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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Comparaison des gains financiers entre le Lean, Six Sigma et le TLS

Intégrer la TOC, le Lean et Six Sigma pour beaucoup de gens cela semble une idée intrigante et ils se demandent si cela fonctionnera. L’utilisation intégrée du TOC, Lean et Six Sigma (TLS) dans une expérience scientifique contrôlée a non seulement fonctionné, mais ses résultats étaient quatre fois plus importants que ceux des projets qui n’utilisaient que Lean ou Six Sigma.

L’entreprise sur laquelle cette étude avait été menée était une organisation mondiale ayant plusieurs usines avec des chefs de projet en Amélioration Continue (AC) formés à diverses méthodologies d’amélioration des processus. Presque toutes les usines ont dû faire face à des pressions pour améliorer la productivité, la qualité et les performances de livraison. Leurs clients exigeaient à la fois des réductions de coûts et une meilleure qualité. L’entreprise avait subi neuf escalades de la part de clients importants en une seule année, ce qui avait nui à sa crédibilité et mis en danger une partie importante de ses activités.

En conséquence, l’entreprise était désireuse de trouver un moyen d’améliorer considérablement ses opérations. Elle utilisait plusieurs méthodes d’amélioration, notamment le juste à temps (JIT), Lean, Six Sigma et TOC. Les gestionnaires avaient tendance à utiliser la méthode avec laquelle ils étaient le plus à l’aise ou qui fonctionnait le mieux sur certains types de projets. La haute direction craignait que le meilleur programme d’amélioration ne soit pas déployé à chaque emplacement de l’usine. Cependant, déterminer la méthodologie qui serait la plus efficace, à la fois à court et à long terme, était un défi. La direction a eu du mal à choisir une approche unique d’amélioration des processus. Une décision a finalement été prise de mener une expérience contrôlée du Lean, de Six Sigma, et une méthodologie qui intégrait la TOC, le Lean et Six Sigma (TLS). L’approche qui produira les plus grands avantages sera adoptée comme pratique courante pour toutes les usines de l’entreprise.

Quelles étaient les conditions initiales ? Pour déterminer l’efficacité des trois méthodologies, une expérience a recueilli des données sur une période de 2 ans et demi. Les résultats ont été analysés statistiquement pour leur signification. Le succès de chaque méthodologie reposait sur sa contribution globale à des économies financières vérifiables.

Les données ont été recueillies auprès de 21 usines où 211 chefs d’équipes de projet en Amélioration Continue formés et qui utilisaient l’une des trois méthodologies. Ces usines ont réalisé 105 projets au cours de l’étude. Les économies rapportées ont été validées par les contrôleurs de l’usine et la direction générale. Les résultats de ce projet ont été documentés à l’insu du personnel de l’usine et des formateurs, car le projet de recherche a été conçu en double aveugle (personnel de l’usine et les formateurs) pour éliminer autant de biais que possible.

L’objectif de l’entreprise était d’utiliser des informations quantitatives afin de sélectionner la démarche d’amélioration des processus qui correspond le mieux à ses objectifs qualité et financiers. L’entreprise avait historiquement mesuré et suivi une série d’indicateurs de processus et avait choisi d’utiliser ces indicateurs pour mesurer les résultats du projet. Certains de ces indicateurs étaient les délais de livraison, les coûts de garantie et les retours clients, les niveaux de stock et le coût des rebuts.

Chaque usine de l’étude était une installation de production entièrement capable de prototyper, concevoir, produire et distribuer les produits des clients aux États-Unis. L’étude s’est limitée aux opérations américaines afin de réduire, autant que possible, les impacts des influences culturelles, socio-économiques, politiques et autres qui auraient pu potentiellement biaiser les résultats. Des méthodologies ont été attribuées aux usines en fonction de leurs préférences, de leur expérience et de leur expertise avec les trois méthodologies. La répartition était la suivante : 1) Six Sigma : 11 usines ; 2) Lean : 4 usines ; et 3) TLS : 6 usines.

Au début de l’expérience, des entretiens téléphoniques ont été mené avec les formateurs et les responsables de la mise en œuvre en leur demandant : «Parmi les méthodes Lean, Six Sigma et TLS, quelle méthode pensez-vous la plus efficace? » Tous les formateurs étaient convaincus que l’approche choisie était la plus efficace. Certains cadres supérieurs ont affirmé qu’il n’y avait pas de différences significatives entre les trois méthodologies.

Dans l’expérience qui a suivi, les critères d’efficacité étaient les avantages financiers vérifiables. Vous vous demandez peut-être pourquoi des dollars, plutôt que d’autres mesures, ont été choisis pour déterminer l’efficacité des trois approches. Le fait est que la plupart des dirigeants d’entreprises sont habitués à utiliser des mesures financières standard parce que c’est ainsi qu’ils sont normalement jugés. Ainsi, au lieu d’utiliser les mesures T, I et OE préférées, qui n’ont peut-être pas été bien comprises, le choix a été les mesures des coûts traditionnelles.

Quelle méthodologie a été la plus efficace? Lorsque les résultats des projets Lean et Six Sigma ont été comparés, les avantages moyens des différents projets étaient très similaires. Aucune différence statistique significative n’a été décelée. C’était comme s’il s’agissait de deux échantillons différents de la même population, comme le montre la figure suivante (Bénéfices/projet Lean et Six Sigma) :

Une fois qu’il a été établi que les avantages financiers des projets Lean et Six Sigma étaient essentiellement les mêmes, ils ont été traités comme un processus et comparé au TLS. Lorsque l’analyse statistique a été effectuée, ils ont découvert une différence significative entre les deux groupes. Les projets TLS ont généré quatre fois plus d’avantages financiers que les projets Lean ou Six Sigma, comme le montre la figure suivante (Bénéfices/projet Lean, Six Sigma et TLS) :

La figure suivante illustre le retour financier relatif des trois méthodologies par projet.

Bien que le rendement quadruplé par projet du TLS soit impressionnant, il ne montre qu’une petite partie de l’histoire. L’étude a également montré que les usines utilisant le TLS ont réalisé beaucoup plus de projets au cours de la même période que les deux autres approches. Lors d’un entretien post-mortem avec les chefs d’équipe, il est apparu que les projets TLS nécessitaient moins de retouches que les deux autres approches. Les équipes TLS ont affirmé que parce au départ qu’elles se concentraient sur la contrainte (goulot d’étranglement), elles étaient en mesure de générer des avantages à la fois plus immédiats et plus importants.

Alors que les résultats financiers par projet indiquaient clairement la supériorité du TLS, il y avait d’autres indicateurs de sa plus grande efficacité. Les directeurs d’usine ont rapidement constaté des améliorations tangibles des projets TLS, ce qui les a encouragés à lancer davantage de projets et à fournir des ressources supplémentaires pour les activités d’amélioration. Cela les a également amenés à lancer des projets axés sur les besoins vitaux de l’usine, c’est-à-dire ceux qui augmentent le débit (Throughput), améliorent la qualité, réduisent les temps de cycle de processus et améliorent les délais de livraison. Les effets positifs des projets TLS ont encouragé la direction de l’usine à étendre les activités d’amélioration des processus, ce qui, en plus des avantages mentionnés précédemment, a réduit les activités sans valeur ajoutée et la variabilité des processus.

Les équipes travaillant sur des projets Lean et Six Sigma, en revanche, ont souvent eu du mal à identifier les contributions significatives aux résultats de leurs usines. Le manque de contribution visible au résultat net et les divergences d’opinions entre les équipes de projet et la direction des opérations ont réduit la crédibilité de leur travail. Les directeurs d’usine hésitaient souvent à libérer des ressources pour travailler sur d’autres projets.

Cette situation était souvent frustrante pour les équipes Lean et Six Sigma car elles avaient travaillé avec diligence pour mener à bien leurs projets. Ces équipes ont souvent remporté la victoire en rapportant des résultats tels que des réductions significatives des temps des mises en courses (setup) malgré le fait que les Pertes & Profits des usines ne montraient souvent pas d’améliorations significatives. Des enquêtes plus poussées ont montré que bien qu’ils aient effectué un travail de haute qualité, ils avaient travaillé sur des opérations sans contrainte et, malgré ces «améliorations», il n’y avait pas d’augmentation du débit (Throughput) ni de réduction des dépenses d’exploitation (OE). De plus, nombre de ces équipes ont dû retravailler leurs projets et changer de périmètre après avoir investi beaucoup de temps et d’efforts une fois qu’elles se sont rendu compte que les projets n’étaient pas en adéquation avec les besoins, les objets et les objectifs de l’usine.

Le tableau suivant est une mesure de l’effort relatif dépensé par les personnes chargées de la mise en œuvre des trois méthodologies. En moyenne, les équipes Lean et Six Sigma ont formé huit personnes par projet, tandis que les équipes TLS ont formé environ trois personnes. On pourrait en conclure que les projets TLS moyens ont donné quatre fois plus de résultats avec moins de la moitié de l’effort de formation, c’est un long levier qui ferait la fierté d’Archimède.

Un projet TLS typique a utilisé 2 à 4 personnes formées. Le nombre de membres de l’équipe de projet variait de 3 à 8 personnes selon la portée des projets. Les membres de l’équipe formés dirigeaient généralement les équipes de projet et étaient encouragés à former leurs pairs et les membres de l’équipe tout en appliquant les principes TLS. Cette approche a permis une accumulation plus rapide de la masse critique nécessaire pour prendre en charge et implémenter l’application TLS.

La vraie preuve de la supériorité du TLS réside dans le total des avantages financiers produits par ses projets. Le TLS était responsable de 89% des économies rapportées malgré son utilisation dans moins de 30% des usines. Lean et Six Sigma étaient respectivement responsables de 7% et 4% des économies, bien qu’il s’agisse du processus d’amélioration utilisé dans plus de 70% des usines, comme le montre la figure suivante (Contribution financière par méthodologie) :

En résumé, le TLS a montré des performances nettement supérieures : 1) Il a produit quatre fois plus d’avantages par projet. 2) Moins d’efforts ont été nécessaires pour chaque projet; par exemple, moins de personnes devaient être formées (3 contre 8.) 3) De nombreux autres projets TLS ont été achevés parce que les directeurs d’usine croyaient qu’ils produisaient des résultats plus tangibles. Les résultats de cette étude peuvent aider les entreprises à choisir la méthodologie d’amélioration à adopter. La combinaison de ces trois méthodologies a donné de bien meilleurs résultats avec moins d’efforts et d’investissements pour l’entreprise.

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