SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : octobre 2021

Les Mesures de Performance de l’Entreprise : La Voie De La TOC

« Dites-moi comment vous me mesurez, et je vous dirai comment je vais me comporter. Si mes mesures ne sont pas claires, personne ne peut prédire comment je vais me comporter, même pas moi. » Cet adage, du Dr Eli Goldratt, donne la direction d’une solution d’indicateurs de performance, selon la Théorie des Contraintes (TOC). La TOC suppose qu’il y a très peu de facteurs régissant le débit de production d’argent (Throughput) d’une entreprise, et que les meilleurs résultats proviennent de la recherche de la simplicité au milieu de toute la complexité à laquelle nous sommes confrontés.

Quel est le problème avec la plupart des indicateurs de performance aujourd’hui ? Il y a vraiment deux problèmes :

  • Ils encouragent les gens à faire les mauvaises choses; et
  • Ne pas pousser les gens à se focaliser sur les quelques bonnes choses.

Si vous vous retrouvez dans un trou, la première chose à faire est d’arrêter de creuser. L’approche TOC reconnaît que les êtres humains ne seront probablement pas guidés correctement par 8 ou 12 mesures, comme préconisé dans un système de tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard). Dans un système aussi complexe, les indicateurs de performance sont presque toujours en conflit les uns avec les autres. Chaque fois que vous placez des indicateurs de performance d’efficacité ou de réduction des coûts sur la même carte de pointage que le Throughput ou l’exécution du travail, la personne mesurée se retrouvera fréquemment en conflit. Cette personne a l’excuse parfaite pour manquer un certain nombre de mesures à n’importe quelle période de temps. En même temps, le patron a une raison parfaite pour crucifier quelqu’un, car à n’importe quelle période, il est probable qu’une ou plusieurs mesures soient manquées. La différence entre les BONNES et les EXCELLENTES entreprises est que les Excellentes entreprises se débarrassent de leurs mauvaises mesures, celles qui démotivent ou déroutent les gens.

L’approche TOC est une approche holistique. Elle prône la simplicité plutôt que la complexité. Une mesure primaire et Une mesure secondaire sont généralement suffisantes pour conduire le bon comportement humain dans une situation donnée. Dans cet article nous présenteront les indicateurs de performance de la TOC pour la haute direction, pour les entreprises de soutien dans une supply chain et pour la gestion de projet.

La première question que l’on peut se poser est : quelles sont les caractéristiques des bonnes mesures?

Une bonne mesure devrait conduire une personne dans n’importe quelle fonction à faire ce qui est bon pour l’entreprise dans son ensemble. Bien que cela puisse sembler évident, d’autres antécédents et exemples montrent pourquoi dans de nombreuses entreprises, les personnes dans les domaines fonctionnels sont activement encouragées à faire des choses qui ne sont PAS BONNES pour l’entreprise dans son ensemble.

Le problème commence vraiment avec la façon dont les entreprises gèrent le monde complexe d’aujourd’hui. Une façon de gérer la complexité consiste à diviser l’entreprise en « éléments gérables », qui sont généralement des domaines fonctionnels. La direction générale donne ensuite des indicateurs de performance spécifiques à chaque domaine fonctionnel. La plupart des domaines fonctionnels sont des centres de coûts (par exemple, la production, l’ingénierie, les finances, l’administration et l’informatique). Par conséquent, lors de la mesure de ces domaines, il est naturel de voir un fort accent sur le coût ou son équivalent, l’efficacité.

Un exemple concret vient des forces armées d’un pays que je vais, gentiment, laisser sans nom. Le sergent chargé de la maintenance des équipements de son unité, active sur le terrain, constate qu’un des missiles ne fonctionne pas. Un diagnostic plus poussé a trouvé une pièce défectueuse. Le sergent a appelé le responsable des pièces, qui a dit qu’il avait la pièce en stock mais qu’il ne pouvait pas l’expédier au sergent. « Pourquoi? » a demandé le sergent abasourdi. « Parce que c’est ma dernière pièce, et si je vous l’envoie, elle apparaîtra sur un rapport comme une situation de rupture de stock, ce qui me donne une mauvaise note. » Le sergent a donc dû laisser son unité partiellement sans défense pendant deux semaines, jusqu’à ce que le responsable des pièces de rechange soit en mesure de s’approvisionner entièrement.

Un autre exemple d’une entreprise, celle là en Algérie, qui s’est retrouvé avec des chantiers en arrêt durant presque un mois car le directeur des approvisionnements avait un indicateur de performance de « zéro stock. » Et, des pièces étaient en rupture de stocks. Il n’avait pas compris que le « zéro stocks » voulait dire zéro de surplus par rapport au besoin réel de fonctionnement des chantiers planifiés.  

Pour illustrer qu’il ne s’agit pas de cas isolés, mais en fait très courant dans l’ensemble de l’industrie, considérons cette histoire, qui est également vraie. Un responsable des achats qui était principalement mesuré sur le coût des matériaux était très fier d’avoir économisé 1,3 million de dollars par an à son entreprise en changeant de fournisseur. Dans le même temps, le directeur de l’usine a prouvé que les nouveaux matériaux, qui causaient quotidiennement des dizaines de problèmes dans l’atelier, coûtaient à l’entreprise plus de 25 millions de dollars par an en pertes de ventes.

Le problème avec ces mesures est qu’elles ne prennent en compte que l’impact de toute décision sur une partie de l’entreprise, et non sur l’entreprise dans son ensemble. Par conséquent, l’une des caractéristiques les plus importantes de tout bon système de mesure est qu’il reflète l’impact sur l’ensemble du système, et non sur une partie  isolée.

Cela fait ressortir le deuxième problème avec de nombreux systèmes de mesure aujourd’hui conséquence de la distorsion de la comptabilité analytique et de la répartition des coûts. Nous illustreront ces distorsions par deux exemples.

Exemple1 de distorsion de la comptabilité analytique : Jugement du système dans son ensemble

L’une des distorsions de la comptabilité analytique est la façon dont elle mesure la performance du système dans son ensemble. À titre d’exemple, demandez-vous pourquoi les entreprises de tant d’industries, telles que les communications, l’automobile et l’informatique, continuent de produire à un rythme élevé, longtemps après que les consommateurs finaux arrêtent d’acheter? L’une des raisons est que la comptabilité analytique mesure le silo de production sur l’efficacité, les encourageant à une utilisation élevée de leurs ressources. Plus l’utilisation de la machine et de la main-d’œuvre est élevée, plus l’efficacité rapportée est élevée. La comptabilité analytique répertorie également les stocks excédentaires résultants en tant qu’« actifs » sur le rapport financier de l’entreprise. La comptabilité analytique comptabilise ensuite ces stocks lourds comme des bénéfices artificiels plus élevés de l’entreprise, en réduisant le coût des marchandises vendues. Il est à noter que par une distorsion de la comptabilité analytique, lorsqu’une entreprise a plus de stocks à la fin d’une période de déclaration qu’elle n’en avait au début, le coût des marchandises vendues (qui comprend la différence entre les stocks de départ et de fin) semble diminuer artificiellement.

De plus, lorsqu’une entreprise de la chaîne d’approvisionnement, comme un constructeur automobile, est en mesure de transmettre son stock aux concessionnaires, qui est le prochain maillon de la chaîne d’approvisionnement, à court terme, le cadre de référence des coûts fait que leurs résultats semblent bons en comptabilisant ces transferts en ventes. Cependant, à moins que le consommateur final n’ait acheté, personne dans la chaîne d’approvisionnement n’a vendu. Les stocks dans la chaîne d’approvisionnement peuvent être bien au-delà du niveau nécessaire pour satisfaire la demande du consommateur final. Le fait que le stock ait été enregistré en tant que « Ventes » dans le compte de résultat du constructeur est totalement faussé. C’est le constructeur qui doit maintenant offrir des incitatifs aux consommateurs, en réduisant leurs propres profits et ceux du concessionnaire et en réduisant les ventes du modèle de l’année suivante. En réalité, l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement est en fait pire qu’avant, c’est-à-dire à l’opposé de la façon dont le cadre de référence actuel de la comptabilité analytique le rapporte !

Aujourd’hui, qu’une entreprise utilise la comptabilité analytique traditionnelle ou son remplacent populaire, l’Activity-Based Costing (ABC), les distorsions des coûts alloués s’appliquent toujours. Ces distorsions représentent une autre tentative infructueuse de gérer la complexité en décomposant un système en parties plus petites et en essayant d’optimiser chaque partie.

Les distorsions sont si subjectives qu’il y a une blague populaire dans la profession comptable. Lorsque vous demandez à un comptable « Combien cela coûte-t-il ? », le comptable répond : « Combien voudriez-vous que cela coûte ? » Ici, nous ne blâmons pas la profession comptable pour les distorsions qui cherchent à aider les gestionnaires à prendre des décisions plus efficaces. Nous nous contentons plutôt de souligner les distorsions inhérentes aux systèmes actuels.

Exemple 2 de distorsion de la comptabilité analytique : Jugement sur les alternatives de fabrication ou acheter

La comptabilité analytique, en tant que moyen de gérer la complexité, peut conduire une entreprise à croire à tort que l’externalisation sera « plus rentable ». Cela s’est produit à la fois dans l’externalisation de certaines activités de fabrication et également dans l’externalisation de services tels que les technologies de l’information (IT). Avec la répartition des coûts, une entreprise considère le « coût » par pièce fabriquée, par exemple, comme le coût réel des matières premières plus le coût alloué de la main-d’œuvre et d’autres frais généraux. Plus vous allouez, plus l’alternative d’externalisation est belle. Souvent, les allocations de coûts sont faites de manière très subjective, sans vraiment comprendre l’impact sur l’entreprise dans son ensemble.

Par exemple, lorsqu’un responsable décide de transférer la fabrication d’une pièce à un fournisseur extérieur, de nombreux coûts alloués ne disparaissent pas en réalité. Si 10 % du temps d’un travailleur est consacré à la production d’une pièce, et que cette partie est sous-traitée, le travailleur perd-il 10 % de son salaire ? Pas du tout. Est-ce que 10% de la dépréciation sur la machine produisant la pièce disparaît ? Certainement pas! Qu’en est-il du chauffage, de l’électricité et des autres dépenses d’exploitation de l’usine ? Bien qu’il puisse y avoir une certaine diminution, elle est généralement loin de ce qui a été alloué aux parties individuelles.

En même temps que certains des coûts alloués ne sont pas réalisés sous forme d’économies, le sous-traitant facture beaucoup plus que le coût des matières premières pour fournir la pièce. Une grande partie des « économies » sont de la pure fiction ! En effet, dans de nombreux cas, la pièce sous-traitée coûte plus cher et, en même temps, réduit la flexibilité et le profit.

Cependant, les effets peuvent aller bien au-delà de cet impact négatif immédiat sur le profit. Considérons ce qui est arrivé à certaines entreprises américaines et européennes qui ont décidé d’externaliser leur fabrication en Extrême-Orient. Le délai de livraison des produits et services a augmenté, de sorte que les stocks dans la chaîne d’approvisionnement ont considérablement augmenté. Dans certaines entreprises, l’augmentation des délais a signifié qu’elles étaient moins réactives à la demande des consommateurs. Les ruptures de certains produits populaires qui en ont résulté ont fait qu’ils ont finalement perdu des ventes auprès de leurs clients et, en même temps, se sont retrouvés coincés avec d’énormes stocks de produits moins populaires. L’effet de levier a été diminué. Il est aussi important de noter, qu’aujourd’hui, la plus grande proportion des coûts est relative aux matières et non à la main-d’œuvre.

De même, la comptabilité analytique peut fausser le jugement sur l’investissement dans de nouveaux équipements, le jugement des centres de profit et le jugement sur la rentabilité de la gamme de produits. Une entreprise sera rapidement distraite par les objectifs de l’entreprise si elle prend continuellement de mauvaises décisions en raison d’un mauvais support de la comptabilité de gestion.

Les mesures pour le système dans son ensemble

Dans le nouveau cadre de référence holistique, il n’y a que trois paramètres globaux nécessaires pour mesurer l’impact de toute décision de gestion à n’importe quel niveau hiérarchique et n’importe quelle partie d’un système :

  • THROUGHPUT (DÉBIT) : noté T
  • INVESTISSEMENT : noté I
  • CHARGE D’EXPLOITATION : noté OE

THROUGHPUT (DÉBIT) (T) est le taux auquel l’entreprise génère des unités du « but. » Dans les entreprises à but lucratif, les unités du « but »sont exprimées en monnaie courante. Le Throughput est calculé en prenant les revenus reçus des clients au cours d’une période donnée et en soustrayant les montants payés en matières premières et les dépenses directes aux fournisseurs externes pour chaque produit ou service vendu. Chaque argent de Throughput généré est de l’argent qui reste sur le compte bancaire de l’entreprise après avoir payé les fournisseurs de matières premières. Étant donné que le Throughput est un « taux », vous pouvez l’exprimer par heure, par semaine, etc. Il faut notez que le Throughput n’est reconnu qu’une fois l’argent est reçu du client.

Afin de générer du Throughput, une entreprise fait un INVESTISSEMENT (I), à la fois en termes de capital (bâtiments, équipements, systèmes informatiques, etc.) et en termes de stocks (matières premières, en-cours, produits finis).

L’argent que l’entreprise dépense chaque mois pour transformer l’investissement en throughput est appelé DÉPENSES D’EXPLOITATION (OE). Cet argent comprend les salaires, les dépenses d’amortissement, les coûts des fournitures, le chauffage, l’électricité, le loyer, etc.

De ces trois paramètres globaux, deux indicateurs sont dérivés :

  • BÉNÉFICE NET (Profit Net) = TROUGHPUT – CHARGES D’EXPLOITATION (NP = T – OE)
  • RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI) = BÉNÉFICE NET DIVISÉ PAR INVESTISSEMENT (ROI = (T-OE)/I)

Conduire le changement de comportement par T, I et OE

En utilisant le nouveau cadre de référence, tout gestionnaire, jugeant les actions à entreprendre, utilisera l’impact sur T, I et OE comme guide. S’ils recommandent une décision et n’ont aucune idée de l’impact sur l’entreprise en termes de T, I et OE, alors comment osent-ils faire une telle recommandation?

Il existe maintenant de nombreux exemples documentés qui illustrent la simplicité, les conseils et la puissance que ce nouveau cadre fournit. Dans l’exemple 2 discuté plus haut, un responsable des achats a pris la décision de remplacer les fournisseurs de matériaux par des fournisseurs moins chers, en utilisant les économies de coûts comme cadre de référence. Les économies s’élevaient à 1,3 million de dollars américains. Dans le nouveau cadre, ce responsable serait tenu de calculer l’impact net de sa décision sur T, I et OE pour l’ensemble de l’entreprise, et non pas seulement les économies de OE pour l’approvisionnement.

Comment un responsable des achats pourrait-il estimer à l’avance quel serait l’impact d’un changement de matière première sur la production? Étant donné que cette décision a un impact à la fois sur les dépenses d’exploitation et le throughput, les responsables des achats et des opérations devraient effectuer des tests avec les nouveaux matériaux pour évaluer l’impact avant que la décision finale ne soit prise. Les calculs réels pour cet exemple étaient les suivants :

IMPACT SUR LE THROUGHPUT

  • Le coût des matières premières a diminué de 1,3 million $

Perte de revenus due à des problèmes matériels de 82 800 $ par jour, sur la base de tests de production :

  • Les revenus ont diminué de 29,8 millions de dollars/an.

IMPACT SUR LES CHARGES D’EXPLOITATION

Les rebuts ont augmenté de 4 000 $ par jour, selon les tests de production :

  • Les charges d’exploitation ont augmenté de 1,44 million de dollars/an.

Coût de possession sur une réduction de 200 000 $ des économies de stocks, à 10 % :

  • Frais d’exploitation réduits de 20 000 $ par année.

IMPACT SUR L’INVESTISSEMENT

Changer de fournisseur nécessite un nouvel équipement de test :

  • L’investissement a augmenté de 35 000 $ au total.
  • Le stock des matières premières peut être réduit de 200 000 $.

Si la décision est exécutée comme décrit au plus haut, ce qui suit résume les résultats attendus (notez que le symbole delta ci-dessous signifie « modification ») :

ΔT = +1,3 million de dollars – 29,8 millions de dollars = -28,5 millions de dollars

ΔOE = + 1,44 million de dollars – 0,02 million = +1,42 million de dollars

ΔI = +35 000 $ – 200 000 $ = -165 000 $

Dans l’exemple, même si l’investissement dans les stocks a été réduit de 165 000 $, l’impact dévastateur sur le throughput et les dépenses d’exploitation signifie que ce serait évidemment une mauvaise décision si elle était mise en œuvre telle quelle. Cependant, le responsable des achats a eu une excellente idée pour commencer : acheter des matériaux auprès de différents fournisseurs, réduisant ainsi les délais et les coûts. L’idée a des conséquences négatives horribles si elle est exécutée sans la coopération des opérations.

Lors d’un fonctionnement en silos (faire des optimisations locales), il est garanti que les décisions seront exécutées sans tenir compte des conséquences négatives sur l’entreprise dans son ensemble. Avec des mesures holistiques, comprenant l’impact sur T, I et OE dans l’ensemble de l’entreprise, le responsable des achats s’efforcera de trouver des fournisseurs qu’il pourra mettre aux normes actuelles. Il verra une partie de sa mission comme minimiser l’impact de toute transition sur la production. Il ne sera PAS mesuré isolément sur les améliorations locales. En conséquence, il ne sera pas satisfait tant que l’amélioration globale ne sera pas atteinte.

Les mesures pour une chaîne d’approvisionnement

Deux mesures clés sont nécessaires pour que chaque membre de la chaîne d’approvisionnement et chaque service de soutien fonctionnent en parfait alignement les uns avec les autres.

  1. Throughput Jours de Retard : Une chaîne d’approvisionnement doit reconnaître que les ruptures de produits augmentent le risque de perdre à la fois la vente actuelle et les affaires futures. Pour certains produits, le consommateur final tolèrera quelques ruptures, mais pas trop longtemps. Pour en tenir compte, cette mesure multiplie le throughput en retard, valorisé au point de vente au consommateur final, par le nombre de jours de retard du throughput. Si un article d’une commande est oublié, le nombre de Throughput Jours de Retard est calculé en fonction de la valeur de la commande totale, reconnaissant l’irritation du client qu’un article ait été manqué. L’objectif est 0.
  2. Valeur de stocks jours : Les gens décrivent généralement le stock soit en termes de valeur monétaire, soit en termes de nombre de jours de consommation qu’il représente. Cette mesure prend en compte les deux attributs en multipliant la valeur du stock au sein de la chaîne d’approvisionnement (au coût des matières premières) par le nombre de jours pendant lesquels le matériel est conservé dans la chaîne d’approvisionnement à n’importe quel niveau. L’objectif est de réduire le stock sans impacter négativement Throughput Jours de Retard.

Throughput Jours de Retard :

Dans de nombreuses chaînes d’approvisionnement, le produit final a un prix élevé (des centaines ou des milliers en monnaie courante), tandis que de nombreux composants de ce produit ont un coût minime. L’ensemble de la chaîne d’approvisionnement en profite si le fournisseur d’un composant à 1 $ réagit de manière urgente lorsqu’il bloque une vente de 25 000 $.

Pour aider chaque entreprise au sein d’une chaîne d’approvisionnement à déterminer ce qui est urgent pour les liens en aval, elles ont besoin d’un rapport quotidien ou hebdomadaire indiquant le Throughput jours de retard de leurs clients, c’est-à-dire le prochain maillon de la chaîne d’approvisionnement. Les Throughput Jours de retard sont exprimés en utilisant la tarification du consommateur final. Un tel rapport indique à chaque entreprise l’ampleur d’un problème pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et comment hiérarchiser leurs actions.

Par exemple, supposons que la société A fabrique une goupille de cisaillement de 1 $ qui est utilisée dans la construction d’une transmission par la société B. La société B expédie sa transmission à la société C, un grand constructeur automobile. Si la société A est en retard d’un jour avec une commande de 100 goupilles de cisaillement, elle pourrait normalement considérer cette commande comme sans importance, car elle ne représente que 100 $ pour elle. Cependant, chaque goupille de cisaillement représente une vente de 25 000 $ au niveau du consommateur final, ce qui représente un throughput de 20 000 $ pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. La société A reçoit un rapport indiquant 2 000 000 $ (100 * 20 000 $) en throughput jours pour les goupilles de cisaillement. Désormais, l’entreprise A comprend l’importance de cette commande et comment hiérarchiser ses efforts.

Si la même commande est en retard d’un deuxième jour, le rapport affichera 4 000 000 $ (100 * 20 000 $ * 2) de throughput jours. Le montant continuera d’augmenter jusqu’à ce que cette commande soit satisfaite.

Un autre exemple concerne les problèmes de qualité. Si l’entreprise A, dans l’exemple ci-dessus, expédie les goupilles de cisaillement à temps, mais qu’un problème de qualité apparaît chez le constructeur automobile le jour où l’expédition est due, les transmissions sont renvoyées à l’entreprise B. L’entreprise B a maintenant 2 000 000 $ de throughput jours qui leur est attribué, qui veut dire que la commande est maintenant en retard. C’est une patate chaude pour eux. Ils examinent les transmissions et déterminent que le problème vient des goupilles de cisaillement. Les throughput jours sont désormais attribués à la société A et resteront avec eux jusqu’à ce que le problème soit résolu.

Si le problème nécessite encore 2 jours pour être résolu et que l’entreprise A expédie les goupilles de cisaillement corrigées à l’entreprise B, la commande, qui a maintenant 3 jours de retard, a un Throughput jours de 6 000 000 $ (3 jours * 2 000 000 $). C’est une patate encore plus chaude pour la société B.

De même, si le problème réside avec un fournisseur de matériaux ou d’emballages de l’entreprise A, le service des achats de l’entreprise A a la patate chaude dans les mains jusqu’à ce que le problème soit résolu.

En combinant à la fois les dollars et les jours dans cette mesure, la chaîne d’approvisionnement est plus susceptible de fidéliser les clients en évitant de longues ruptures de stock et de longues périodes de réparation pour des problèmes de qualité. Pour que le throughput jours soit efficace, les membres de la chaîne d’approvisionnement doivent accepter d’utiliser cette mesure pour définir les priorités tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Valeur de Stocks Jours :

Trop de stocks dans une chaîne d’approvisionnement nuit de plusieurs manières :

  • Il augmente le coût de l’obsolescence. Lorsque des produits de remplacement sont lancés, plus il y a de stocks dans la chaîne d’approvisionnement, plus le coût de l’obsolescence est élevé.
  • Il retarde l’introduction du nouveau produit sur le marché. Les distributeurs et les détaillants hésiteront à stocker le nouveau produit jusqu’à ce qu’ils se débarrassent de leur stock d’anciens produits.
  • Cela gâche les ventes du nouveau produit. Dès qu’un détaillant, par exemple, sait qu’un de ses produits sera bientôt obsolète, il le met en vente. Tous ceux qui achètent le produit soldé n’achèteront pas le nouveau produit.
  • Lorsque les rayons des détaillants sont remplis d’un trop grand nombre d’articles individuels, ils ratent des opportunités de vente. En raison de la contrainte de la quantité d’espace de stockage disponible, ils ne peuvent pas avoir la variété de produits exposés, ce qui signifie qu’ils manquent certaines ventes aux consommateurs.
  • Plus il y a de stock, plus les couts de possession sont importants et plus les autres charges d’exploitation (expédition, frais de reprise, etc.) sont importantes.

La mesure Valeur des Stocks jours est secondaire au Throughput Jours de Retard. Par conséquent, il est très important que les réductions des stocks de la chaîne d’approvisionnement ne causent pas de problèmes de commandes manquantes. Certains stocks sont nécessaires dans la chaîne d’approvisionnement pour se protéger contre les fluctuations et les problèmes de transport, de fabrication et de demande du client final.

En faisant de cela une mesure de la chaîne d’approvisionnement, plutôt qu’une mesure d’entité individuelle, le comportement au sein de la chaîne d’approvisionnement entraîne un résultat global. Par exemple, la distribution correcte des stocks au sein de la plupart des chaînes d’approvisionnement consiste à détenir le plus de stocks là où les prévisions sont les plus précises et les fluctuations les plus faibles. Cela implique que davantage de stocks doivent être conservés chez le fabricant ou à proximité, avec des stocks plus petits chez le distributeur et le plus petit stock à la source la plus proche du client final.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises au sein d’une chaîne d’approvisionnement tentent de réduire leur investissement en stocks en poussant les stocks vers le maillon suivant de la chaîne d’approvisionnement. Elles peuvent alors revendiquer cela comme une « vente » sur leurs livres. Cependant, ce comportement nuit à la performance de la chaîne d’approvisionnement en termes de stock total possédé au sein de la chaîne d’approvisionnement et de ruptures de stock.

Par conséquent, comme pour la mesure du Throughput jours, un accord est nécessaire entre toutes les entreprises de la chaîne d’approvisionnement pour examiner le stock global plutôt que le stock d’une entreprise individuelle.

Les mesures en gestion de projet

Je suis un témoin personnel du fait que les mêmes problèmes qui existaient dans les projets il y a plus de 30 ans existent toujours aujourd’hui. La seule différence est qu’aujourd’hui, les problèmes de fin de projets en retard, hors du budget et hors de l’étendue sont beaucoup plus courants et importants. D’après l’analyse effectuée par Goldratt dans la gestion de projet, la mesure qui conduit à un comportement contraire au but est de mesurer les personnes pour terminer leurs tâches en fonction d’un temps estimé.

Goldratt prétend que dès qu’une personne donne une estimation pour une tâche du projet, cela devient un engagement. Étant donné que les ressources sur les projets sont évaluées en fonction de leur fiabilité, il est naturel pour une ressource de prendre en compte l’incertitude du travail du projet en gonflant leur estimation. En fait, il existe de nombreuses pressions pour gonfler les estimations, notamment :

  • La loi de Murphy existe dans les projets.
  • Le travail du projet, par définition, comprend de nombreuses tâches qui n’étaient pas effectuées exactement de la même manière auparavant.
  • La direction est susceptible de réduire les estimations de temps de tâche pour gagner un calendrier plus agressif.
  • Il existe des dépendances qui peuvent retarder le début de votre travail, retardant ainsi la fin (vous dépendez du fait que d’autres ressources finissent leur travail à temps. Plus il y a de dépendances au sein d’un projet, plus le risque de dérapage est grand).
  • Vous ne pouvez pas toujours être certain des ressources qui seront affectées à un projet. Souvent, les « meilleures » ressources sont déjà liées à d’autres projets. Cela signifie que de nombreux projets souffrent d’être contraints d’utiliser des ressources moins expérimentées.

Il y a trois considérations pour réussir dans la gestion de projet :

  1. Choisir la bonne combinaison de projets ;
  2. S’assurer de la bonne étendue de chaque projet ; et
  3. Piloter les projets à terme le plus rapidement possible.

Les deux premiers éléments ci-dessus relèvent de  la stratégie qui n’est  pas l’objet dans cet article. Pour les mesures, nous nous concentrerons sur la dernière considération, c’est-à-dire accélérer la livraison du projet.

Avec la plupart des estimations de tâches de projet ayant du temps supplémentaire intégré dans des estimations gonflées, comment pouvons-nous expliquer pourquoi tant de projets se terminent plus tard que prévu ? Un examen du comportement humain sur les projets montre que cette sécurité intégrée dans les estimations de tâches est souvent mal utilisée.

En jonglant avec le travail sur différents projets et responsabilités opérationnelles, le membre de l’équipe de projet doit décider sur quoi travailler dès maintenant. Les gens, sachant qu’ils ont la sécurité dans leur estimation, retardent souvent le démarrage du travail sur une tâche de projet donnée beaucoup plus tard qu’ils ne l’avaient initialement prévu. Au lieu de cela, ils choisissent des tâches plus urgentes. Goldratt qualifie ce comportement de « syndrome de l’étudiant ». Il s’agit du comportement des étudiants qui ont un préavis de trois semaines pour un examen, mais qui attendent la veille de l’examen pour commencer à réviser. Lorsqu’un membre de l’équipe commence une tâche beaucoup plus tard que prévu à l’origine, et Murphy se produit, la tâche se termine plus tard que son estimation.

L’effet du syndrome de l’étudiant est aggravé par les dépendances entre les tâches d’un projet. Pendant que le membre de l’équipe retarde l’achèvement de sa tâche, toutes les tâches suivantes, dépendantes de cette tâche, sont en attente. Si certaines des tâches suivantes sont également sujettes au syndrome de l’étudiant, le retard dans la réalisation d’un projet sera substantiel.

Un autre comportement courant retarde davantage le travail vital du projet. Les chefs de projet subissent une pression énorme de la part des cadres pour montrer des progrès MAINTENANT, ils poussent donc très fort les membres de l’équipe à réduire les estimations de temps de tâche. En conséquence, lorsqu’un membre de l’équipe livre un combat acharné et gagne une concession sur une estimation de tâche, le membre de l’équipe et le chef de projet considèrent tous deux cette estimation comme une date d’échéance.

Les membres de l’équipe savent que si, par miracle, ils terminent une tâche en moins de temps et rendent leur tâche plus tôt que la date d’échéance, la prochaine fois, ils devront terminer les tâches en un temps record. Par conséquent, dans les cas où le membre de l’équipe termine le travail spécifié plus tôt, il préfère travailler jusqu’à la date d’échéance, en ajoutant des choses inutiles et en effectuant des vérifications supplémentaires. Ce comportement s’appelle la loi de Parkinson, où le travail s’étend pour remplir le temps disponible.

Le gaspillage dévastateur pour l’entreprise se produit avec la combinaison du syndrome de l’étudiant et de la loi de Parkinson. Ces comportements augmentent la durée des tâches individuelles, ce qui entraîne des projets plus longs. Mais alors que ces effets négatifs sont sérieux, dans l’environnement multi-projets, il existe un autre facteur dévastateur qui fait grimper en flèche la durée des projets.

L’environnement multi-projets

La plupart des entreprises fonctionnent aujourd’hui dans un environnement multi-projets, un environnement dans lequel différents projets partagent une ou plusieurs ressources communes. En fait, dans la vraie vie, les managers ne sont pas si polis dans leur description. Ils appellent généralement cela « se battre » pour les ressources plutôt que « partager ».

Une fois de plus, les optima locaux règnent en maître. Les chefs fonctionnels initient des projets, quelle que soit la capacité de l’entreprise à faire le travail. Ils le font pour une excellente raison : s’ils n’atteignent pas leurs buts d’ici la prochaine période de revue, ils risquent de ne plus être employés ou de rater une mesure importante. Les dirigeants partent du principe que plus tôt le projet est lancé, plus tôt il sera achevé.

Chaque cadre supérieur, qui est responsable des résultats, considère l’initiation de projet comme son droit. En comparaison, cela revient à donner à chaque cadre fonctionnel un nombre illimité de chèques en blanc et à leur dire de faire les investissements en capital qu’ils jugent nécessaires.

La seule différence avec les projets, c’est qu’on a affaire à un capital humain limité, en plus des argents. Chaque entreprise a beaucoup plus d’opportunités de s’améliorer, en utilisant des projets, qu’elle n’a les ressources avec lesquelles exécuter ces projets. Lorsque trop de projets sont activés simultanément, le résultat est un mauvais multitâche, ce qui engendre une énorme perte de ressources de temps.

Un mauvais multitâche se produit lorsque les membres de l’équipe partagent leur temps entre plusieurs tâches, de sorte que la durée combinée de tous les projets est considérablement augmentée. Il y a deux effets négatifs potentiels lorsqu’une ressource prend en charge plusieurs tâches à la fois et jongle en effectuant des parties de chaque tâche tous les quelques jours. Un effet négatif d’un mauvais multitâche est que le niveau d’effort pour chaque tâche augmente. En raison de l’effort pour retrouver sa concentration à chaque redémarrage de la même tâche, une tâche avec 3 semaines d’effort peut facilement se transformer en 4 semaines ou plus.

L’autre effet négatif est la durée prolongée de chaque tâche. Lorsque l’effet du multitâche est combiné à un temps de démarrage supplémentaire, une tâche qui aurait pu être terminée en 10 jours de temps dédié est étalée sur 4 semaines ou plus. Dans le développement de nouveaux produits, cela signifie qu’une entreprise perd ou reporte de nombreuses semaines de ventes et peut manquer une fenêtre concurrentielle. Pour les projets apportant des avantages internes, cela signifie que ces avantages ont été retardés ou manqués pendant plusieurs ou nombreuses semaines.

Les bonnes mesures pour les projets

Il n’est pas important qu’une tâche individuelle se termine à temps. Le plus important est que le projet se termine à temps, le plus tôt possible pour générer des avantages pour l’entreprise. Par conséquent, pour décourager le syndrome de l’étudiant et le comportement lié à la loi de Parkinson, mettez en œuvre ces changements :

  • Réduire de moitié toutes les estimations de tâches. Ainsi, lorsqu’un membre de l’équipe voit une estimation de temps très agressive, il est peu probable qu’il retarde le démarrage de la tâche et il est peu probable qu’il essaie d’ajouter des choses inutiles à la tâche une fois la tâche terminée.
  • Ne pas mesurer les gens sur le fait qu’ils terminent leurs tâches à temps, de manière formelle ou informelle. Expliquez clairement à tous les membres de l’équipe que nous ne nous soucions plus de savoir si une tâche se termine à temps ou non. C’est la date limite du projet qui est la plus importante.
  • Mettre en œuvre l’éthique de travail des relais. Lorsqu’une ressource se voit attribuer une tâche, elle la termine le plus rapidement possible et elle passe le relais à la ressource suivante le plus tôt possible.

Pour résoudre le problème du mauvais multitâche, la nouvelle métrique consiste à échelonner les projets en fonction de la capacité d’une ressource, la ressource stratégique de l’entreprise dans l’environnement multi-projet. Cette ressource est la ressource la plus chargée ou la ressource la plus multitâche. Une autre façon d’identifier la ressource stratégique est de rechercher la ressource qui retarde le plus l’ensemble des progrès de l’entreprise.

Lorsque les projets sont échelonnés en fonction de cette seule ressource, les taux de réussite des projets augmentent considérablement et auront un flux beaucoup plus rapide dans l’entreprise. De nombreuses études de cas réels montrent désormais que la durée des projets est réduite de moitié ou plus grâce à la méthodologie, y compris les nouvelles mesures.

Résumé

Chaque entreprise a deux choix pour les mesures : soit la complexité à travers les optimisations locales ou bien la simplicité à travers l’optimum global. Le cadre de référence holistique décrit dans cet article, basé sur une philosophie de management réellement systémique appelée Théorie des Contraintes (TOC), a été mis en œuvre dans de nombreuses entreprises à travers la chaîne d’approvisionnement. Cette approche recherche la simplicité inhérente à tout système complexe. Elle a été appliquée au marketing, à la production, à l’ingénierie et à la gestion de projet, à la distribution et à la stratégie d’entreprise. Dans une étude menée par Mabin et Balderstone (International Journal of Operations and Production Management, Spring 2003) sur des dizaines de cas d’application de la TOC, les améliorations moyennes suivantes ont été notées :

  • Réduction du délai de production de 70 %
  • Amélioration de la performance à la date d’échéance de 44 %
  • Réduction des stocks de 49 %
  • Amélioration des revenus de 83 %
  • Amélioration de la rentabilité de 116 %

Adopter la Théorie des Contraintes, c’est travailler intelligemment et non durement !

Le Management des Ressources de l’Entreprise (MRE) : Un Prérequis à Toute Implantation d’un Système ERP ou d’un SMQ

L’une des questions les plus difficiles auxquelles est confrontée toute entreprise envisageant une mise en œuvre d’un système ERP (Enterprise Resources Planning / Planification des Ressources de l’Entreprise) est la gestion des attentes de modifications logicielles par rapport à la réingénierie des processus d’affaires. Un excellent moyen d’échec de la mise en œuvre d’un système ERP est de s’attendre à ce que le logiciel soit radicalement modifié pour refléter les processus d’affaires actuels. De même, utiliser des changements de processus d’affaires en gros pour correspondre à un logiciel mal adapté peut être une erreur fatale. Faire une sélection approfondie du système pour assurer la meilleure adéquation logicielle possible pourrait permettre à l’entreprise d’économiser des millions en monnaie courante en coûts de mise en œuvre. Le meilleur conseil à une entreprise qui s’attend à ce que le nouveau système ERP ressemble exactement à son ancien système d’entreprise est d’arrêter, il est préférable pour elle d’économiser son argent et de rester avec l’ancien système si elle en possède un. Pensez-y : ajoutez le coût d’achat du nouveau système plus le coût de sa modification au coût et à la frustration de tenter de mettre en œuvre ce gâchis. Considérez ensuite qu’à la fin, le système ressemblera exactement à ce qu’il était avant ; le bilan aura une grande partie de ses actifs car le projet consomme de l’argent. Pourquoi s’embêter? Il est essentiel au cours de la phase de sélection que les processus d’affaires clés pour votre entreprise soient reflétés dans le système sélectionné. Nous parlerons plus tard, dans un autre article du processus de sélection d’un système ERP.

La bonne nouvelle est que le logiciel commercial standard a été programmé pour refléter les meilleures pratiques identifiées de l’industrie. Et, ces meilleures pratiques peuvent être utilisées comme catalyseur pour changer les processus d’affaires internes. La mauvaise nouvelle est que le logiciel est programmé pour refléter les meilleures pratiques de l’industrie. Si chaque entreprise qui achète le système modifie ses processus pour s’adapter au logiciel, alors comment l’entreprise se distinguera-t-elle pour obtenir un avantage concurrentiel ? Nous avons déjà lu certains articles qui suggèrent que la position concurrentielle viendra des entreprises qui peuvent implémenter le logiciel au moindre coût. Ce n’est pas une alternative acceptable ! Il doit y avoir de la place dans la mise en œuvre pour l’examen des processus opérationnels actuels et la recommandation de processus opérationnels améliorés. Cela doit être fait dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise. Lorsqu’il existe une stratégie claire, cela fournit le contexte pour les changements nécessaires à la fois dans les règles des processus d’affaires et dans la technologie. Fréquemment, la haute direction de l’entreprise sous-estime le nombre de changements requis dans les processus de l’entreprise et l’enthousiasme fou au début du projet ERP se transforme en désillusion de masse. Trop souvent, les prochaines étapes consistent généralement à rechercher les coupables, à punir les innocents et à promouvoir les non impliqués. Le résultat net est que l’entreprise a investi des millions en monnaie courante et n’a vu aucun retour sur cet investissement. Dernièrement, j’ai eu le plaisir de recevoir un PDG avec son conseiller d’une entreprise dans le domaine des boissons du Centre-Est de l’Algérie qui sont entrain de mettre en œuvre un système ERP. Lors de la discussion nous lui nous avons posé de petites simples questions. Et, au vu de ses réponses nous lui avons suggéré d’arrêter la mise en œuvre du projet car ils vont aller droit dans le mur. Il est nécessaire de faire une réingénierie de ses processus pour arriver à une gestion intégrée des ressources de l’entreprise, ensuite cristalliser cela dans le système ERP. Nous lui avons même montré comment mener ce type de projet à travers deux plans du projet, l’une pour la réingénierie des processus d’affaires et l’autre pour la gestion du changement de l’implantation du système ERP. Nous n’avons plus entendu parler de lui.

Comme tous les outils qui ont évolué vers l’ERP, ce dernier se concentre principalement sur la planification, mais la réalité est que la planification n’est qu’un élément du management efficace de l’entreprise. De nombreuses entreprises se sont lancées dans des projets majeurs pour mettre en œuvre des systèmes ERP avec très peu de résultats concrets. La raison pour laquelle beaucoup de ces entreprises n’ont pas réussi à tirer pleinement parti de l’ERP est que la plupart des entreprises ne sont pas organisées correctement pour tirer parti des nouveaux outils d’information fournis par l’ERP. De nombreuses entreprises qui tentent de mettre en œuvre des systèmes à l’échelle de l’entreprise ont rencontré des difficultés car l’entreprise n’est pas positionnée pour l’intégration. Les départements travaillent selon leurs propres objectifs. Les mesures sont fonctionnelles (optimisations locales) et non globales. Les gens sont des spécialistes et non des généralistes. Les informations sont diffusées sur de nombreux systèmes et plates-formes. Les systèmes sont souvent fragmentés et très peu de personnes ont une vision ou une compréhension de l’organisation à l’échelle de l’entreprise.

Le système ERP n’est qu’une partie du défi auquel la plupart des entreprises sont aujourd’hui confrontées. Il ne suffit pas de planifier les ressources nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Ces ressources doivent également être gérées. Le Management des Ressources de l’Entreprise (MRE) décrit plus précisément toutes les fonctions de planification, de contrôle et de gestion nécessaires au fonctionnement efficace de l’entreprise. La question que vous devez vous poser est : Votre entreprise est-elle vraiment prête pour un système MRE intégré?

Nous avons un atelier de 2 jours, qui s’adresse aux dirigeants d’entreprises et aux chefs de département des fonctions, constitué une liste de contrôle – d’évaluation organisationnelle de 25 questions – qui fournit une référence simple et pratique pour déterminer si votre entreprise est prête pour l’environnement commercial concurrentiel d’aujourd’hui et son positionnement pour demain. Toutes les entreprises, au Canada à qui nous avons eu le privilège de dispenser cet atelier, sont arrivées à un score qui recommande pour les unes 1) qu’elles ont besoin de faire un travail important, et pour d’autre 2) qu’elles ont besoin d’un travail de préparation substantiel, et de ne pas faire l’achat d’un ERP avant que ce travail ne soit accompli.

En ce qui concerne les entreprises en Algérie, étant donné les caractéristiques économiques et historiques c’est la recommandation du point (2) qui est la plus sûre pour la réussite de l’implantation d’un système ERP.

Cette liste de contrôle d’évaluation organisationnelle a été élaborée pour vous aider à déterminer si votre entreprise est prête pour le Management des Ressources de l’Entreprise (MRE). Pour chacun des 25 critères, on note l’entreprise sur une échelle de 0 à 4. Un score de 0 correspond à l’absence de preuve de la caractéristique et un score de 4 correspond à celui où l’entreprise est pleinement conforme. En examinant de manière critique et en développant un score actuel pour votre entreprise, vous pouvez déterminer si votre entreprise est prête à être efficace dans la mise en œuvre du Mangement des Ressources de l’Entreprise. Si votre entreprise obtient 90 points ou plus, vous êtes sur la bonne voie pour intégrer avec succès ces outils ERP sophistiqués dans votre entreprise. Si votre entreprise obtient moins de 90 points, cette enquête vous aidera à identifier les domaines à améliorer pour que votre entreprise soit positionnée pour une utilisation complète de l’ERP afin d’obtenir de meilleurs résultats d’affaires.

Pour bon nombre des 25 caractéristiques, la première étape est une éducation et une formation adéquates. Cela ne veut pas dire que la formation des employés actuels est déficiente ou manquante. Avoir une expérience éducative commune qui se concentre sur les concepts d’entreprise intégrés inter-fonctionnels fournit un cadre commun à partir duquel l’entreprise peut construire une vision holistique. La formation fournit au personnel concerné un aperçu de la vision du processus d’affaires souhaité et des raisons pour lesquelles l’entreprise souhaite passer de sa situation actuelle à cette vision de l’avenir, tout en fournissant des informations sur les conséquences dans d’autres domaines fonctionnels. Compte tenu de ce quoi et pourquoi, la formation et la technologie fournissent les outils pour réaliser cette vision ou le comment. Sans la formation appropriée, la mise en œuvre peut devenir l’adoption de pratiques inadaptées simplement parce qu’elles sont inhérentes à la conception du système ERP.

La TOC et les Systèmes ERP : Comment Concilier Philosophies de Management et Technologie de l’Information (Partie 1)

Les dirigeants et les managers utilisent un langage différent de celui des professionnels du système d’information. En conséquence, il y a souvent un manque de compréhension à la fois des besoins managériaux et des capacités du système d’information à répondre à ce besoin. Les dirigeants cherchent à satisfaire les besoins de leurs clients pour obtenir un avantage concurrentiel et d’excellents résultats financiers. L’environnement dans lequel évoluent les gestionnaires n’est jamais défini avec précision. Les règles pour accomplir les missions ne sont jamais claires. On peut dicter une politique selon laquelle un vendeur ne devrait pas accorder de réductions de prix supérieures à 5%. Supposons qu’un vendeur accorde une réduction de 5,015% sur une vente importante à un client grand et important. Le vendeur a-t-il désobéi à la politique ? Il est douteux que de nombreux dirigeants prêteront attention à cette violation de la politique. Cinq pour cent n’est pas perçu comme quelque chose de très précis. À toutes fins utiles, 5,015% équivaut à 5%. Cependant, un programme informatique est très littéral et criera à cette action illégale. Le monde informatique a une difficulté fondamentale à gérer les règles floues, ce qui est souvent la norme dans une organisation. Alors que certains efforts sont faits pour permettre un certain flou dans des domaines tels que l’intelligence artificielle, les règles floues sont très problématiques dans les systèmes d’information. Ce qui est si naturel pour un vrai manager devient pénible pour un professionnel du système d’information.

L’utilisation et le sens différents de la terminologie sont à l’origine de nombreux problèmes de communication entre la direction et les professionnels du système d’information. L’insatisfaction mutuelle est assez courante. Les difficultés techniques provoquent de nombreux malentendus. Les dirigeants et les managers sont conscients qu’ils ont besoin du système d’information, mais se plaignent qu’il ne répond pas pleinement à leurs besoins. De nombreux informaticiens ont le sentiment que les dirigeants ne savent pas ce qu’ils veulent, changent constamment d’avis et finissent par être insatisfaits de ce qu’ils ont eux-mêmes demandé.

Cette différence de mentalité entre les cadres et les professionnels du système d’information a fait évoluer les deux domaines dans des directions différentes. Le système d’information de planification des ressources de l’entreprise (ERP) peut servir de passerelle pour une meilleure compréhension mutuelle car il touche un élément de base de la gestion qui a vraiment besoin d’un soutien. Les technologies de l’information (TI) se sont développées à pas de géant. Ce développement est basé sur la technologie elle-même. Il n’y a pas de liens clairs entre le développement de l’informatique et le développement de la pensée et des pratiques de management. Cependant, au cours des 30 dernières années, la réflexion sur le management a considérablement progressé. De nouvelles philosophies de management ont vu le jour. Certaines d’entre elles ont perdu leur popularité initiale, mais le noyau de leurs idées est maintenant enraciné dans l’esprit de nombreux gestionnaires. Prenons l’exemple de la gestion de la qualité totale (TQM). Elle n’est plus considérée aujourd’hui aussi haut qu’elle l’était dans les années 1980, mais sachez que la qualité est aujourd’hui beaucoup plus importante qu’elle ne l’était dans les années 1960. Il est également de notoriété publique que l’assurance qualité doit être effectuée tout au long du processus.

Quelle est la valeur de la nouvelle technologie ERP?

Comment évaluer les véritables avantages de toute nouvelle technologie ? Le Dr Eli Goldratt, auteur du livre « The Goal (Le But) » et père de la théorie des contraintes (TOC), suggère les six questions suivantes pour vérifier la valeur de toute nouvelle technologie. Nous les avons utilisés pour le sujet particulier de l’ERP, et nous y reviendrons dans une autre partie relative à cet article.

  1. Quelle est la puissance principale de la nouvelle technologie ?
  2. Quelle limitation la nouvelle technologie diminue-t-elle ?
  3. Quelles règles nous ont aidés à tenir compte de la limitation ?
  4. Quelles règles devrions-nous utiliser maintenant ?
  5. Les nouvelles règles nécessitent-elles un changement dans la façon dont nous utilisons la technologie ?
  6. Comment provoquer le changement ?

La question que l’on peut se poser est : comment définir les exigences pour l’ERP selon la pensée TOC?

L’impact de la TOC sur l’ERP va au-delà des techniques spécifiques qui peuvent ou non faire partie du package. La pensée TOC définit une organisation qui se comporte bien. Elle fournit en outre des outils permettant d’examiner les avantages et les risques pouvant résulter de la mise en œuvre de l’ERP. En particulier, chaque module et chaque fonctionnalité du package peuvent être examinés avec ces outils.

Le processus qui définit les exigences du package choisi est de la plus haute importance. Cette définition est cruciale pour la mise en œuvre comme pour le choix du package. Ce qui peut être dévastateur dans ce processus, c’est la tendance à ajouter de plus en plus d’exigences parce que les gens pensent qu’elles pourraient être nécessaires. L’effet négatif immédiat sera une mise en œuvre longue et chancelante. Le véritable effet dévastateur viendra plus tard, lorsque l’utilisation de l’énorme système ne rapportera rien de bon. Au lieu d’aider l’entreprise à atteindre davantage son but, beaucoup de temps et d’efforts seront consacrés à la maintenance du système d’information et à son fonctionnement. Les utilisateurs de l’ERP seront confrontés à une énorme quantité de données ; la plupart de ces données n’auront aucun rapport avec les décisions qui doivent être prises en compte. Il y a beaucoup de similitudes entre un progiciel et un atelier. Lorsque l’atelier est plein de travaux en cours (WIP), les priorités deviennent si complexes qu’elles sont inexistantes, les délais sont longs, les problèmes de qualité surviennent constamment et l’entreprise ne parvient pas à matérialiser son potentiel. Chaque fonctionnalité qui n’est pas vraiment nécessaire cause des dommages car elle doit être maintenue et parfois les gens essaient d’utiliser le module simplement parce qu’il est là. Ils y passent du temps et l’entreprise n’en retire aucune valeur ajoutée. La stratégie clé pour le succès d’un ERP est de comprendre le but de l’entreprise et comment la technologie peut être utilisée comme un outil pour aider l’entreprise à atteindre son but.

Les outils de la Théorie des Contraintes (TOC) pour examiner la valeur ajoutée de toute nouvelle idée peuvent être efficaces pour construire l’ensemble principal des fonctionnalités nécessaires pour aider l’entreprise à atteindre son but. Est-ce un objectif trop prétentieux à atteindre ? Pour toute entreprise, il n’y a que quelques processus clés qui gèrent l’activité principale. Tous les autres processus prennent en charge les processus clés sur un certain aspect. Les liens entre les processus peuvent être clairement définis et ainsi les besoins d’information intégrative peuvent être clarifiés. Chaque fois qu’une nouvelle usine est conçue, un processus de planification structuré est mis en place pour garantir qu’aucune machinerie redondante n’est achetée et qu’aucune machine ou outil manquant ne sera identifié lorsque l’usine est censée commencer à produire. Le processus de détermination des exigences à partir d’un progiciel ERP est beaucoup plus difficile. Il nécessite un examen global des processus clés et une bonne compréhension des pratiques actuelles consistant à traduire la demande prévue du marché en matériels, capacité et logistique. Il est également nécessaire de comprendre le rôle de l’information dans le processus de prise de décision et d’être capable d’identifier les éléments d’information nécessaires. Alors que les moteurs logiciels qui recherchent les données puis les présentent à l’exécutif sont assez courants, la question se pose de savoir si la base de données contient tout ce qui est nécessaire et si elle contient trop de choses qui ne sont pas nécessaires.

Une mise en œuvre TOC-ERP se traduira par un ERP allégé. La principale caractéristique d’une telle mise en œuvre est qu’elle est ciblée sur ce qui est crucial pour le succès de l’entreprise. Elle devrait certainement contenir une grande partie des techniques décrites ci-dessus, même en utilisant les packages actuels avec la bonne torsion. Ce sera toujours un système ERP. L’aspect intégratif de la mise en œuvre de l’ERP est le facteur le plus dominant de tous. Chaque module ne contiendrait que ce qui est vraiment nécessaire pour gérer l’entreprise dans son ensemble.

La TOC aborde les concepts d’« exploitation des contraintes » et de « subordination aux contraintes » en tant qu’éléments nécessaires à la bonne gestion des activités quotidiennes de l’entreprise. Ces deux termes ont un impact très fort sur le rôle du système d’information au sein de l’entreprise. L’exploitation signifie s’assurer que les maillons les plus faibles de l’entreprises sont pleinement utilisés et faire ce qui est le plus rentable pour l’entreprise dans son ensemble.

La subordination signifie concevoir les processus dans l’ensemble de l’entreprise afin que chaque processus soutienne le schéma d’exploitation du mieux qu’il peut. En fait, sous le concept de subordination, chaque processus a un objectif clair qui peut être traduit en mesures et soutenir le schéma d’exploitation. Regardons quelques exemples d’exploitation et de subordination et l’impact de celles-ci sur les exigences du système d’information.

Supposons qu’une entreprise soit limitée en n’ayant que deux très bons agents de vente. Il n’y a aucun problème pour obtenir plus d’agents de vente, mais leur rendement moyen est de loin inférieur à celui des deux agents expérimentés et incroyablement compétents. L’exploitation signifie planifier soigneusement les missions de ces agents. Le plan doit atteindre deux objectifs. L’une est de les faire travailler autant qu’ils le peuvent. La seconde consiste à choisir les missions qui ont de meilleures chances de se matérialiser tout en ayant toujours besoin des qualités spéciales des deux. Les processus de subordination qui devraient soutenir le schéma ci-dessus permettraient de collecter suffisamment d’informations pour évaluer les chances des prospects. Plus d’informations devraient fournir la taille possible de la vente, l’emplacement des prospects et les moyens de transport. Toutes ces informations doivent être présentées d’une manière qui se transforme facilement en un échéancier. Toute la planification des missions de la force de vente doit commencer par planifier les activités des deux vendeurs seniors (la contrainte de l’organisation) et ensuite seulement attribuer des missions aux autres vendeurs.

Dans une telle entreprise, le module de vente est de loin le module le plus important de l’ERP. D’autres modules sont également nécessaires pour s’assurer de répondre aux exigences des clients, mais leurs particularités sont moins cruciales que celles qui gèrent la contrainte de l’entreprise.

Un autre exemple est lorsqu’un certain type de machine empêche l’entreprise d’étendre son marché. Supposons que vingt extrudeuses différentes constituent la contrainte de capacité de l’entreprise. Désormais, chaque extrudeuse a ses propres capacités. Ce ne sont pas des machines identiques. Certains matériaux ne peuvent passer que par deux ou trois extrudeuses spécifiques, tandis que d’autres peuvent passer par n’importe quelle extrudeuse, mais avec un timing différent. L’exploitation du groupe d’extrudeuses devrait être en mesure de proposer un programme pour le groupe (le tambour mentionné ci-dessus) qui comprime autant de Throughput qu’il peut produire. Bien sûr, nous supposons que seule une demande presque certaine est produite, sinon les extrudeuses ne seraient pas le facteur limitant (la contrainte de l’entreprise). Afin d’évaluer les options de planification alternatives pour ce groupe, un certain APS (Système de Planification Avancé) est certainement nécessaire ici. L’APS devrait regarder presque uniquement les extrudeuses pour produire la meilleure utilisation qui soit conforme à la demande du marché. Les processus de subordination devraient être axés sur deux objectifs. Le premier est d’assurer la bonne exécution du Tambour, le planning des extrudeuses. Le deuxième objectif est de maintenir un écoulement rapide du matériau des extrudeuses jusqu’à l’achèvement.

Il est possible de faire en sorte que presque n’importe quel progiciel ERP effectue une bonne approximation des processus d’exploitation et de subordination. Parfois, cela peut impliquer de forcer le module logiciel à agir différemment de son objectif initial. Bien sûr, en ce qui concerne les contraintes de l’ensemble de l’entreprise, il existe des différences significatives entre approximer l’exploitation et fournir le meilleur schéma d’exploitation.

En plus de gérer les transactions et les opérations quotidiennes, le progiciel ERP devrait fournir les données nécessaires à l’aide à la décision. Ici, l’impact de la TOC peut être énorme. La TOC est essentiellement une approche de gestion d’aide à la décision. Les énormes quantités de données sont contraires, voire dommageables, à un support de gestion actif. Le système de comptabilité de gestion de la TOC est axé sur cette fin. Sous d’autres angles, la TOC fournit des outils d’analyse pour définir les informations de contrôle qui indiquent des problèmes réels cachés quelque part dans l’entreprise.

Par exemple, l’analyse de la TOC peut être très efficace pour définir les éléments de données nécessaires concernant les clients de l’entreprise. Pour être efficace, nous devons définir le plus petit ensemble de données qui seront probablement nécessaires à l’avenir pour étayer une décision ou une action. Avons-nous besoin de tous les détails de la transaction pour cela? Chaque petit retard de paiement est-il crucial pour évaluer s’il faut continuer à vendre à ce client ? N’oubliez pas que là où d’énormes quantités de données sont stockées, la loi de Murphy peut se régaler !

Et le dernier point. Il faut un très bon pilote pour piloter un avion moderne. N’est-il pas de bon sens que lorsque l’entreprise se lance dans la mise en place d’un tout nouveau système d’information, les capacités managériales doivent être mises à jour ? Tout l’intérêt de la mise en œuvre de l’ERP est de fournir aux responsables locaux, intermédiaires et supérieurs un accès à des informations intégratives qui n’étaient auparavant pas facilement accessibles. Supposons-nous que tous les gestionnaires sont bien conscients de la signification de l’information intégrative qu’ils n’ont pas utilisée jusqu’à présent ? Supposons que chaque vendeur de l’entreprise sache comment consulter les rapports de planification des besoins en capacité (CRP) et soit parfaitement conscient de l’impact du profil CRP sur les chances que la vente sur le point d’être signée soit conclue à temps. Cela aura-t-il un impact sur la décision du vendeur ? La TOC amène les managers à penser au-delà du domaine de responsabilité immédiat et les amène à voir une réelle valeur à le faire. La justification de combiner un conseil managérial de haut niveau avec la mise en œuvre du bon ERP, avec uniquement les fonctionnalités nécessaires qui soutiennent véritablement la stratégie et la tactique globales, est la base de l’approche nécessaire et suffisante pour initier une réelle amélioration.

Pour résumer, il est nécessaire de comprendre que la TOC est une philosophie de management pragmatique. Ce n’est pas un algorithme bien défini. Sur la base de la philosophie TOC, des algorithmes critiques ont été développés. La méthodologie DBR (Drum-Buffer-Rope) pour la planification de l’atelier est une technique TOC. Alors que la planification avec la TOC prend en compte le degré d’incertitude, elle reconnaît toujours la nécessité d’un système de contrôle approprié pour pouvoir corriger les risques d’incertitude. En plus de la planification, la TOC a développé un mécanisme de contrôle appelé Buffer Management (Gestion des tampons). La tâche de Buffer Management est de définir les bonnes priorités, d’identifier les exceptions et d’avertir des menaces imminentes pour la planification. La gestion des tampons fait également partie intégrante de la gestion de projet à la manière de la TOC. Ici encore, nous trouvons un algorithme de planification couplé à un algorithme de contrôle pour créer un système de planification et d’exécution réaliste malgré toute l’incertitude qui l’entoure.

La comptabilité du Throughput (Throughput Accounting), ou plutôt la comptabilité de contrainte, est plus qu’une technique pour un certain environnement. Cette méthodologie fait partie intégrante du monde conceptuel de la TOC. Elle est axée sur le but de l’entreprise et sur la façon dont il doit être mesuré. La comptabilité du Throughput offre une vue différente de la comptabilité de gestion traditionnelle (comptabilité analytique ou de l’ABC (Activity Based Costing) sur la façon de prendre des décisions concernant les produits, les services, l’externalisation et les investissements. De nombreux utilisateurs de l’ABC admettent ouvertement que la comptabilité du Throughput offre une bonne aide à la décision à court terme. Les experts affirment que la comptabilité du Throughput peut être étendue aux décisions à long terme (l’économie du Throughput /Throughput Economics).

La conception plus générique de la TOC peut et doit conduire la mise en œuvre de l’ERP à être beaucoup plus légère qu’on ne le pensait autrement. Un ERP allégé qui englobe toujours les activités au sein de l’entreprise a le potentiel de devenir un package très efficace.

Le concept de nécessaire et de suffisant combine la réévaluation de la stratégie de l’entreprise avec la mise en place du système d’information intégratif complet de support. La technologie pas si nouvelle de l’ERP n’était pas, dans la grande majorité des cas, couplée à un réexamen des règles managériales construites bien avant que la technologie ERP ne fournisse l’information d’entreprise. Il est temps que le potentiel perdu soit exploité.

Le rôle du consultant dans la vie d’une entreprise

Il est naturel de plaisanter sur les consultants. Un consultant en management est un acteur informel du jeu de pouvoir au sein de l’entreprise, car il n’appartient pas à la hiérarchie. Le consultant n’assume également aucune responsabilité et n’a que rarement une expérience concrètement efficace en tant que manager.

Il existe deux types différents de consultants en management. Le premier est constitué de ceux qui voient leur rôle comme des facilitateurs qui encouragent les gens à s’exprimer et les aident à bien rayonner. Ces consultants hésitent à exprimer leur propre opinion sur n’importe quel sujet. Dans cet article, je ne m’adresse pas à ce type de consultants.

Le second type et constitué des consultants qui expriment clairement des opinions très tranchées. La plupart de ces consultants font une enquête approfondie sur les besoins de l’entreprise, puis produisent un document indiquant exactement ce qui doit être fait. Les grandes sociétés de conseil stratégique, comme McKinsey, KPMG, les intégrateurs des systèmes d’information, etc.…,  suivent cette approche. Il ya une approche différente, la voie que les consultants TOC chevronnés suivent,  c’est celle où le consultant propose certaines idées, mais entretient un dialogue avec le client à travers divers artifices jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint.

Pourquoi les dirigeants ont-ils besoin de consultants ?

Lorsque le consultant est un expert dans un domaine très spécialisé, comme des consultants juridiques ou même des spécialistes du marketing, alors la valeur est assez claire. Alors que la Théorie des Contraintes (TOC) est connue principalement dans la gestion des opérations, le TOC BOK (Corps de connaissances de la TOC) couvre un large éventail de domaines de management, il ne peut donc pas être considéré comme spécialisé dans un domaine étroit. En d’autres termes, les consultants TOC aident les dirigeants d’une entreprise à faire le travail qu’ils sont censés faire ! Le problème émergent est qu’il crée une image défavorable d’un cadre incapable de faire son travail correctement et que le consultant TOC doit le faire à sa place.

Lorsque le consultant apporte de nouvelles connaissances qui ne peuvent pas être facilement acquises, il y a une certaine justification à l’utiliser. La question est de savoir si l’entreprise ne doit pas s’attendre à ce que ses dirigeants soient très bien informés sur tous les domaines sous leur responsabilité. En d’autres termes, si la TOC n’est pas trop spécialisée et pourtant pertinente pour le management d’une fonction organisationnelle, les cadres (qu’ils soient supérieurs, intermédiaires et de maîtrises) ne devraient-ils pas maîtriser les connaissances pertinentes de la TOC ?

Cela nous amène à un conflit critique au sein de la TOC qui a commencé juste après l’avènement de la TOC. Ce conflit fait beaucoup réfléchir.  

A l’avènement de la TOC, l’idée était simplement de l’enseigner, puis c’est aux clients de la mettre en œuvre. Le vrai problème était l’incapacité de nombreux clients à mettre en œuvre rapidement la solution générale préconisée dans la salle de cours. En effet, beaucoup de cadres de diverses entreprises ont suivi le cours que nous dispensons sur la TOC et nous leurs précisons qu’ils ne peuvent mettre en œuvre la TOC sans une prise de conscience collective au sein de leurs entreprises et sans accompagnement. Cela a conduit les gens à se méfier de la méthodologie et à revenir aux méthodes courantes erronées qui ne donnent que de l’illusion d’amélioration.

Le passage à une consultation complète, dirigée vers le top management, a permis d’obtenir des résultats beaucoup plus rapidement, mais cela a également montré le problème de garder la volonté d’obtenir des résultats encore meilleurs. Je pense que la seule façon de résoudre le conflit est de contester le conflit lui-même en fournissant à la fois éducation et conseil, pas nécessairement en même temps, mais finalement en réalisant les deux. C’est l’approche de SCIQUOM et par IDEEFORCE avec une approche d’apprentissage profond particulièrement conçue pour les organisations algériennes.

L’accent mis sur le conseil a également soulevé le problème déjà mentionné de l’image des gestionnaires gaspillant de l’argent en consultation externe pour faire ce qu’ils doivent faire en premier lieu. Les grandes sociétés de conseil traitent cette image en offrant des connaissances sur les pratiques courantes dans des entreprises similaires pour établir les « meilleures pratiques » ou fournissant ce qu’on appelle « des boites à outils ». Les consultants sont alors considérés comme apportant une expérience internationale sur la façon dont les problèmes reconnus sont traités par d’autres. Ainsi, l’hypothèse dominante est qu’il est possible, et bénéfique, d’imiter ce que les autres font bien et ainsi d’obtenir des résultats. Cela génère une explication sur la façon dont les cadres supérieurs invitent des sociétés de conseil internationales à conduire un changement, en se basant sur l’analyse comparative comme preuve d’excellence.

L’analyse comparative conduit à des résultats désastreux, car ils sont dérivés de similitudes génériques, qui ne correspondent pas entièrement à la carte de cause-à-effet, en particulier l’impact de certaines caractéristiques uniques de chaque entreprise. Avec une approche holistique on ne peut faire d’analyse comparative, car chaque entreprise a une histoire unique, des gens différents et une culture différente. Par exemple, une entreprise dans le domaine pharmaceutique en Algérie est contente d’avoir ramené des consultants américains pour donner à leurs directeurs des « boites à outils »,  Ce que les directeurs ne savent pas et qu’ils ont acheté du « poisson ». On dit bien que l’ignorance est le lit de l’irrationnel !  En plus de cela, chaque entreprise doit construire la voie du succès sur certaines capacités uniques, ce qui est tout à fait contraire à l’analyse comparative et à la « boite à outils ».

La réponse à l’image de gaspiller de l’argent pour faire ce que la direction doit faire est que les consultants externes ont la capacité d’apporter une perspective et des idées de l’extérieur du domaine d’activité spécifique. La formation relative à la Théorie des Contraintes (TOC) génère des capacités pour identifier l’essence des problèmes et les moyens génériques de les surmonter. La TOC est également conçue pour identifier les paradigmes néfastes, par exemple tous ceux qui découlent d’une perspective d’optimisation locale, la « boite à outils des managers» en est un indicateur. C’est une capacité que même les meilleurs cadres supérieurs ne peuvent pas facilement avoir, car dans la plupart de leur carrière ils étaient dans le même domaine et ont donc adopté le même ensemble de paradigmes que seule une personne externe peut voir la faille. Il faut noter que lorsqu’un paradigme partagé par tous les concurrents s’avère invalide sous certains aspects, l’opportunité du changement de paradigme pour une entreprise est énorme pour prendre le leadership dans son domaine. En Algérie, on peut citer le cas de MINIROS que nous avons accompagné pour se positionner dans une stratégie océan bleu (BOS) par l’intégration  du TOC/LEAN. Bien entendu, dans notre processus nous avons levé le conflit relatif au conseil et à l’accompagnement.

Il y a un avantage connexe, encore différent, pour un consultant externe. Un cadre, en particulier le PDG, est assez seul dans sa prise de décision difficile. Consulter quelqu’un d’autre au sein de l’entreprise peut avoir des ramifications négatives sur l’image de l’exécutif au sein de l’entreprise. Consulter un consultant intelligent et expérimenté répond à un besoin fondamental. Nous savons que des décisions difficiles signifient que des résultats indésirables peuvent être causés. C’est la nature de vivre dans l’incertitude avec les divers préjugés que nous portons tous avec nous. Discuter des avantages et des branches négatives et ensuite comment éliminer les branches négatives est un réel besoin.

Alors, quelles sont les exigences d’un consultant TOC externe pour vraiment apporter de la valeur ? Les connaissances formelles de la TOC peuvent être efficacement acquises par des cours et des livres. La capacité de se connecter entre des idées génériques, dont beaucoup remettent en question des paradigmes enracinés, et les caractéristiques particulières de l’entreprise nécessitent un dialogue critique entre les dirigeants et les consultants. Ce n’est jamais « fais ça et ça, croyez-moi, ça marcherait », c’est un processus de réflexion difficile qui nécessite à la fois l’esprit interne et externe pour trouver la solution efficace. Ce que nous avons réalisé chez Miniros ne peut être fait par aucun consultant en Algérie et encore moins s’il vient de l’étranger, car nous avons une approche unique, avec une thérapie unique, spécialement conçue pour la « maladie des organisations algériennes »

Et si le consultant lui-même se sentait pris au piège entre les idées génériques et l’environnement à portée de main ? Cela devrait être un phénomène courant car la traduction d’idées génériques dans des environnements spécifiques n’est jamais triviale. Pensez à la possibilité pour un consultant dans un projet spécifique de discuter de la question avec un autre consultant, qui n’est pas en contact avec l’environnement spécifique. C’est là que je crois que les anciens combattants comme votre obligé 🙂 peuvent donner de la valeur.