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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Une Vision partagée : un Soin Commun

Une vision partagée n’est pas une idée. Ce n’est même pas une idée importante comme la liberté. C’est plutôt une force dans le cœur des gens, une force d’une puissance impressionnante. Elle peut être inspirée par une idée, mais une fois qu’elle va plus loin, si elle est suffisamment convaincante pour acquérir le soutien de plus d’une personne, alors ce n’est plus une abstraction. C’est palpable. Les gens commencent à la voir comme si ‘elle existait. Peu de forces, voire aucune, dans les affaires humaines sont aussi puissantes qu’une vision partagée.

À son niveau le plus simple, une vision partagée est la réponse à la question «Que voulons-nous créer?» Tout comme les visions personnelles sont des images ou des images que les gens portent dans leur tête et dans leur cœur, il en va de même pour les images de visions partagées que les gens dans une organisation portent. Ils créent un sentiment de communauté qui imprègne l’organisation et donne de la cohérence à diverses activités.

Une vision est vraiment partagée lorsque vous et moi avons une image similaire et nous nous engageons l’un à l’autre, et pas seulement à chacun de nous, individuellement, à l’avoir. Lorsque les gens partagent vraiment une vision, ils sont connectés, liés par une aspiration commune. Les visions personnelles tirent leur pouvoir du soin profond qu’un individu a de la vision. Les visions partagées tirent leur puissance d’une attention commune. En fait, nous devons en arriver à croire que l’une des raisons pour lesquelles les gens cherchent à construire des visions partagées est leur désir d’être connectés dans une entreprise importante.

Une vision partagée est vitale pour l’entreprise apprenante car elle fournit la concentration et l’énergie nécessaires à l’apprentissage. Si l’apprentissage réactif ou adaptatif est possible sans vision, l’apprentissage profond ou génératif ne se produit que lorsque les gens s’efforcent d’accomplir quelque chose qui leur tient à cœur. En fait, l’idée même de l’apprentissage profond ou génératif, c’est-à-dire élargir votre capacité à créer, semblera abstraite et dénuée de sens jusqu’à ce que les gens deviennent enthousiasmés par une vision qu’ils veulent vraiment accomplir.

Aujourd’hui, la «vision» est un concept familier dans le leadership d’entreprise. Mais quand vous regardez attentivement, vous constatez que la plupart des «visions» sont la vision d’une personne (ou d’un groupe) imposée à une organisation. Au mieux, de telles visions commandent la conformité et non pas l’engagement. Une vision partagée est une vision à laquelle de nombreuses personnes sont vraiment engagées, car elle reflète leur propre vision personnelle.

La question que l’on peut se poser : pourquoi les visions partagées sont importantes?

Il est impossible d’imaginer les réalisations de la construction d’AT&T, de Ford, d’Apple en l’absence d’une vision partagée. Théodore Vail avait une vision du service téléphonique universel qui prendrait cinquante ans à se concrétiser. Henry Ford envisageait que les gens ordinaires, et pas seulement les riches, possèdent leurs propres automobiles. Steven Jobs, Steve Wozniak et leurs cofondateurs Apple ont vu le pouvoir de l’ordinateur pour autonomiser les gens. Il est également impossible d’imaginer l’ascendant rapide d’entreprises japonaises telles que Komatsu (qui est passée d’un tiers de la taille de Caterpillar à son équivalent en moins de deux décennies), Canon (qui est passé de rien à égaler la part de marché mondiale de Xerox dans la reprographie en la même période), ou Honda s’ils n’avaient pas tous été guidés par des visions de succès mondial. Ce qui est le plus important, c’est que les visions de ces individus étaient véritablement partagées entre les gens à tous les niveaux de leur entreprise en concentrant les énergies de milliers et en créant une identité commune parmi des personnes extrêmement diverses.

De nombreuses visions partagées sont extrinsèques, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur la réalisation de quelque chose par rapport à un étranger, tel qu’un concurrent. Pourtant, un objectif limité à vaincre un adversaire est transitoire. Une fois la vision réalisée, elle peut facilement migrer vers une posture défensive de «protéger ce que nous avons, de ne pas perdre notre position de numéro un». De tels objectifs défensifs suscitent rarement la créativité et l’excitation de construire quelque chose de nouveau. Un maître des arts martiaux ne se concentre probablement pas tant sur «vaincre tous les autres» que sur ses propres normes internes intrinsèques d’«excellence». Cela ne signifie pas que les visions doivent être intrinsèques ou extrinsèques. Les deux types de vision peuvent coexister. Mais s’appuyer sur une vision qui repose uniquement sur la défaite d’un adversaire peut affaiblir une entreprise à long terme.

Kazuo Inamori de Kyocera exhorte les employés à «regarder à l’intérieur», à découvrir leurs propres normes internes. Il soutient que, tout en s’efforçant d’être numéro un dans son domaine, une entreprise peut viser à être «meilleure» que d’autres ou «meilleure» dans son domaine. Mais sa vision est que Kyocera devrait toujours viser la «perfection» plutôt que simplement être «meilleur». Le principe de la tension créatrice est ce n’est pas ce qu’est la vision, mais ce qu’elle fait.

Une vision partagée, en particulier une vision intrinsèque, élève les aspirations des gens. Le travail fait partie de la poursuite d’un objectif plus large incarné dans les produits ou services des entreprises (accélérer l’apprentissage grâce aux ordinateurs personnels, mettre le monde en communication grâce au service téléphonique universel ou promouvoir la liberté de mouvement grâce à l’automobile personnelle.) L’objectif plus large peut également être incarné dans le style, le climat et l’esprit de l’entreprise. Une vision doit être un cadeau à l’esprit humain, par quoi on entend non seulement les produits de l’entreprise, mais ses employés, son atmosphère et ses engagements plus larges envers des environnements de travail productifs et esthétiques.

Les visions sont exaltantes. Elles créent l’étincelle, l’excitation qui sort une entreprise du banal. Peu importe à quel point la concurrence est problématique pour une entreprise ou ses problèmes internes, l‘esprit des gens rebondit toujours lorsqu’ils se promènent dans l’entreprise, car ils savent que ce qu’ils font compte vraiment.

Dans une entreprise, une vision partagée change la relation des gens avec l’entreprise. Ce n’est plus «leur entreprise», elle devient «notre entreprise». Une vision partagée est la première étape pour permettre à des personnes qui se méfiaient de commencer à travailler ensemble. Cela crée une identité commune. En fait, le sens commun des objectifs, de la vision et des valeurs de fonctionnement d’une entreprise établit le niveau le plus élémentaire de points communs. Vers la fin de sa carrière, le psychologue Abraham Maslow a étudié des équipes performantes. L’une de leurs caractéristiques les plus frappantes était la vision et le but communs. Maslow a observé que dans des équipes exceptionnelles la tâche n’était plus séparée du moi, mais plutôt il s’identifiait si fortement à cette tâche que vous ne pouviez pas définir son vrai moi sans inclure cette tâche.

Les visions partagées forcent le courage si naturellement que les gens ne réalisent même pas l’étendue de leur courage. Le courage consiste simplement à faire tout ce qui est nécessaire à la poursuite de la vision. Vous ne pouvez pas avoir une entreprise apprenante sans vision partagée. Sans une attirance vers un but que les gens veulent vraiment atteindre, les forces en faveur du statu quo peuvent être écrasantes. La Vision établit un objectif primordial. La hauteur de la cible oblige à de nouvelles façons de penser et d’agir. Une vision partagée fournit également un gouvernail pour maintenir le processus d’apprentissage sur la bonne voie lorsque les contraintes se développent. L’apprentissage peut être difficile, voire douloureux. Avec une vision partagée, nous sommes plus susceptibles d’exposer nos façons de penser, d’abandonner des points de vue profondément ancrés et de reconnaître les lacunes personnelles et organisationnelles. Tous ces problèmes semblent insignifiants comparés à l’importance de ce que nous essayons de créer. En présence de la grandeur, la mesquinerie disparaît et en l’absence d’un grand rêve, la mesquinerie prévaut.

La vision partagée favorise la prise de risque et l’expérimentation. Lorsque les gens sont plongés dans une vision, ils ne savent souvent pas comment le faire. Ils mènent une expérience. Ils changent de direction et lancent une autre expérience. Tout est une expérience, mais il n’y a pas d’ambiguïté. Il est parfaitement clair pourquoi ils font ce qu’ils font. Les gens ne disent pas « donnez-moi la garantie que cela fonctionnera. » Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.

Enfin, la vision partagée répond à l’une des principales énigmes qui a contrecarré les efforts de développement de la pensée systémique en gestion : «Comment encourager un engagement à long terme?» Pendant des années, les penseurs de systèmes se sont efforcés de persuader les gestionnaires que, à moins de maintenir une orientation à long terme, ils seraient en grande difficulté. Avec beaucoup de vigueur, lors de nos formations nous avons fait du prosélytisme les conséquences du «mieux avant le pire» de nombreuses interventions, et la dynamique du «déplacement du fardeau» qui résulte de solutions symptomatiques. Pourtant, j’ai été témoin de quelques changements durables vers un engagement et une action à plus long terme. Personnellement, j’en suis venu à penser que l’échec ne réside pas dans l’absence de perspicacité ou l’absence de preuves suffisamment convaincantes. Il n’est peut-être tout simplement pas possible de convaincre les êtres humains de manière rationnelle d’adopter une vision à long terme. Les gens ne se concentrent pas sur le long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent.

Dans chaque cas où l’on trouve une vision à long terme opérant réellement dans les affaires humaines, il y a une vision à long terme à l’œuvre. Les Japonais croient que bâtir une grande entreprise, c’est comme faire pousser un arbre, cela prend vingt-cinq à cinquante ans. Les parents de jeunes enfants essaient de jeter les bases de valeurs et d’attitudes qui serviront un adulte dans vingt ans. Dans tous ces cas, les gens ont une vision qui ne peut se réaliser que sur le long terme.

La planification stratégique, qui devrait être un bastion de la réflexion à long terme dans les entreprises, est très souvent réactive et à court terme. Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de s’orienter davantage vers l’avenir, la plupart des gestionnaires, une fois pressés, admettront que leurs plans stratégiques révèlent davantage les problèmes d’aujourd’hui que les opportunités de demain. En mettant l’accent sur une analyse approfondie des forces et faiblesses des concurrents, des niches de marché et des ressources de l’entreprise, la planification stratégique typique ne parvient pas à réaliser la seule réalisation qui favoriserait des actions à plus long terme, c’est-à-dire fixer «un but qui est digne d’engagement. »

Avec toute l’attention accordée à cette composante de l’apprentissage en entreprise, cependant, la vision est encore souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable. Les leaders avec une vision qui vient du cœur sont des héros cultes, mais ceux qui se contentent de l’apparence sont des imposteurs. S’il est vrai qu’il n’y a pas de formules pour «trouver votre vision», il existe des principes et des lignes directrices pour construire une vision partagée. Il existe une discipline de construction de vision qui émerge et des outils pratiques pour travailler avec des visions partagées. Cette discipline étend les principes et les idées de la maîtrise personnelle au monde de l’aspiration collective et de l’engagement partagé.

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