La Maintenance Lean : L’entretien qui compte comme source de rentabilité

La maintenance est une grosse affaire. Le montant que les entreprises industrielles consacrent chaque année à l’entretien de leurs usines (usines chimiques, usines d’énergie, usines de fabrication série ou continue, etc.) varie de 2% à plus de 5% de la valeur de remplacement de l’usine. Environ un tiers de ce coût d’entretien est constitué de main-d’œuvre. Et le coût de la main-d’œuvre est fortement influencé par la manière dont le travail est planifié et exécuté. Si l’on regarde les travaux de maintenance qui sont effectués chaque jour dans les usines du monde entier, on remarquerait que l’exécution est très souvent inefficace, dans une perspective Lean : le temps est perdu, les différentes tâches ne sont pas correctement coordonnées, les durées des travaux sont surestimées, et les plans de travail, lorsqu’ils existent, sont ainsi «gonflés» pour couvrir l’inefficacité.

Tout cela se produit parce que la maintenance a tendance à être le domaine d’efficacité «oublié» dans les entreprises industrielles, car une grande partie des améliorations sont effectuées dans les zones productives (c’est-à-dire la production) des usines. Une planification et une exécution efficaces des travaux de maintenance peuvent être une source d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Un travail efficace demande moins d’efforts et est de meilleure qualité, ce qui se reflète dans la fiabilité de l’installation.

«La maintenance Lean», c’est quoi au juste ? Les techniciens de maintenance sont les «individus de choix» lorsque les machines tombent en panne. Ce sont des héros des temps modernes qui peuvent tout réparer, à tout moment. Le rôle du «héros» devient évident lorsque la maintenance commence à fonctionner dans un mode essentiellement réactif, la lutte contre les incendies tout au long de la journée. À ce stade, les gens commencent à considérer la maintenance comme un mal nécessaire, car il s’agit essentiellement d’un centre de coûts qui nécessite une attention de la direction et qui engage le capital (stocks des pièces de rechange) et le personnel. Ce sentiment est exacerbé lorsque la maintenance est effectuée «à tout prix», c’est-à-dire les bons de travail nécessitent plus de temps, d’argent et d’efforts pour être effectués; les budgets sont dépassés; et il existe une relation malsaine entre la maintenance et la production. À ce stade, la direction commence à envisager des moyens de maîtriser les coûts : réductions de coûts descendantes (ce qui signifie que moins de maintenance est effectuée, avec le risque de disponibilité correspondant), externalisation partielle ou totale, etc. Ces mesures peuvent fournir une solution rapide mais ne résoudront pas la lutte contre les incendies ou la relation brisée entre la maintenance et la production. Cela peut conduire à une frustration, car les choses reviennent là où elles étaient auparavant.

Pour briser ce cercle vicieux, il existe une approche différente. La maintenance peut être une source de rentabilité en garantissant une disponibilité élevée. Les entreprises dotées d’une fonction de maintenance efficace et efficiente ont un net avantage concurrentiel. Une fonction de maintenance Lean garantit que toutes les ressources sont dédiées à des activités à valeur ajoutée, en éliminant le «gaspillage» du processus et en pouvant faire plus avec les ressources actuelles.

Afin de réaliser une maintenance Lean, un certain nombre d’éléments doivent être en place : les interfaces entre la production et la maintenance tout au long du processus de maintenance doivent être fluides et les travaux de maintenance doivent être correctement sélectionnés, hiérarchisés, planifiés, ordonnancés et exécutés. Toutes les personnes impliquées dans le processus doivent savoir comment elles peuvent contribuer à cet objectif.

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