Le rôle du consultant dans la vie d’une entreprise

Il est naturel de plaisanter sur les consultants. Un consultant en management est un acteur informel du jeu de pouvoir au sein de l’entreprise, car il n’appartient pas à la hiérarchie. Le consultant n’assume également aucune responsabilité et n’a que rarement une expérience concrètement efficace en tant que manager.

Il existe deux types différents de consultants en management. Le premier est constitué de ceux qui voient leur rôle comme des facilitateurs qui encouragent les gens à s’exprimer et les aident à bien rayonner. Ces consultants hésitent à exprimer leur propre opinion sur n’importe quel sujet. Dans cet article, je ne m’adresse pas à ce type de consultants.

Le second type et constitué des consultants qui expriment clairement des opinions très tranchées. La plupart de ces consultants font une enquête approfondie sur les besoins de l’entreprise, puis produisent un document indiquant exactement ce qui doit être fait. Les grandes sociétés de conseil stratégique, comme McKinsey, KPMG, les intégrateurs des systèmes d’information, etc.…,  suivent cette approche. Il ya une approche différente, la voie que les consultants TOC chevronnés suivent,  c’est celle où le consultant propose certaines idées, mais entretient un dialogue avec le client à travers divers artifices jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint.

Pourquoi les dirigeants ont-ils besoin de consultants ?

Lorsque le consultant est un expert dans un domaine très spécialisé, comme des consultants juridiques ou même des spécialistes du marketing, alors la valeur est assez claire. Alors que la Théorie des Contraintes (TOC) est connue principalement dans la gestion des opérations, le TOC BOK (Corps de connaissances de la TOC) couvre un large éventail de domaines de management, il ne peut donc pas être considéré comme spécialisé dans un domaine étroit. En d’autres termes, les consultants TOC aident les dirigeants d’une entreprise à faire le travail qu’ils sont censés faire ! Le problème émergent est qu’il crée une image défavorable d’un cadre incapable de faire son travail correctement et que le consultant TOC doit le faire à sa place.

Lorsque le consultant apporte de nouvelles connaissances qui ne peuvent pas être facilement acquises, il y a une certaine justification à l’utiliser. La question est de savoir si l’entreprise ne doit pas s’attendre à ce que ses dirigeants soient très bien informés sur tous les domaines sous leur responsabilité. En d’autres termes, si la TOC n’est pas trop spécialisée et pourtant pertinente pour le management d’une fonction organisationnelle, les cadres (qu’ils soient supérieurs, intermédiaires et de maîtrises) ne devraient-ils pas maîtriser les connaissances pertinentes de la TOC ?

Cela nous amène à un conflit critique au sein de la TOC qui a commencé juste après l’avènement de la TOC. Ce conflit fait beaucoup réfléchir.  

A l’avènement de la TOC, l’idée était simplement de l’enseigner, puis c’est aux clients de la mettre en œuvre. Le vrai problème était l’incapacité de nombreux clients à mettre en œuvre rapidement la solution générale préconisée dans la salle de cours. En effet, beaucoup de cadres de diverses entreprises ont suivi le cours que nous dispensons sur la TOC et nous leurs précisons qu’ils ne peuvent mettre en œuvre la TOC sans une prise de conscience collective au sein de leurs entreprises et sans accompagnement. Cela a conduit les gens à se méfier de la méthodologie et à revenir aux méthodes courantes erronées qui ne donnent que de l’illusion d’amélioration.

Le passage à une consultation complète, dirigée vers le top management, a permis d’obtenir des résultats beaucoup plus rapidement, mais cela a également montré le problème de garder la volonté d’obtenir des résultats encore meilleurs. Je pense que la seule façon de résoudre le conflit est de contester le conflit lui-même en fournissant à la fois éducation et conseil, pas nécessairement en même temps, mais finalement en réalisant les deux. C’est l’approche de SCIQUOM et par IDEEFORCE avec une approche d’apprentissage profond particulièrement conçue pour les organisations algériennes.

L’accent mis sur le conseil a également soulevé le problème déjà mentionné de l’image des gestionnaires gaspillant de l’argent en consultation externe pour faire ce qu’ils doivent faire en premier lieu. Les grandes sociétés de conseil traitent cette image en offrant des connaissances sur les pratiques courantes dans des entreprises similaires pour établir les « meilleures pratiques » ou fournissant ce qu’on appelle « des boites à outils ». Les consultants sont alors considérés comme apportant une expérience internationale sur la façon dont les problèmes reconnus sont traités par d’autres. Ainsi, l’hypothèse dominante est qu’il est possible, et bénéfique, d’imiter ce que les autres font bien et ainsi d’obtenir des résultats. Cela génère une explication sur la façon dont les cadres supérieurs invitent des sociétés de conseil internationales à conduire un changement, en se basant sur l’analyse comparative comme preuve d’excellence.

L’analyse comparative conduit à des résultats désastreux, car ils sont dérivés de similitudes génériques, qui ne correspondent pas entièrement à la carte de cause-à-effet, en particulier l’impact de certaines caractéristiques uniques de chaque entreprise. Avec une approche holistique on ne peut faire d’analyse comparative, car chaque entreprise a une histoire unique, des gens différents et une culture différente. Par exemple, une entreprise dans le domaine pharmaceutique en Algérie est contente d’avoir ramené des consultants américains pour donner à leurs directeurs des « boites à outils »,  Ce que les directeurs ne savent pas et qu’ils ont acheté du « poisson ». On dit bien que l’ignorance est le lit de l’irrationnel !  En plus de cela, chaque entreprise doit construire la voie du succès sur certaines capacités uniques, ce qui est tout à fait contraire à l’analyse comparative et à la « boite à outils ».

La réponse à l’image de gaspiller de l’argent pour faire ce que la direction doit faire est que les consultants externes ont la capacité d’apporter une perspective et des idées de l’extérieur du domaine d’activité spécifique. La formation relative à la Théorie des Contraintes (TOC) génère des capacités pour identifier l’essence des problèmes et les moyens génériques de les surmonter. La TOC est également conçue pour identifier les paradigmes néfastes, par exemple tous ceux qui découlent d’une perspective d’optimisation locale, la « boite à outils des managers» en est un indicateur. C’est une capacité que même les meilleurs cadres supérieurs ne peuvent pas facilement avoir, car dans la plupart de leur carrière ils étaient dans le même domaine et ont donc adopté le même ensemble de paradigmes que seule une personne externe peut voir la faille. Il faut noter que lorsqu’un paradigme partagé par tous les concurrents s’avère invalide sous certains aspects, l’opportunité du changement de paradigme pour une entreprise est énorme pour prendre le leadership dans son domaine. En Algérie, on peut citer le cas de MINIROS que nous avons accompagné pour se positionner dans une stratégie océan bleu (BOS) par l’intégration  du TOC/LEAN. Bien entendu, dans notre processus nous avons levé le conflit relatif au conseil et à l’accompagnement.

Il y a un avantage connexe, encore différent, pour un consultant externe. Un cadre, en particulier le PDG, est assez seul dans sa prise de décision difficile. Consulter quelqu’un d’autre au sein de l’entreprise peut avoir des ramifications négatives sur l’image de l’exécutif au sein de l’entreprise. Consulter un consultant intelligent et expérimenté répond à un besoin fondamental. Nous savons que des décisions difficiles signifient que des résultats indésirables peuvent être causés. C’est la nature de vivre dans l’incertitude avec les divers préjugés que nous portons tous avec nous. Discuter des avantages et des branches négatives et ensuite comment éliminer les branches négatives est un réel besoin.

Alors, quelles sont les exigences d’un consultant TOC externe pour vraiment apporter de la valeur ? Les connaissances formelles de la TOC peuvent être efficacement acquises par des cours et des livres. La capacité de se connecter entre des idées génériques, dont beaucoup remettent en question des paradigmes enracinés, et les caractéristiques particulières de l’entreprise nécessitent un dialogue critique entre les dirigeants et les consultants. Ce n’est jamais « fais ça et ça, croyez-moi, ça marcherait », c’est un processus de réflexion difficile qui nécessite à la fois l’esprit interne et externe pour trouver la solution efficace. Ce que nous avons réalisé chez Miniros ne peut être fait par aucun consultant en Algérie et encore moins s’il vient de l’étranger, car nous avons une approche unique, avec une thérapie unique, spécialement conçue pour la « maladie des organisations algériennes »

Et si le consultant lui-même se sentait pris au piège entre les idées génériques et l’environnement à portée de main ? Cela devrait être un phénomène courant car la traduction d’idées génériques dans des environnements spécifiques n’est jamais triviale. Pensez à la possibilité pour un consultant dans un projet spécifique de discuter de la question avec un autre consultant, qui n’est pas en contact avec l’environnement spécifique. C’est là que je crois que les anciens combattants comme votre obligé 🙂 peuvent donner de la valeur.