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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

La TOC et les Systèmes ERP : Comment Concilier Philosophies de Management et Technologie de l’Information (Partie 1)

Les dirigeants et les managers utilisent un langage différent de celui des professionnels du système d’information. En conséquence, il y a souvent un manque de compréhension à la fois des besoins managériaux et des capacités du système d’information à répondre à ce besoin. Les dirigeants cherchent à satisfaire les besoins de leurs clients pour obtenir un avantage concurrentiel et d’excellents résultats financiers. L’environnement dans lequel évoluent les gestionnaires n’est jamais défini avec précision. Les règles pour accomplir les missions ne sont jamais claires. On peut dicter une politique selon laquelle un vendeur ne devrait pas accorder de réductions de prix supérieures à 5%. Supposons qu’un vendeur accorde une réduction de 5,015% sur une vente importante à un client grand et important. Le vendeur a-t-il désobéi à la politique ? Il est douteux que de nombreux dirigeants prêteront attention à cette violation de la politique. Cinq pour cent n’est pas perçu comme quelque chose de très précis. À toutes fins utiles, 5,015% équivaut à 5%. Cependant, un programme informatique est très littéral et criera à cette action illégale. Le monde informatique a une difficulté fondamentale à gérer les règles floues, ce qui est souvent la norme dans une organisation. Alors que certains efforts sont faits pour permettre un certain flou dans des domaines tels que l’intelligence artificielle, les règles floues sont très problématiques dans les systèmes d’information. Ce qui est si naturel pour un vrai manager devient pénible pour un professionnel du système d’information.

L’utilisation et le sens différents de la terminologie sont à l’origine de nombreux problèmes de communication entre la direction et les professionnels du système d’information. L’insatisfaction mutuelle est assez courante. Les difficultés techniques provoquent de nombreux malentendus. Les dirigeants et les managers sont conscients qu’ils ont besoin du système d’information, mais se plaignent qu’il ne répond pas pleinement à leurs besoins. De nombreux informaticiens ont le sentiment que les dirigeants ne savent pas ce qu’ils veulent, changent constamment d’avis et finissent par être insatisfaits de ce qu’ils ont eux-mêmes demandé.

Cette différence de mentalité entre les cadres et les professionnels du système d’information a fait évoluer les deux domaines dans des directions différentes. Le système d’information de planification des ressources de l’entreprise (ERP) peut servir de passerelle pour une meilleure compréhension mutuelle car il touche un élément de base de la gestion qui a vraiment besoin d’un soutien. Les technologies de l’information (TI) se sont développées à pas de géant. Ce développement est basé sur la technologie elle-même. Il n’y a pas de liens clairs entre le développement de l’informatique et le développement de la pensée et des pratiques de management. Cependant, au cours des 30 dernières années, la réflexion sur le management a considérablement progressé. De nouvelles philosophies de management ont vu le jour. Certaines d’entre elles ont perdu leur popularité initiale, mais le noyau de leurs idées est maintenant enraciné dans l’esprit de nombreux gestionnaires. Prenons l’exemple de la gestion de la qualité totale (TQM). Elle n’est plus considérée aujourd’hui aussi haut qu’elle l’était dans les années 1980, mais sachez que la qualité est aujourd’hui beaucoup plus importante qu’elle ne l’était dans les années 1960. Il est également de notoriété publique que l’assurance qualité doit être effectuée tout au long du processus.

Quelle est la valeur de la nouvelle technologie ERP?

Comment évaluer les véritables avantages de toute nouvelle technologie ? Le Dr Eli Goldratt, auteur du livre « The Goal (Le But) » et père de la théorie des contraintes (TOC), suggère les six questions suivantes pour vérifier la valeur de toute nouvelle technologie. Nous les avons utilisés pour le sujet particulier de l’ERP, et nous y reviendrons dans une autre partie relative à cet article.

  1. Quelle est la puissance principale de la nouvelle technologie ?
  2. Quelle limitation la nouvelle technologie diminue-t-elle ?
  3. Quelles règles nous ont aidés à tenir compte de la limitation ?
  4. Quelles règles devrions-nous utiliser maintenant ?
  5. Les nouvelles règles nécessitent-elles un changement dans la façon dont nous utilisons la technologie ?
  6. Comment provoquer le changement ?

La question que l’on peut se poser est : comment définir les exigences pour l’ERP selon la pensée TOC?

L’impact de la TOC sur l’ERP va au-delà des techniques spécifiques qui peuvent ou non faire partie du package. La pensée TOC définit une organisation qui se comporte bien. Elle fournit en outre des outils permettant d’examiner les avantages et les risques pouvant résulter de la mise en œuvre de l’ERP. En particulier, chaque module et chaque fonctionnalité du package peuvent être examinés avec ces outils.

Le processus qui définit les exigences du package choisi est de la plus haute importance. Cette définition est cruciale pour la mise en œuvre comme pour le choix du package. Ce qui peut être dévastateur dans ce processus, c’est la tendance à ajouter de plus en plus d’exigences parce que les gens pensent qu’elles pourraient être nécessaires. L’effet négatif immédiat sera une mise en œuvre longue et chancelante. Le véritable effet dévastateur viendra plus tard, lorsque l’utilisation de l’énorme système ne rapportera rien de bon. Au lieu d’aider l’entreprise à atteindre davantage son but, beaucoup de temps et d’efforts seront consacrés à la maintenance du système d’information et à son fonctionnement. Les utilisateurs de l’ERP seront confrontés à une énorme quantité de données ; la plupart de ces données n’auront aucun rapport avec les décisions qui doivent être prises en compte. Il y a beaucoup de similitudes entre un progiciel et un atelier. Lorsque l’atelier est plein de travaux en cours (WIP), les priorités deviennent si complexes qu’elles sont inexistantes, les délais sont longs, les problèmes de qualité surviennent constamment et l’entreprise ne parvient pas à matérialiser son potentiel. Chaque fonctionnalité qui n’est pas vraiment nécessaire cause des dommages car elle doit être maintenue et parfois les gens essaient d’utiliser le module simplement parce qu’il est là. Ils y passent du temps et l’entreprise n’en retire aucune valeur ajoutée. La stratégie clé pour le succès d’un ERP est de comprendre le but de l’entreprise et comment la technologie peut être utilisée comme un outil pour aider l’entreprise à atteindre son but.

Les outils de la Théorie des Contraintes (TOC) pour examiner la valeur ajoutée de toute nouvelle idée peuvent être efficaces pour construire l’ensemble principal des fonctionnalités nécessaires pour aider l’entreprise à atteindre son but. Est-ce un objectif trop prétentieux à atteindre ? Pour toute entreprise, il n’y a que quelques processus clés qui gèrent l’activité principale. Tous les autres processus prennent en charge les processus clés sur un certain aspect. Les liens entre les processus peuvent être clairement définis et ainsi les besoins d’information intégrative peuvent être clarifiés. Chaque fois qu’une nouvelle usine est conçue, un processus de planification structuré est mis en place pour garantir qu’aucune machinerie redondante n’est achetée et qu’aucune machine ou outil manquant ne sera identifié lorsque l’usine est censée commencer à produire. Le processus de détermination des exigences à partir d’un progiciel ERP est beaucoup plus difficile. Il nécessite un examen global des processus clés et une bonne compréhension des pratiques actuelles consistant à traduire la demande prévue du marché en matériels, capacité et logistique. Il est également nécessaire de comprendre le rôle de l’information dans le processus de prise de décision et d’être capable d’identifier les éléments d’information nécessaires. Alors que les moteurs logiciels qui recherchent les données puis les présentent à l’exécutif sont assez courants, la question se pose de savoir si la base de données contient tout ce qui est nécessaire et si elle contient trop de choses qui ne sont pas nécessaires.

Une mise en œuvre TOC-ERP se traduira par un ERP allégé. La principale caractéristique d’une telle mise en œuvre est qu’elle est ciblée sur ce qui est crucial pour le succès de l’entreprise. Elle devrait certainement contenir une grande partie des techniques décrites ci-dessus, même en utilisant les packages actuels avec la bonne torsion. Ce sera toujours un système ERP. L’aspect intégratif de la mise en œuvre de l’ERP est le facteur le plus dominant de tous. Chaque module ne contiendrait que ce qui est vraiment nécessaire pour gérer l’entreprise dans son ensemble.

La TOC aborde les concepts d’« exploitation des contraintes » et de « subordination aux contraintes » en tant qu’éléments nécessaires à la bonne gestion des activités quotidiennes de l’entreprise. Ces deux termes ont un impact très fort sur le rôle du système d’information au sein de l’entreprise. L’exploitation signifie s’assurer que les maillons les plus faibles de l’entreprises sont pleinement utilisés et faire ce qui est le plus rentable pour l’entreprise dans son ensemble.

La subordination signifie concevoir les processus dans l’ensemble de l’entreprise afin que chaque processus soutienne le schéma d’exploitation du mieux qu’il peut. En fait, sous le concept de subordination, chaque processus a un objectif clair qui peut être traduit en mesures et soutenir le schéma d’exploitation. Regardons quelques exemples d’exploitation et de subordination et l’impact de celles-ci sur les exigences du système d’information.

Supposons qu’une entreprise soit limitée en n’ayant que deux très bons agents de vente. Il n’y a aucun problème pour obtenir plus d’agents de vente, mais leur rendement moyen est de loin inférieur à celui des deux agents expérimentés et incroyablement compétents. L’exploitation signifie planifier soigneusement les missions de ces agents. Le plan doit atteindre deux objectifs. L’une est de les faire travailler autant qu’ils le peuvent. La seconde consiste à choisir les missions qui ont de meilleures chances de se matérialiser tout en ayant toujours besoin des qualités spéciales des deux. Les processus de subordination qui devraient soutenir le schéma ci-dessus permettraient de collecter suffisamment d’informations pour évaluer les chances des prospects. Plus d’informations devraient fournir la taille possible de la vente, l’emplacement des prospects et les moyens de transport. Toutes ces informations doivent être présentées d’une manière qui se transforme facilement en un échéancier. Toute la planification des missions de la force de vente doit commencer par planifier les activités des deux vendeurs seniors (la contrainte de l’organisation) et ensuite seulement attribuer des missions aux autres vendeurs.

Dans une telle entreprise, le module de vente est de loin le module le plus important de l’ERP. D’autres modules sont également nécessaires pour s’assurer de répondre aux exigences des clients, mais leurs particularités sont moins cruciales que celles qui gèrent la contrainte de l’entreprise.

Un autre exemple est lorsqu’un certain type de machine empêche l’entreprise d’étendre son marché. Supposons que vingt extrudeuses différentes constituent la contrainte de capacité de l’entreprise. Désormais, chaque extrudeuse a ses propres capacités. Ce ne sont pas des machines identiques. Certains matériaux ne peuvent passer que par deux ou trois extrudeuses spécifiques, tandis que d’autres peuvent passer par n’importe quelle extrudeuse, mais avec un timing différent. L’exploitation du groupe d’extrudeuses devrait être en mesure de proposer un programme pour le groupe (le tambour mentionné ci-dessus) qui comprime autant de Throughput qu’il peut produire. Bien sûr, nous supposons que seule une demande presque certaine est produite, sinon les extrudeuses ne seraient pas le facteur limitant (la contrainte de l’entreprise). Afin d’évaluer les options de planification alternatives pour ce groupe, un certain APS (Système de Planification Avancé) est certainement nécessaire ici. L’APS devrait regarder presque uniquement les extrudeuses pour produire la meilleure utilisation qui soit conforme à la demande du marché. Les processus de subordination devraient être axés sur deux objectifs. Le premier est d’assurer la bonne exécution du Tambour, le planning des extrudeuses. Le deuxième objectif est de maintenir un écoulement rapide du matériau des extrudeuses jusqu’à l’achèvement.

Il est possible de faire en sorte que presque n’importe quel progiciel ERP effectue une bonne approximation des processus d’exploitation et de subordination. Parfois, cela peut impliquer de forcer le module logiciel à agir différemment de son objectif initial. Bien sûr, en ce qui concerne les contraintes de l’ensemble de l’entreprise, il existe des différences significatives entre approximer l’exploitation et fournir le meilleur schéma d’exploitation.

En plus de gérer les transactions et les opérations quotidiennes, le progiciel ERP devrait fournir les données nécessaires à l’aide à la décision. Ici, l’impact de la TOC peut être énorme. La TOC est essentiellement une approche de gestion d’aide à la décision. Les énormes quantités de données sont contraires, voire dommageables, à un support de gestion actif. Le système de comptabilité de gestion de la TOC est axé sur cette fin. Sous d’autres angles, la TOC fournit des outils d’analyse pour définir les informations de contrôle qui indiquent des problèmes réels cachés quelque part dans l’entreprise.

Par exemple, l’analyse de la TOC peut être très efficace pour définir les éléments de données nécessaires concernant les clients de l’entreprise. Pour être efficace, nous devons définir le plus petit ensemble de données qui seront probablement nécessaires à l’avenir pour étayer une décision ou une action. Avons-nous besoin de tous les détails de la transaction pour cela? Chaque petit retard de paiement est-il crucial pour évaluer s’il faut continuer à vendre à ce client ? N’oubliez pas que là où d’énormes quantités de données sont stockées, la loi de Murphy peut se régaler !

Et le dernier point. Il faut un très bon pilote pour piloter un avion moderne. N’est-il pas de bon sens que lorsque l’entreprise se lance dans la mise en place d’un tout nouveau système d’information, les capacités managériales doivent être mises à jour ? Tout l’intérêt de la mise en œuvre de l’ERP est de fournir aux responsables locaux, intermédiaires et supérieurs un accès à des informations intégratives qui n’étaient auparavant pas facilement accessibles. Supposons-nous que tous les gestionnaires sont bien conscients de la signification de l’information intégrative qu’ils n’ont pas utilisée jusqu’à présent ? Supposons que chaque vendeur de l’entreprise sache comment consulter les rapports de planification des besoins en capacité (CRP) et soit parfaitement conscient de l’impact du profil CRP sur les chances que la vente sur le point d’être signée soit conclue à temps. Cela aura-t-il un impact sur la décision du vendeur ? La TOC amène les managers à penser au-delà du domaine de responsabilité immédiat et les amène à voir une réelle valeur à le faire. La justification de combiner un conseil managérial de haut niveau avec la mise en œuvre du bon ERP, avec uniquement les fonctionnalités nécessaires qui soutiennent véritablement la stratégie et la tactique globales, est la base de l’approche nécessaire et suffisante pour initier une réelle amélioration.

Pour résumer, il est nécessaire de comprendre que la TOC est une philosophie de management pragmatique. Ce n’est pas un algorithme bien défini. Sur la base de la philosophie TOC, des algorithmes critiques ont été développés. La méthodologie DBR (Drum-Buffer-Rope) pour la planification de l’atelier est une technique TOC. Alors que la planification avec la TOC prend en compte le degré d’incertitude, elle reconnaît toujours la nécessité d’un système de contrôle approprié pour pouvoir corriger les risques d’incertitude. En plus de la planification, la TOC a développé un mécanisme de contrôle appelé Buffer Management (Gestion des tampons). La tâche de Buffer Management est de définir les bonnes priorités, d’identifier les exceptions et d’avertir des menaces imminentes pour la planification. La gestion des tampons fait également partie intégrante de la gestion de projet à la manière de la TOC. Ici encore, nous trouvons un algorithme de planification couplé à un algorithme de contrôle pour créer un système de planification et d’exécution réaliste malgré toute l’incertitude qui l’entoure.

La comptabilité du Throughput (Throughput Accounting), ou plutôt la comptabilité de contrainte, est plus qu’une technique pour un certain environnement. Cette méthodologie fait partie intégrante du monde conceptuel de la TOC. Elle est axée sur le but de l’entreprise et sur la façon dont il doit être mesuré. La comptabilité du Throughput offre une vue différente de la comptabilité de gestion traditionnelle (comptabilité analytique ou de l’ABC (Activity Based Costing) sur la façon de prendre des décisions concernant les produits, les services, l’externalisation et les investissements. De nombreux utilisateurs de l’ABC admettent ouvertement que la comptabilité du Throughput offre une bonne aide à la décision à court terme. Les experts affirment que la comptabilité du Throughput peut être étendue aux décisions à long terme (l’économie du Throughput /Throughput Economics).

La conception plus générique de la TOC peut et doit conduire la mise en œuvre de l’ERP à être beaucoup plus légère qu’on ne le pensait autrement. Un ERP allégé qui englobe toujours les activités au sein de l’entreprise a le potentiel de devenir un package très efficace.

Le concept de nécessaire et de suffisant combine la réévaluation de la stratégie de l’entreprise avec la mise en place du système d’information intégratif complet de support. La technologie pas si nouvelle de l’ERP n’était pas, dans la grande majorité des cas, couplée à un réexamen des règles managériales construites bien avant que la technologie ERP ne fournisse l’information d’entreprise. Il est temps que le potentiel perdu soit exploité.

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