Le manque de confiance est l‘obstacle majeur dans les affaires de gouvernance des entreprises et des institutions

Les entreprises, les institutions et les individus essaient clairement de maximiser leurs propres intérêts, même aux dépens des autres. Cela crée un manque de confiance inhérent entre deux entités d’affaires différentes.

Par souci de clarté, on va définir c’est quoi la confiance et le sentiment de confiance :

Confiance : confiance assurée dans le caractère, la capacité, la force ou la vérité de quelqu’un ou de quelque chose. C’est le sentiment de confiance en quelqu’un qui montre que vous pensez qu’il est honnête, juste et fiable.

La confiance est un concept clé dans les relations humaines, mais a-t-elle un rôle dans les affaires ? Certains éléments de confiance peuvent être trouvés dans les relations d’affaires comme la fiabilité et la responsabilité. Mais, une organisation a-t-elle un « caractère » qui peut être apprécié par une autre organisation, ou même un individu ? Est-il courant d’attribuer « l’honnêteté » à une entreprise ou à une institution ?

Pourtant, la confiance fait partie de nombreuses relations d’affaires. En fait, il existe trois catégories de confiance requises pour les organisations professionnelles :

1. Maintenir des relations d’affaires stables et efficaces avec une autre organisation. Cela est particulièrement nécessaire lorsque la performance de qualité de l’autre organisation est importante. Par exemple, faire confiance à un fournisseur capable de répondre plus rapidement si nécessaire. Les fournisseurs doivent faire confiance à leurs clients pour honorer les conditions de paiement. Lorsque deux organisations s’associent pour un objectif d’affaires mutuel, la confiance bidirectionnelle est un besoin encore plus fort.
2. La confiance réciproque requise entre une entreprise et ses employés. Cela couvre les actionnaires faisant confiance au PDG, la haute direction faisant confiance à leurs subordonnés et les employés de niveau inférieur et intermédiaire faisant confiance à la haute direction. Lorsque cette confiance n’est pas là, la performance de l’entreprise en souffre.
3. La confiance d’un particulier, d’un client ou d’un professionnel, envers une entreprise dont il attend un service ou qu’il attend de suivre les termes d’un engagement.

Dans cet article, nous ne parlerons pas de la nécessité pour les gouvernements de gagner et de conserver la confiance des citoyens. Par exemple, les gouvernants algériens sont des anti-leaders, des corps sans âmes (des zombis) et qui n’ont jamais exercés les cinq pratiques du leadership. Nous ne perdrons pas notre temps à parler de gouvernants qui n’ont pas les yeux du cœur.

Voyons un peut ce qui se passe lorsqu’il n’y a pas de confiance entre deux entreprises, mais que les deux parties aiment maintenir les relations?

L’alternative simple, mais limitée, consiste à fonder les relations sur un accord formel, exprimé sous forme de contrat, qui comprend généralement une inspection, des rapports et d’autres types d’assurance de conformité, et de détailler ce qui se passe lorsqu’une des parties s’écarte de l’accord.

Dans ce cas Il y a deux défauts fondamentaux à s’appuyer sur des contrats pour assurer de bonnes relations d’affaires :

1. Lorsque le gain résultant de la rupture du contrat est supérieur à la compensation réaliste, le contrat ne peut pas protéger l’autre partie. Il est également tout à fait possible que l’indemnisation réaliste, y compris le temps et les efforts pour y parvenir, soit faible par rapport aux dommages causés.
2. Les contrats se limitent à ce qui est clairement exprimé. Comme le langage est assez ambigu, les contrats ont tendance à être longs, écrits de manière cryptique et laissent une large place à l’opportunisme et aux conjectures. Ils ne contiennent que ce que les parties anticipent clairement, mais la réalité génère ses propres surprises. Le résultat inévitable est que trop de dommages peuvent être causés sans rompre clairement le contrat.

Nous pouvons également signaler un autre problème important et générique lorsque l’entreprise ne fait pas confiance aux autres : Le manque de confiance entrave la capacité de se concentrer sur les problèmes clés, car une attention importante de la direction est consacrée à la surveillance et à la réaction aux actions des autres.

Cette prise de conscience est directement dérivée du concept de « focus (se concentrer)», qui est essentiel à la TOC (Théorie des Contraintes.) Sans pouvoir se concentrer sur l’exploitation et la subordination à la contrainte, l’entreprise ne parvient pas à matérialiser son potentiel inhérent.

Avant d’approfondir le sens de « confiance », examinons le concept quelque peu similaire de «gagnant-gagnant.»

Contrairement à la confiance, qui est principalement émotionnelle et intuitive, le «gagnant-gagnant» est basé sur une logique de cause à effet. L’essence est que lorsque les deux parties gagnent d’une collaboration spécifique, il y a de très bonnes chances que la collaboration fonctionne bien. Il semble clair que lorsque la collaboration est basée sur le «gagnant-perdant», il y a une forte probabilité que la partie perdante trouve un moyen de nuire au partenaire gagnant.

«Gagnant-gagnant» maintient généralement la collaboration, mais cela n’empêche pas les écarts par rapport à l’esprit de base. De plus, bien que «gagnant-gagnant» semble logique, ce n’est pas si courant dans le monde des affaires. Dans de trop nombreux cas, on ne se rend pas compte que «gagnant-gagnant» est absolument nécessaire. Le principal obstacle au «gagnant-gagnant» est que les managers ne sont pas habitués à analyser une situation du point de vue de l’autre côté. En d’autres termes, ils ne sont pas conscients des gains et des pertes de l’autre partie. Trop de vendeurs pensent qu’ils font du bon travail, même s’ils ne comprennent pas vraiment l’analyse de rentabilisation de leur client. Par exemple, un fournisseur de 1^er rang de Miniros n’arrêtait pas de « se voir tout seul » en exigeant souvent des augmentations des prix des composants qu’il fourni à Miniros. Nous avons arrangé une réunion avec le Directeur de ce fournisseur, et nous l’avons amené à analyser la situation du point de vue de son client.  Il a compris qu’il ne peut se voir « tout seul » dans la chaîne de valeur à fournir au client final.

Un autre problème avec le «gagnant-gagnant» est que les conditions initiales, sur lesquelles le «gagnant-gagnant» a été basé, peuvent subir un changement. Dans un tel cas, une partie pourrait se rendre compte que la collaboration pourrait causer une perte et cela crée une tentation de violer l’accord formel ou informel. Par exemple, l’avènement du Covid-19 a certainement conduit à de nombreux cas où l’accord apparemment «gagnant-gagnant» a pris fin brusquement ou a conduit à des conditions mises à jour qui sont en fait «gagnant-perdant.»

La confiance est encore plus ambitieuse que «gagnant-gagnant.» Elle va plus loin dans le domaine des règles générales de «ce qui ne devrait pas être fait». Cela nécessite également de compter sur l’autre partie pour être pleinement capable et cela s’étend au-delà de la relation actuelle.

La confiance est basée sur des émotions qui génèrent une croyance dans les capacités et l’intégrité de l’autre. Il est naturel que les gens fassent confiance ou se méfient des gens en fonction de leur intuition. Le mariage est un bon exemple de la confiance comme condition nécessaire à un «bon mariage». Les exigences pratiques d’une collaboration basée sur la confiance sont bien plus qu’un simple «gagnant-gagnant», car la confiance dépend moins de conditions qui pourraient facilement être invalidées par des sources ou des événements externes. Bien sûr, il existe de nombreux cas où des personnes violent la confiance qui leur est accordée, ce qui provoque généralement un choc chez les croyants et rend certaines personnes moins disposées à faire à nouveau confiance aux autres. Cela rend également presque impossible le rétablissement de la confiance, une fois qu’elle existait et avait disparu.

De manière générale, de nombreux humains ressentent un besoin fondamental de faire confiance à certaines personnes, se concentrant davantage sur leur vie en étant moins occupés à vérifier tout le monde et moins peur d’être trompés. Mais, la confiance entre les organisations est un concept très difficile.

La confiance est un concept insaisissable qui est difficile à mesurer. Alors que les humains utilisent leurs émotions et leur intuition, le cadre organisationnel préfère les faits, les mesures et l’analyse. Une autre difficulté à faire confiance à une entreprise est que sa direction, c’est-à-dire les personnes qui ont rendu la confiance possible, pourraient être facilement remplacées à tout moment, ou peuvent être contraintes de trahir la confiance par des forces à l’intérieur et à l’extérieur d’une entreprise.

Pourtant, si faire confiance aux autres est un besoin pour les entreprises, cela signifie que l’entreprise doit assouplir ses normes de base. Prendre conscience des dommages causés par le manque de confiance doit être clair. Par exemple, chez SCIQUOM et Chez IDEEFORCE nous avons un principe qui guide leurs employé(e)s : « toute relation est basée sur la confiance jusqu’à preuve du contraire. » Vérifions d’abord les relations entre l’entreprise et ses employés.

Lorsqu’une personne choisit d’être un employé, le désir commun est de rester au sein d’une entreprise jusqu’à la retraite, espérons-le pour gravir les échelons. Au moins, c’était un souhait commun avant que les entreprises de haute technologie et la recherche de véritables grands professionnels de la haute technologie ne changent la culture. L’essor de la haute technologie a révélé de plus en plus d’employés qui n’ont pas l’intention de rester trop longtemps dans l’entreprise pour laquelle ils travaillent actuellement. En d’autres termes, ils dégagent que l’entreprise ne devrait pas leur faire confiance pour être là quand ils sont vraiment nécessaires. Cela crée une situation problématique pour la haute technologie où les employés clés sont en fait des travailleurs temporaires et chaque partie pourrait décider de mettre fin aux relations de travail.

L’engagement des entreprises envers leurs salariés dans tous les domaines d’activité s’est également affaibli, même si certains pays ont des réglementations qui restreignent la liberté des dirigeants de licencier facilement leurs salariés. Le Covid-19 a clairement indiqué à de nombreux employés qu’ils ne peuvent pas faire confiance à la haute direction.

Dans une exposition de méfiance, la plupart des entreprises mesurent systématiquement la performance de leurs employés. Beaucoup ont de sérieux doutes quant à l’efficacité de ces mesures de performance personnelle, mais l’effet le plus dévastateur est que la grande majorité des employés recherchent un moyen, légitime ou non, de se protéger de ce genre de jugement injuste, y compris en prenant des mesures qui violent le but de l’organisation. Par exemple un système de GPD (Gestion de la performance et du développement) évite certainement cette exposition à la méfiance.

Ainsi, actuellement, il existe une méfiance mutuelle commune entre les employés et la haute direction. Mais, malgré cela, la plupart des entreprises continuent de fonctionner, même si elles sont loin d’exploiter le véritable potentiel d’affaire. Le prix payé par l’entreprise est la stagnation, une faible motivation à exceller et un refus général de prendre des risques qui pourraient avoir des implications personnelles.

Comme déjà mentionné plus haut, lorsqu’il est nécessaire que deux entreprises collaborent, certaines règles doivent être définies et convenues. Surveiller les performances de l’autre partie dans la réalité n’est pas seulement difficile, mais elle consomme une capacité de gestion considérable et empêche les gestionnaires de se concentrer sur les questions les plus critiques. Comme nous l’avons déjà noté, même les contrats détaillés ne protègent pas pleinement l’exécution de l’accord.

Il y a donc un réel besoin pour les entreprises de faire confiance à d’autres entreprises collaboratrices. Cela signifie une « croyance », sans aucune preuve concrète, que l’autre partie suivrait vraiment l’accord, et même «l’esprit de l’accord». La raison en est que la confiance simplifie grandement les relations et augmente les perspectives de collaboration vraiment précieuse.

Les accords entre les entreprises sont conclus grâce à des personnes qui se rencontrent face à face pour aider à établir la confiance. Les sentiments des personnes impliquées sont un facteur clé. C’est ce que signifie le terme « chimie » entre les hommes d’affaires et les politiciens. (Dans cet article nous éviterons de parler du concept de « la chimie » entre les hommes d’affaires et les politiciens, car ce genre de « chimie » conduit directement à la prison.)

Cependant, on peut relever une branche négative (un effet indésirable potentiel) de la confiance en l’autre. En effet, il est possible, voire assez fréquent, que des entreprises rompent la confiance qui leur est accordée, et causent ainsi des dommages considérables. Il en va de même entre l’entreprise et ses employés.

La question que l’on peut se poser est : Comment est-il possible de couper la branche négative, en tenant compte du coût et de la difficulté de surveiller de près les performances et le comportement de l’autre partie ?

Un moyen pratique consiste à faire confiance à l’autre partie, mais une fois qu’un signal clair de mauvaise conduite est identifié, arrêtez de faire confiance. L’abus de confiance est considéré comme un produit de l’érosion, un cas observable suffit à l’endommager pour de bon.

Cela signifie en fait qu’il est possible de construire l’image d’une « entreprise digne de confiance ». Ce qui permet de faire confiance, sans chercher frénétiquement de tels signaux, C’est la fiabilité. La « fiabilité » s’applique non seulement à un accord spécifique, mais c’est un concept générique qui s’applique à la conduite générale d’un individu ou d’une entreprise. Lorsqu’une entreprise diffuse la notion de comportement et de capacités dignes de confiance, cela peut être surveillé, car tout écart par rapport à une conduite digne de confiance serait publié et toutes les entreprises qui font affaire avec cette entreprise, ou un individu, recevront le message.

Les médias sociaux permettent de construire, ou de ruiner, la réputation de fiabilité. Il est cependant nécessaire de traiter les cas où la diffusion intentionnelle de faux faits pourrait perturber cette réputation. Ainsi, chaque entreprise qui choisit de se forger la réputation d’être digne de confiance doit réagir rapidement aux fausses accusations ou aux fausses informations pour conserver sa réputation. Par exemple, nous avons été attaqués en justice par le PDG de Miniros car nous avons réagit rapidement à une diffusion intentionnelle de la part des dirigeants de Miniros pour faire approprier nos réalisation à quelqu’un d’autre (Deltalog). Bien entendu nous avons gagné sur tous les fronts des leviers qu’ils ont utilisés en justice. Nous y reviendront plus dans le détail dans un article.

Le commerce électronique a rendu particulièrement évident le besoin de rayonner de confiance. Les consommateurs qui achètent à travers des boutiques numériques doivent avoir confiance que le produit qu’ils reçoivent et fonctionnellement conformé à la publicité numérique. Aussi, les relations entre la boutique numérique et ses fournisseurs peuvent également grandement bénéficier de la confiance.

Il appartient donc à la stratégie de chaque entreprise d’évaluer les avantages et le coût de s’engager à « être digne de confiance » et d’utiliser cette image dans le cadre des messages marketing clés. Il s’agit de reconnaître la valeur perçue, aux yeux des clients, fournisseurs et autres collaborateurs potentiels, d’être digne de confiance sur le long terme. Ce que les entreprises doivent prendre en compte, cependant, c’est qu’un véritable abus de confiance rendrait la tâche de rétablir la fiabilité très difficile. Ainsi, lorsqu’être digne de confiance est un véritable avantage concurrentiel, peut-être même un avantage concurrentiel décisif, alors la direction doit le protéger très soigneusement.