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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Incuber une nouvelle vision du monde de l’entreprise et de la gouvernance

La première grande entreprise à découvrir la puissance potentielle des modèles mentaux dans l’apprentissage a peut-être été Royal Dutch/Shell. Gérant une entreprise hautement décentralisée à travers les turbulences de l’activité pétrolière mondiale dans les années 1970, Shell a découvert qu’en aidant les dirigeants à clarifier leurs hypothèses, à découvrir des contradictions internes dans ces hypothèses et à réfléchir à de nouvelles stratégies basées sur de nouvelles hypothèses, ils ont acquis une source unique d’avantage compétitif.

Shell est unique à plusieurs titres qui en ont fait un environnement naturel pour expérimenter des modèles mentaux. Elle est véritablement multiculturelle, formée à l’origine en 1907 entre Royal Dutch Petroleum et la Shell Transport and Trading Company, basée à Londres. Royal Dutch / Shell compte désormais plus d’une centaine de sociétés opérationnelles dans le monde, dirigées par des managers de presque autant de cultures différentes.

Les sociétés d’exploitation bénéficient d’un degré élevé d’autonomie et d’indépendance locale. Dès leurs débuts, les dirigeants de Shell ont dû apprendre à fonctionner par consensus, car il n’y avait aucun moyen pour ces «messieurs» de différents pays et cultures de se dire quoi faire. Au fur et à mesure que Shell grandissait et devenait plus mondiale et plus multiculturelle, ses besoins en matière de recherche d’un consensus à travers de vastes gouffres de style et de compréhension ont augmenté.

Au début des turbulences des années 70, la tradition de gestion consensuelle de Shell a été poussée au point de rupture. Ce qui a émergé, c’est une nouvelle compréhension des fondements du consensus réel, c’est-à-dire une compréhension des modèles mentaux partagés. « À moins d’influer l’image mentale, l’image de la réalité détenue par les décideurs critiques, les scénarios seraient comme l’eau sur une pierre », a rappelé l’ancien planificateur principal de Shell, Pierre Wack, dans ses articles fondamentaux de la Harvard Business Review sur le travail des modèles mentaux de Shell. Wack était parvenu à cette réalisation en 1972, alors que ses collègues et lui-même faisaient face désespérément à leur incapacité à communiquer aux dirigeants de Shell les «discontinuités» qu’ils prévoyaient sur le marché mondial du pétrole.

C’était l’année avant l’OPEP et le début de la crise énergétique. Après avoir analysé les tendances à long terme de la production et de la consommation de pétrole, Wack avait conclu que le monde stable et prévisible que connaissaient les dirigeants de Shell était sur le point de changer. L’Europe, le Japon et les États-Unis devenaient de plus en plus dépendants des importations de pétrole. Les pays exportateurs de pétrole comme l’Iran, l’Irak, la Libye et le Venezuela étaient de plus en plus préoccupés par la baisse des réserves. D’autres, comme l’Arabie saoudite, atteignaient les limites de leur capacité à investir de manière productive les revenus pétroliers. Ces tendances signifiaient que la croissance historique et régulière de la demande et de l’offre de pétrole finirait par céder la place à des déficits chroniques de l’offre, à une demande excédentaire et à un «marché vendeur» contrôlé par les pays exportateurs de pétrole. Bien que les planificateurs de Shell n’aient pas prédit exactement l’OPEP, ils ont prévu les types de changements que l’OPEP entraînerait à terme. Pourtant, les tentatives visant à faire comprendre aux dirigeants de Shell les changements radicaux à venir avaient conduit, pour pas plus d’un tiers des centres décisionnels critiques de Shell, à agir sur la base des nouvelles connaissances.

En principe, le personnel «Groupe de Planification» de Shell était dans une position idéale pour diffuser des informations sur les changements à venir. La planification de groupe était le service central de planification, responsable de la coordination des activités de planification dans les sociétés opérationnelles du monde entier. À l’époque, le «Groupe de Planification» développait une nouvelle technique appelée «planification de scénarios», une méthode pour résumer les tendances futures alternatives. Les planificateurs de Shell ont commencé à intégrer les discontinuités à venir dans leurs scénarios. Mais leur public, les managers de Shell, a trouvé ces nouveaux scénarios si contradictoires avec leurs années d’expérience avec une croissance prévisible qu’ils leur ont accordé peu d’attention.

À ce stade, Wack et ses collègues ont réalisé qu’ils avaient fondamentalement mal perçu leur tâche. À partir de ce moment, Wack a écrit : «Nous n’avons plus vu notre tâche comme la production d’une vision documentée de l’avenir… Notre véritable cible était les« microcosmes », le mot de Wack pour les modèles mentaux, Nous voulions désormais concevoir des scénarios pour que les décideurs remettent en question leur propre modèle de réalité et le modifient si nécessaire. » Si les planificateurs avaient autrefois pensé que leur travail consistait à fournir des informations aux décideurs, il était désormais clair que leur tâche consistait à aider les gestionnaires à repenser leur vision du monde. En particulier, le «Groupe de Planification» ont développé un nouvel ensemble de scénarios en janvier-février 1973 qui ont obligé les managers à identifier toutes les hypothèses qui devaient être vraies pour que l’avenir des managers se passe sans problème. Cela a révélé un ensemble d’hypothèses à peine plus susceptibles de se réaliser qu’un conte de fées.

Le «Groupe de Planification» a maintenant construit un nouvel ensemble de scénarios, soigneusement conçus pour décoller des modèles mentaux actuels des gestionnaires Shell. Ils ont montré comment l’opinion dominante selon laquelle «les affaires pétrolières se poursuivraient comme d’habitude» reposait sur des hypothèses sous-jacentes concernant la nature de la géopolitique mondiale et de l’industrie pétrolière; puis ils ont montré que ces hypothèses ne pouvaient pas tenir dans le futur à venir. Ensuite, ils ont aidé les gestionnaires à commencer le processus de construction d’un nouveau modèle mental, c’est-à-dire en les aidant à réfléchir à la manière dont ils devraient se débrouiller dans ce nouveau monde. Par exemple, l’exploration pétrolière devrait s’étendre à de nouveaux pays, tandis que la construction de raffineries devrait ralentir en raison de la hausse des prix et par conséquent d’une croissance plus lente de la demande. De plus, avec une plus grande instabilité, les nations réagiraient différemment. Certains, avec des traditions de marché libre, laisseraient le prix monter librement; d’autres, avec des politiques de marché contrôlé, essaieraient de le maintenir bas. Ainsi, le contrôle exercé sur les sociétés d’exploitation locales de Shell devrait augmenter pour leur permettre de s’adapter aux conditions locales.

Bien que de nombreux responsables de Shell soient restés sceptiques, ils ont pris les nouveaux scénarios au sérieux car ils ont commencé à voir que leurs compréhensions actuelles étaient intenables. L’exercice avait commencé à dégeler les modèles mentaux des managers et à créer une nouvelle vision du monde.

Lorsque l’embargo pétrolier de l’OPEP est soudainement devenu une réalité au cours de l’hiver 1973-74, Shell a réagi différemment des autres entreprises pétrolières. Shell a ralenti ses investissements dans les raffineries et a conçu des raffineries capables de s’adapter à tout type de pétrole brut disponible. Elle prévoit la demande d’énergie à un niveau constamment inférieur à celui de ses concurrents, et toujours avec plus de précision. Elle a rapidement accéléré le développement des champs pétrolifères en dehors de l’OPEP. Alors que les concurrents maîtrisaient leurs divisions et centralisaient le contrôle – une réponse commune à la crise – Shell a fait le contraire. Cela a donné à leurs sociétés d’exploitation plus de marge de manœuvre alors que leurs concurrents en avaient moins.

Les dirigeants de Shell ont vu entrer dans une nouvelle ère de pénuries d’approvisionnement, de ralentissement de la croissance et d’instabilité des prix. Parce qu’ils s’attendaient à ce que les années 1970 soient une décennie de turbulences (Wack l’appelait la décennie des «rapides»), ils ont réagi efficacement aux turbulences. Shell avait découvert le pouvoir de gérer des modèles mentaux.

Le résultat net des efforts de Shell a été tout simplement spectaculaire. En 1970, Shell était considérée comme la plus faible des sept plus grandes entreprises pétrolières. En 1979, c’était peut-être laplus forte; certainement lelle et Exxon étaient dans une classe à part. Au début des années 80, faire émerger les modèles mentaux des managers était une partie importante du processus de planification chez Shell. Environ un an et demi avant l’effondrement des prix du pétrole en 1986, le « Groupe de planification » a produit une étude de cas fictive sur une société pétrolière confrontée à une soudaine surabondance mondiale de pétrole. Les dirigeants ont dû critiquer les décisions de la compagnie pétrolière. Ainsi, une fois de plus, ils se sont préparés mentalement à une réalité à laquelle les planificateurs pensaient qu’ils pourraient devoir faire face.

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