savoir-faire managérial actuel, économique et technologique. Ainsi, il est essentiel pour les gouvernants d’éviter ses effets de mode qui donnent une perception de paraître et qui contribuent au recul du pays. Il est vital pour les gouvernants de s’imprégner de la pratique relative à la philosophie sous jacente à ses termes à la mode. Replaçons les éléments du puzzle et ce dire : Qu’est que font les autres et que nous ne faisons pas ? Car, oui nous avons tout (au sens le plus large du terme) mais est-ce que nous savons ? En fin, je laisse au lecteur de la matière pour réfléchir sur une question : Comment peut-on exceller dans la gestion de la complexité (l’ensemble des parties, qui est le tout) lorsqu’on ne peut l’être dans la gestion d’une partie ?

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