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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

L’alignement organisationnel avec la TOC

Aligner les fonctions internes de votre entreprise sur la contrainte – à la fois actuelle et stratégique – ancre la mise en œuvre de la TOC et favorise l’amélioration continue. Cet alignement vous permet de concentrer les ressources hors production pour maximiser systématiquement votre retour sur investissement.

Avez-vous déjà été impliqué dans une campagne de vente qui a mal tourné? Vous avez vendu plus de produits, mais les bénéfices n’ont pas augmenté comme prévu? Ou bien la demande était-elle si grande que l’usine n’a pas pu répondre correctement? Ce sont des symptômes de désalignement entre les opérations et les organisations de vente / marketing. Cela semble être le désalignement le plus courant, c’est-à-dire la stratégie / tactique de vente et de marketing n’est pas conforme à la réalité ou à la stratégie des opérations (et vice versa).

L’alignement organisationnel, c’est quand «tous les éléments d’une entreprise travaillent ensemble de concert dans le contexte de l’idéologie fondamentale de l’organisation et du type de progrès qu’elle vise à réaliser, c’est-à-dire sa vision ou son but. L’effet de l’alignement est que les gens reçoivent un ensemble cohérent de signaux pour renforcer un comportement qui soutient l’idéologie de base et réalise le progrès souhaité. Ainsi, le but de l’alignement organisationnel est de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde, en allant vers les objectifs que l’entreprise s’est fixée. En termes de la TOC, tout le monde prend des décisions qui augmenteront le débit (Throughput), réduiront les dépenses d’exploitation et réduiront les stocks.

La question de l’alignement est une extension de l’étape 3 du processus de convergence de la TOC  qui est : «subordonner tout le reste aux décisions ci-dessus». Pour attaquer le problème, nous pouvons le décomposer en questions connexes :

  • Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)?
  • Où est la contrainte aujourd’hui?
  • Où la direction veut-elle qu’elle soit?
  • Où la contrainte est-elle susceptible de se déplacer par la suite?
  • Est-ce acceptable?
  • Que doit-on faire maintenant?

Par conséquent, pour obtenir une subordination (alignement) appropriée, vous devez savoir où se situe l’organisation par rapport à la contrainte souhaitée. Vous devez également savoir comment votre service/équipe affecte la contrainte et le plan de la sous-organisation par rapport à celle-ci. Enfin, vous devez savoir comment votre travail individuel affecte la contrainte et quelles décisions peuvent améliorer l’exploitation de celle-ci. La création d’un alignement dans l’organisation vous permet d’aborder systématiquement la quatrième étape de la TOC, «Élever la contrainte du système». La question est : comment allez-vous le faire?

Le problème de l’alignement peut être divisé en trois segments : 1) le développement de la stratégie; 2) la mesure ; et 3) la réponse. Par conséquent, votre plan de mise en œuvre se concentre sur l’élaboration d’un plan à moyen et long terme pour la ressource de contrainte, établissant des mesures des entrées et des sorties de la contrainte et s’assurant que l’organisation répondra aux mesures.

Votre stratégie commerciale doit tenir compte de la contrainte de l’entreprise. Vous le savez déjà ou vous ne seriez pas allé aussi loin. Mais, pour développer une stratégie viable, il faut réfléchir à la situation actuelle de la contrainte et prévoir son déplacement vers différents endroits à un moment donné dans le futur. Vous ne savez probablement pas comment la contrainte se déplacera. Deux outils vous permettront de prédire approximativement où la contrainte se déplacera en fonction d’une prévision de ventes supposée. L’un est la contribution au débit par produit; l’autre est votre rapport de gestion des tampons.

Il faut savoir que vous augmentez vos profits en augmentant le taux de satisfaction de vos clients par votre entreprise. Étant donné que la contrainte limite votre production, l’augmentation du taux de satisfaction client de la contrainte augmentera la production globale. Cependant, la contrainte ne fera que le travail qu’elle reçoit. Par conséquent, si le travail que vous acceptez rapporte plus d’argent par jour, heure ou semaine, vous augmentez le chiffre d’affaires global par jour, heure ou semaine.

En d’autres termes, si vous considérez votre entreprise comme un sablier, la quantité totale de sable que vous produisez est limitée par la taille du goulot d’étranglement. Vous pouvez augmenter la quantité de sable qui coule dans une période en augmentant le goulot d’étranglement. Cependant, tout le sable qui coule à travers le goulot d’étranglement n’est pas le même. Une partie de ce sable est en or précieux, une partie est en argent et une partie est juste du sable ordinaire. Si vous savez les distinguer, vous pouvez modifier le mélange pour augmenter la quantité d’or et d’argent et diminuer la quantité de sable ordinaire. C’est l’objectif de la stratégie de marketing et de vente des produits, c’est-à-dire changer la composition du sable en déplaçant les ratios vers une teneur plus élevée en or et en argent, augmentant ainsi les argents qui traversent ce goulot d’étranglement.

De plus, si votre ressource contrainte (si elle est interne) est sous-utilisée, détourner le travail est une très mauvaise subordination à la contrainte. Il faut donc tenir compte d’un autre facteur dans la planification des ventes : la situation de capacité de votre usine. Si elle est sous-chargée, des efforts de vente accrus, des réductions de prix sélectives ou des promotions pour stimuler la demande sont indiqués. Si elle est pleine ou presque pleine, la prochaine commande que vous accepterez peut vous empêcher d’en accepter une autre. Par conséquent, vous devez être sélectif sur le travail que vous acceptez afin d’éviter de remplir l’usine avec du sable ordinaire et de bloquer l’or et l’argent.

Le but du rapport par produit de contribution au débit est d’identifier les produits qui génèrent le plus de débit pour la contribution la moins contrainte, c’est-à-dire l’or et l’argent. Ces informations peuvent ensuite être évaluées à la lumière des stratégies commerciales et marketing actuelles. Vous pouvez alors stimuler la demande sur les produits qui fournissent le plus de contribution par heure ou réduire la demande sur ceux qui fournissent le moins de contribution par heure.

Ainsi, avec ces informations de contribution au débit contenues dans le rapport par produit, vos priorités de vente de produits (et votre accent) changeront.

Sur la base des résultats de l’analyse, vous saurez quels produits mettre en valeur et lesquels désaccentuer. La méthode la plus simple pour stimuler et réduire la demande consiste à manipuler le prix de vente. Mais, comme l’élasticité de la demande n’est généralement pas spécifiquement connue, les changements de prix doivent être effectués de manière sélective et prudente. Vous pouvez généralement tester l’élasticité des prix en faisant une promotion.

L’approche la plus courante pour fixer et évaluer le prix utilise le coût interne plus un pourcentage de marge fixe pour le profit. Cette approche laisse un montant significatif de profit non réalisé. La théorie des coûts stipule que «nos coûts généreront des prix conformes aux attentes du marché.» En d’autres termes, nous utiliserons un point de données connu (coût) et on extrapole un prix. Cette approche fournit systématiquement des priorités de vente de produits incorrectes. Par conséquent, de nombreux fabricants la rejettent.

La réalité est que le prix est fonction de la perception de votre client de la disponibilité et de la valeur. Le prix n’est pas fonction de vos coûts. Par conséquent, les entreprises qui tentent de vendre au «coût» ne font pas mieux que de vendre au «prix» (plutôt qu’à la valeur). Bien qu’il soit généralement reconnu que les modèles de tarification actuels sont imparfaits, nous continuons à les utiliser car aucun substitut acceptable n’est largement disponible.

Quoi qu’il en soit, la question pour le directeur des ventes reste : « Comment savoir si je gagne de l’argent avec cette commande (ou ce produit)? » Vous gagnez de l’argent sur chaque commande où le prix de vente dépasse les coûts totalement variables, mais combien?  On peut poser une question différente : ce prix est-il le meilleur prix pour ce travail en particulier?

Le meilleur prix est celui qui vous garantit d’obtenir la commande que vous souhaitez avec des revenus meilleurs que la plupart des autres commandes que vous recevez actuellement. Ainsi, les deux questions essentielles auxquelles chaque fabricant doit répondre pour maximiser l’aspect prix de son processus d’acquisition de commande sont : est-ce la bonne commande pour moi? Et les revenus de ce travail sont-ils meilleurs que ce que je pourrais normalement recevoir?

Quel est le meilleur type de commande (travail)? C’est celui qui tire le plus parti de vos immobilisations, conduit votre entreprise là où vous voulez être et joue sur les atouts de votre entreprise. Un bon processus de tarification permet à la direction de déterminer le type de travail qui convient le mieux à votre entreprise, puis établit des politiques de tarification qui encouragent un travail bien adapté et découragent le travail mal adapté. Cela vous permettra de tirer parti de vos investissements existants dans l’entreprise. Par conséquent, le casse-tête des prix est mieux vu du point de vue qui demande : Comment puis-je encourager mes clients à acheter des produits qui maximiseront mon retour sur investissement (ceux qui ont le rapport « Profit/Valeur des stocks  » le plus élevé)?  Les commandes qui conviennent le mieux à votre entreprise sont celles qui ont les ratios « Profit/Valeur des stocks  » les plus élevés.

La politique de prix doit être suffisamment flexible pour faire face à l’évolution des capacités. Lorsque l’usine est sous-chargée, les prix devraient baisser pour stimuler la demande. Lorsque l’usine est surchargée, les prix devraient augmenter pour faire baisser la demande. Les produits qui ne consomment pas de ressources contrainte sont mûrs pour la promotion. Les produits qui consomment des ressources contraintes doivent être soigneusement surveillés pour maintenir un niveau de vente constant.

Dans les situations où le plan de la contrainte est de la maintenir sur le marché (stratégie de croissance), votre plan ne sera pas centré sur la politique de prix pour manipuler le mix produit, mais sur les changements de capacité pour amener les ratios « Profit/Valeur des stocks  » à un niveau spécifié prévu.

La politique de prix n’est qu’une partie du plan d’affaires, mais c’est une partie importante. Le débit par heure vous donnera systématiquement des priorités précises de produit. À partir de là, vous pouvez construire un plan de vente ou de marché aligné sur votre contrainte.

Prédire l’emplacement de la contrainte dans le futur est essentiel pour construire un plan solide. Si vous avez fait attention aux premières étapes de l’implémentation, vous aurez déjà décidé où la contrainte devrait être. La garder, il y a une autre question. Au fur et à mesure que le mix produit et la réalité dans l’atelier changent, la contrainte / goulot d’étranglement voudra se déplacer. Votre objectif en élaborant le plan est de maintenir la contrainte là où vous le souhaitez. L’historique des rapports de gestion des tampons vous indique où la contrainte est susceptible d’apparaître.

Le comportement suit la mesure. Cette hypothèse est fondamentale pour créer un alignement dans l’organisation. Si nous mesurons l’organisation de manière appropriée, nous modifierons le comportement de la manière souhaitée. Par conséquent, le problème de la création d’un alignement par la mesure et la réponse ultérieure à la mesure est de comprendre les bonnes choses (comportements) à mesurer.

Le rendement départemental (par fonction) se situe à deux niveaux : la mesure que chaque fonction exécute efficacement en fonction de sa propre production et de la mesure dans laquelle elle contribue à l’efficacité de la plus grande unité commerciale dont elle fait partie. Ainsi, le critère d’évaluation de l’efficacité d’une organisation intègre l’efficacité des fonctions qui la constituent et l’efficacité de l’unité commerciale dans son ensemble (mesure de performance locale intégrée dans une mesure de performance globale). L’efficacité d’une unité commerciale particulière dépend non seulement de l’efficacité de chaque fonction subordonnée (exploitation), mais aussi de la façon dont le travail des fonctions exécutantes est intégré (subordination). Cela dépend non seulement de l’application efficace et de l’utilisation efficace des ressources au sein d’une fonction (utilisation des contraintes), mais aussi de la répartition efficace des ressources entre les fonctions (garantissant que les non-contraintes ne deviennent pas surchargées). Les mesures sont donc structurées dans le but de créer un système qui fournira trois résultats spécifiques : 1) Les gens prêtent attention à ce que veulent les clients et les livrent; 2) Les gens travaillent en permanence pour améliorer les processus commerciaux qui fournissent des résultats clients appréciés ; et 3) L’organisation est développée pour encourager la flexibilité et la réactivité inter-fonctionnelles.

Je pense que le problème le plus difficile de l’alignement est d’amener l’organisation à comprendre et à répondre aux nouvelles mesures. Dans certains cas, il s’agira de remplacer les mesures existantes. Dans d’autres, elles seront nouvelles. Dans d’autres encore, l’idée même de la mesure est nouvelle. Dans chaque cas, il existe des obstacles importants à la mise en œuvre d’un nouveau système de mesure. Le problème peut être divisé en trois questions : 1) La mesure est-elle pertinente? 2) La mesure reflète-t-elle fidèlement la performance?  3) Que dois-je faire?

La réponse à chacune des trois questions est la formation, c’est-à-dire la formation sur les principes de la TOC, la formation sur les mesures elles-mêmes et la formation sur la manière de réagir. C’est pourquoi vous devez avoir des experts dans l’entreprise. Si vous n’avez pas de personnes au sein de l’organisation qui peuvent articuler les mesures et leur impact sur les mesures globales, vous n’avez aucune chance de les mettre en œuvre. N’oubliez pas que lorsque vous mettez en œuvre ces mesures pour la première fois, elles ne refléteront probablement pas fidèlement les performances. Vos données doivent être nettoyées. Définissez correctement les attentes.

Pour résumer, je dirai que quand on veut implanter la Théorie des Contraintes il faut se concentrer en premier lieu sur l’alignement des ventes sur les opérations (synchronisation de processus de planification de la demande sur celui de la réalisation de la demande; c’est là que se trouve l’opportunité. Mais d’autres domaines auxquels vous devriez penser sont l’ingénierie des produits, les technologies de l’information, les ressources humaines et la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il existe des opportunités de sous-traitance et de développement du système d’aide à la décision. Dans l’ingénierie produit, quelle est la réflexion sur la conception pour s’assurer que la contrainte n’est pas affectée (ou que les effets sont minimisés)? La technologie de l’information s’est concentrée sur l’automatisation des processus de planification et d’exécution des commandes. Cela étant dit, il y en a assez ici pour durer un an ou deux. Les mêmes principes s’appliquent. Il faut répondre aux mêmes questions : 1) Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)? ; 2) Où est la contrainte aujourd’hui? ; 3) Où la direction veut-elle qu’elle soit? ; 4)  Où sera-t-elle susceptible de se déplacer ensuite? ; 5) Est-ce acceptable? ; 6)  Que doit-on faire maintenant?  Vous ne pouvez pas répondre quantitativement à ces questions à moins d’avoir les chiffres qui sont corrects. Mesurez les performances et assumez le rôle d’un entraîneur pour enseigner à l’équipe ce qu’elles signifient et comment y répondre.

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