SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : septembre 2020

Prise de décision traditionnelle et monde des coûts

L’une des mesures les plus importantes utilisées pour mesurer les performances d’un PDG est le retour sur les actifs (ROA). Il faut considérer comment cette mesure influence le processus décisionnel d’un PDG. Le PDG est tout à fait conscient que s’il ne respecte pas cette métrique, quelqu’un d’autre pourrait avoir la possibilité de le faire. Que fera le PDG dans cette situation?

On peut se poser cette question : Pourquoi la perspective du monde du coût est omniprésente?

Il est important de comprendre la manière dont un PDG est influencé par la métrique du ROA. Supposons que le PDG lance un programme pour améliorer le ROA. Dans la formule du ROA, le numérateur est le revenu net et le dénominateur est l’actif net ou le capital employé. Le ROA peut être augmenté en augmentant le numérateur ou en réduisant le dénominateur. Pour les industries de services telles que les entreprises d’ingénierie ou l’industrie de Maintenance, Réparation et Révision (MRR), qui sont relativement intensive en main-d’œuvre, un dénominateur plus approprié pourrait être l’effectif.

Les gestionnaires savent que l’augmentation du revenu net est beaucoup plus difficile et prend du temps que de réduire les actifs ou les effectifs. Faire croître le numérateur exige que la direction ait la capacité d’identifier les nouvelles opportunités, avoir la capacité de s’adapter à l’évolution des préférences des clients, avoir la la capacité de développer de manière préventive de nouvelles compétences, etc. Pour réduire le dénominateur, la direction n’a pas besoin de beaucoup plus qu’un crayon rouge (réduction des effectifs). D’où l’obsession des dénominateurs. Par exemple, les États-Unis, la Grande-Bretagne et la France ont produit toute une génération de gestionnaires de dénominateurs. La gestion des dénominateurs est le raccourci d’un comptable vers la productivité des actifs.

Ainsi, pour répondre à la question posée précédemment, «Que fera un PDG?» il est très probable que si le travail du PDG dépend de l’amélioration du ROA, il choisira de s’engager dans une réduction des effectifs. Cette réponse caractérise les décisions prises dans une perspective du monde des coûts. La perspective du monde des coûts présente une menace sérieuse pour les opérations des entreprises d’ingénierie et des industries MRR car elle offre une option relativement rapide et facile à une entreprise qui présente des rapports financiers à ses actionnaires chaque trimestre.

L’accent mis sur le contrôle des coûts aboutit généralement à des décisions sous-optimales. De tels programmes de réduction des coûts augmentent souvent paradoxalement les coûts et le gaspillage au lieu d’augmenter la rentabilité. Par exemple, considérons les effets d’une réduction des effectifs. Outre le fait que les employés qui restent dans l’entreprise sont maintenant démoralisés, anticipant la prochaine série de coupes, ils pourraient aussi devoir assumer la charge de travail des anciens employés. L’augmentation de la charge de travail peut très bien affecter le rendement de leur travail. Même s’ils peuvent être plus «productifs», comme le mesurent les mesures traditionnelles, le client en souffre désormais car il faut généralement plus de temps à ces employés pour terminer le travail avec la charge de travail accrue.

Pour fournir un autre exemple de décisions sous-optimales avec la perspective du monde des coûts, envisagez une décision d’externaliser un produit qui est actuellement produit en interne. Une telle décision pourrait avoir un certain nombre d’effets indésirables. L’une de ces répercussions négatives est que les produits encore fabriqués en interne deviennent plus chers à produire parce qu’ils doivent maintenant supporter les frais généraux précédemment absorbés par le produit nouvellement externalisé. Il est intéressant de noter qu’en réduisant le dénominateur dans l’équation du ROA, plutôt qu’en améliorant le numérateur, les avantages de la gestion du dénominateur peuvent apparaître encore plus amplifiés. Un exemple simple illustrera ce point.

Considérons une entreprise MRR (Maintenance, Réparation et Révision) hypothétique et supposons qu’un substitut de la métrique ROA pour cette entreprise est la productivité des actifs, définie comme le revenu net par employé. Le revenu net de cette entreprise est de 5 millions de dollars et compte 200 employés. Ainsi, la productivité actuelle des actifs de l’entreprise est de 25 000 $. Avec une amélioration de 10 pour cent du bénéfice net – une amélioration qui peut prendre beaucoup de temps – le ROA est de 5,5 millions de dollars/200 = 27 500 dollars, soit une amélioration de 10 pour cent de la métrique. Cependant, avec une réduction de 10% de l’effectif à 180 employés – un moment de «crayon rouge» relativement plus facile – le ROA avec un revenu net fixé à 5 millions de dollars d’origine sera  5 millions de dollars/180 = 27 777,77 $ par employé, soit une amélioration de 11,11%.

Encore une fois, il est intéressant de noter qu’avec cette base plus petite d’employés, un autre moment de crayon rouge qui élimine 20 employés supplémentaires de l’effectif tout en maintenant le revenu net à 5 millions de dollars améliorera le ROA à 5 millions de dollars/160 = 31 250 $ par employé, soit une amélioration de 12,50% par rapport au ROA précédent de 27 777,77 $ par employé. Ainsi, à mesure que l’effectif des employés diminue, il devient encore plus difficile de résister à l’envie d’améliorer la métrique grâce à la réduction des effectifs.

La discussion précédente n’a pas pour but de suggérer que les entreprises devraient abandonner leurs efforts pour améliorer la productivité ou contenir les coûts. Le fait est que la maîtrise des coûts ne devrait pas être la priorité du PDG. Il y a un meilleur moyen. C’est la perspective du monde du débit (throughput), une perspective qui concentre les efforts d’amélioration continue vers une stratégie de croissance.

La perspective du monde du débit

La perspective du monde du débit aboutit souvent à des décisions très différentes des décisions prises dans une perspective du monde des coûts. Cependant, maintenir une perspective du monde du débit nécessite beaucoup de courage et d’efforts car les décisions prises dans cette perspective ne produisent pas de résultats tangibles immédiatement. Albert Einstein a déclaré : «N’importe quel imbécile intelligent peut rendre les choses plus grandes, plus complexes et plus violentes. Il faut une touche de génie – et beaucoup de courage – pour aller dans la direction opposée. La question est la suivante : comment les entreprises peuvent-elles évoluer vers une perspective du monde de débit? La théorie des contraintes (TOC) fournit la réponse. La TOC offre les outils et les techniques pour aborder la complexité et pour identifier les points de levier qui ont un impact systémique maximal. La TOC évite les pièges d’une telle pensée locale en adoptant une perspective qui a pour but de maximiser les objectifs de l’entreprise. C’est la perspective du monde du débit.

La méthodologie TOC offre aux entreprises une perspective systémique, leur permettant une orientation plus stratégique. La TOC facilite également la transformation organisationnelle en aidant à éliminer les politiques (les règles) qui sont des obstacles à la croissance. La TOC en synergie avec le Lean (Lean/TOC) s’appuie ainsi sur une stratégie de croissance organisationnelle axée sur l’amélioration du débit. En particulier, l’approche Lean/TOC aborde la réduction des délais de la manière suivante : avec sa perspective globale, la TOC guide les efforts organisationnels sur la réduction des délais en se concentrant sur les principales contraintes. Le Lean complète la TOC en s’attaquant à la réduction des gaspillages à ces contraintes clés.

La Théorie des Contraintes (TOC) : le moteur de la stratégie de croissance

La TOC est un corpus de connaissances développé dans le but d’améliorer les performances des organisations en se concentrant sur quelques points de levier du système. Ces points de levier sont les contraintes du système. Le développeur de la TOC, Eliyahu Goldratt, a publié les concepts et principes de la TOC dans « The Goal : Excellence in Manufacturing » en 1984. Ce livre est un récit fictif d’une entreprise de fabrication face à la fermeture. La première édition du livre était axée sur l’amélioration des opérations au sein de l’entreprise avec l’objectif déclaré de «gagner plus d’argent, maintenant et durablement».

Une édition ultérieure de ce livre, « The Goal : A Process of Ongoing Improvement », a élargi la portée de la TOC, la faisant passer d’un objectif de fabrication à un focus sur des thèmes plus stratégiques. Le titre révisé sous-estimait l’idée que le véritable objectif des entreprises n’est pas nécessairement de gagner plus d’argent. Il s’agit plutôt de s’assurer que l’entreprise poursuit un processus d’amélioration continue (POOGI) pour atteindre un objectif de croissance durable avec stabilité. L’objectif révisé permettait également d’appliquer les concepts et principes de la TOC aux entreprises de services et aux entreprises à but non lucratif.

Indépendamment de l’objectif organisationnel, La TOC note que, puisque les contraintes du système déterminent la mesure dans laquelle l’objectif est atteint, l’intention est d’obtenir le rendement productif maximal des contraintes pour assurer une croissance durable et stable. L’implication est que tous les changements ne se traduiront pas par une amélioration vers l’objectif, mais peuvent en fait compromettre la stabilité. L’enjeu est donc d’arriver à un mécanisme de focalisation fiable capable de s’attaquer à des problèmes complexes et d’identifier les points de levier qui ont un impact systémique maximal.

Pour tirer parti de la perspective du monde du débit, la TOC prescrit trois mesures : le débit (Throughput) T, l’investissement I et les frais d’exploitation OE. Pour le moment, il suffit de définir le débit comme le chiffre d’affaires moins les dépenses variables. Il est à noter que cette définition du débit est exprimée en termes monétaires. L’investissement est défini comme l’argent investi dans l’achat de tout ce dont l’entreprise a besoin pour vendre ses produits. Dans la définition de la TOC, l’investissement comprend les immobilisations ainsi que les actifs en fonds de roulement. La TOC définit les dépenses d’exploitation comme tout l’argent que le système dépense pour transformer l’investissement en débit. Les charges d’exploitation comprennent tous les coûts fixes supportés par l’entreprise quel que soit le niveau de production.

Les mesures de la TOC, T, I et OE facilitent la prise de décision dans une perspective globale. Parce que le but d’une entreprise est d’améliorer les performances pour assurer une croissance durable et stable, la mesure qui demande le plus d’attention dans la TOC est T. Les coûts relativement fixes (mesurés par OE) doivent être considérés comme une mesure secondaire, une mesure subordonné à l’objectif de maximiser T.

Dans le livre, The Goal, Alex Rogo, le directeur de l’usine, reçoit les conseils de Jonah, un physicien qui avait aidé Alex avec des modèles mathématiques alors qu’Alex était étudiant. Alex a une rencontre fortuite avec Jonah dans un aéroport, date à laquelle Alex dit à Jonah qu’il a installé des robots dans son usine pour augmenter la productivité de 36%. Jonah demande à Alex si son usine gagne 36% plus d’argent après l’installation des robots. Alex réfléchit à cette question et répond par la négative. Jonah demande ensuite à Alex si son usine expédie plus de produits chaque jour après avoir installé des robots. Alex répond à nouveau non. Jonah demande alors à Alex s’il a réduit ses dépenses (réponse «non») ou si les stocks ont diminué (encore une fois, réponse «non»). Jonah remet maintenant en question la décision d’Alex d’installer les robots en premier lieu.

Le dialogue entre Alex et Jonah est un exemple de la manière d’appliquer la réflexion systémique à la prise de décision. Pour toute décision envisagée, demandez si elle : 1) Augmente T, qui représente le taux auquel l’organisation atteint son objectif, 2) Réduit I, l’investissement en fonds de roulement et/ou en immobilisations, et 3) Réduit les frais fixes OE sur le long terme.

Si la réponse à ces trois questions est non, alors la décision à l’examen doit être considérée comme suspecte quant à son bien-fondé. Le gestionnaire doit déterminer si cette décision est vraiment dans l’intérêt de l’entreprise.

L’approche Lean/TOC : une stratégie de croissance sans égal

Cette approche utilise la TOC (Théorie des Contraintes) pour concentrer la mise en œuvre d’outils Lean afin de maximiser l’impact financier. L’approche Lean/TOC aborde également les obstacles organisationnels à l’amélioration des performances financières.

En adoptant cette approche l’entreprise assure une percée dans ses activités sans embaucher plus de personnes, acheter plus d’espace au sol ou acheter plus de machines. L’entreprise aura la capacité de développer l’activité en trouvant des moyens de développer le marché, de créer la capacité de croissance, d’éliminer les obstacles organisationnels à la croissance et d’autonomiser sa main-d’œuvre. Lean/TOC a fourni l’orientation stratégique et la stratégie d’exploitation pour atteindre ces objectifs.

L’application d’outils Lean pour augmenter la capacité à la contrainte actuelle est la base d’une stratégie à long terme pour augmenter le débit de production d’argent (throughput). Cette stratégie de croissance impliquera à terme de changer l’ensemble de votre organisation. En règle générale, les contraintes qui limitent le throughput sont finalement enracinées dans les politiques, mesures, méthodes et mentalités organisationnelles.

Cette approche fonctionnera également pour votre organisation de la « Maintenance, Réparation et Révision (MRR). » Supposons, par exemple, que votre organisation révise 100 générateurs d’électricité de secours par mois. Supposons que vos clients paient 10 000 $ pour chaque unité révisée et que votre organisation dépense 4 000 $ pour les pièces par unité révisée. En d’autres termes, il rapporte 6 000 $ à mettre à la banque après avoir payé les fournisseurs. Le taux auquel votre entreprise met de l’argent en banque est de 600 000 $ par mois; à savoir, 6 000 $ par unité multiplié par les 100 unités par mois. Ce tarif de 600 000 $ par mois est défini comme un débit (throughput), un concept introduit par Eli Goldratt.

Les bénéfices et le retour sur actifs de votre entreprise augmenteront si elle peut augmenter le débit sans augmenter les dépenses et les investissements en capital supplémentaires. Une façon d’augmenter le débit consiste à réviser plus d’unités par semaine. Pour ce faire, il serait nécessaire de comprendre les contraintes qui limitent la vitesse à laquelle vous pouvez réviser les unités. Supposons que le marché soit la contrainte de votre entreprise. Autrement dit, votre entreprise ne peut vendre que 100 unités par mois. Une façon de développer le marché serait de fournir aux clients un délai d’exécution plus court. Une grande partie du temps de traitement est passée à attendre : attendre des pièces, un ouvrier ou une machine. L’entreprise peut trouver plusieurs moyens de réduire ces délais. Dans une entreprise typique, ces retards ne sont pas dus à des contraintes physiques mais causés par les «règles» de l’entreprise. Dans une entreprise, un tel retard était dû à une pièce qui était expédiée pour réparation à un fournisseur externe distant, en raison de la politique de l’entreprise consistant à ne travailler qu’avec des fournisseurs qui leur accordaient un paiement net de 90 jours sur les factures.

Les contraintes de capacité sont généralement le résultat de politiques organisationnelles. Supposons qu’il y ait un goulot d’étranglement, comme une machine particulière du processus MRR qui ne peut actuellement traiter que 100 unités par mois. Mais cette machine est parfois inactive, attendant des pièces de machines en amont, des machines qui ne sont pas des goulots d’étranglement. L’ordonnancement de ces machines vise à maximiser leur efficacité car l’efficacité de la machine est considérée comme une mesure de performance importante. Par conséquent, les pièces sont fabriquées en lots importants, ce qui fait qu’une machine donnée exécute un grand lot de pièces qui ne sont actuellement pas nécessaires au goulot d’étranglement, tandis que le goulot d’étranglement reste inactif en attendant les pièces nécessaires.

Comme l’illustre l’exemple ci-dessus, l’approche Lean/TOC n’est pas seulement une stratégie de croissance du marché ou de création de capacités de croissance. Elle présente une transformation organisationnelle visant à supprimer les obstacles à la croissance.

Le modèle Lean / TOC a été appliqué avec succès dans les entreprises MRR qui servent des clients internes au sein de leur propre organisation et dans les organisations MRR militaires et gouvernementales. Dans certaines de ces organisations, la demande est fixe, c’est-à-dire qu’elles desservent déjà toute la flotte, donc augmenter les unités vendues n’est pas une option. Mais il existe d’autres moyens d’augmenter le débit. La simple réduction du temps de flux peut améliorer le débit de votre entreprise, en rendant davantage d’actifs disponibles pour leur mission ou pour des activités génératrices de revenus. L’approche Lean/TOC peut être utilisée pour augmenter le débit en créant la capacité de faire d’autres produits ou pour réaliser en interne le travail actuellement effectué par des fournisseurs externes.

Vous pouvez avoir des raisons de croire que l’approche Lean/TOC ne fonctionnera pas dans votre entreprise. Cette réaction n’est pas rare, elle est presque universelle. Dans votre entreprise, une contrainte peut échapper à votre contrôle, comme les longs délais avec les fournisseurs externes. Les entreprises qui ont appliqué avec succès l’approche Lean/TOC ont également rencontré ces obstacles. Beaucoup de ces entreprises se rappellent que dans le passé elles trouvaient parfois des moyens de contourner ces obstacles, mais seulement en cas d’urgence. Lorsque cette urgence est devenue suffisamment importante, elles ont résolu le problème, parfois en enfreignant les règles de leur entreprise. L’approche Lean/TOC a fourni l’orientation et le processus de réflexion nécessaires pour créer une résolution permanente de ces problèmes.