Les Mesures de Performance de l’Entreprise : La Voie De La TOC

« Dites-moi comment vous me mesurez, et je vous dirai comment je vais me comporter. Si mes mesures ne sont pas claires, personne ne peut prédire comment je vais me comporter, même pas moi. » Cet adage, du Dr Eli Goldratt, donne la direction d’une solution d’indicateurs de performance, selon la Théorie des Contraintes (TOC). La TOC suppose qu’il y a très peu de facteurs régissant le débit de production d’argent (Throughput) d’une entreprise, et que les meilleurs résultats proviennent de la recherche de la simplicité au milieu de toute la complexité à laquelle nous sommes confrontés.

Quel est le problème avec la plupart des indicateurs de performance aujourd’hui ? Il y a vraiment deux problèmes :

• Ils encouragent les gens à faire les mauvaises choses; et
• Ne pas pousser les gens à se focaliser sur les quelques bonnes choses.

Si vous vous retrouvez dans un trou, la première chose à faire est d’arrêter de creuser. L’approche TOC reconnaît que les êtres humains ne seront probablement pas guidés correctement par 8 ou 12 mesures, comme préconisé dans un système de tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard). Dans un système aussi complexe, les indicateurs de performance sont presque toujours en conflit les uns avec les autres. Chaque fois que vous placez des indicateurs de performance d’efficacité ou de réduction des coûts sur la même carte de pointage que le Throughput ou l’exécution du travail, la personne mesurée se retrouvera fréquemment en conflit. Cette personne a l’excuse parfaite pour manquer un certain nombre de mesures à n’importe quelle période de temps. En même temps, le patron a une raison parfaite pour crucifier quelqu’un, car à n’importe quelle période, il est probable qu’une ou plusieurs mesures soient manquées. La différence entre les BONNES et les EXCELLENTES entreprises est que les Excellentes entreprises se débarrassent de leurs mauvaises mesures, celles qui démotivent ou déroutent les gens.

L’approche TOC est une approche holistique. Elle prône la simplicité plutôt que la complexité. Une mesure primaire et Une mesure secondaire sont généralement suffisantes pour conduire le bon comportement humain dans une situation donnée. Dans cet article nous présenteront les indicateurs de performance de la TOC pour la haute direction, pour les entreprises de soutien dans une supply chain et pour la gestion de projet.

La première question que l’on peut se poser est : quelles sont les caractéristiques des bonnes mesures?

Une bonne mesure devrait conduire une personne dans n’importe quelle fonction à faire ce qui est bon pour l’entreprise dans son ensemble. Bien que cela puisse sembler évident, d’autres antécédents et exemples montrent pourquoi dans de nombreuses entreprises, les personnes dans les domaines fonctionnels sont activement encouragées à faire des choses qui ne sont PAS BONNES pour l’entreprise dans son ensemble.

Le problème commence vraiment avec la façon dont les entreprises gèrent le monde complexe d’aujourd’hui. Une façon de gérer la complexité consiste à diviser l’entreprise en « éléments gérables », qui sont généralement des domaines fonctionnels. La direction générale donne ensuite des indicateurs de performance spécifiques à chaque domaine fonctionnel. La plupart des domaines fonctionnels sont des centres de coûts (par exemple, la production, l’ingénierie, les finances, l’administration et l’informatique). Par conséquent, lors de la mesure de ces domaines, il est naturel de voir un fort accent sur le coût ou son équivalent, l’efficacité.

Un exemple concret vient des forces armées d’un pays que je vais, gentiment, laisser sans nom. Le sergent chargé de la maintenance des équipements de son unité, active sur le terrain, constate qu’un des missiles ne fonctionne pas. Un diagnostic plus poussé a trouvé une pièce défectueuse. Le sergent a appelé le responsable des pièces, qui a dit qu’il avait la pièce en stock mais qu’il ne pouvait pas l’expédier au sergent. « Pourquoi? » a demandé le sergent abasourdi. « Parce que c’est ma dernière pièce, et si je vous l’envoie, elle apparaîtra sur un rapport comme une situation de rupture de stock, ce qui me donne une mauvaise note. » Le sergent a donc dû laisser son unité partiellement sans défense pendant deux semaines, jusqu’à ce que le responsable des pièces de rechange soit en mesure de s’approvisionner entièrement.

Un autre exemple d’une entreprise, celle là en Algérie, qui s’est retrouvé avec des chantiers en arrêt durant presque un mois car le directeur des approvisionnements avait un indicateur de performance de « zéro stock. » Et, des pièces étaient en rupture de stocks. Il n’avait pas compris que le « zéro stocks » voulait dire zéro de surplus par rapport au besoin réel de fonctionnement des chantiers planifiés.  

Pour illustrer qu’il ne s’agit pas de cas isolés, mais en fait très courant dans l’ensemble de l’industrie, considérons cette histoire, qui est également vraie. Un responsable des achats qui était principalement mesuré sur le coût des matériaux était très fier d’avoir économisé 1,3 million de dollars par an à son entreprise en changeant de fournisseur. Dans le même temps, le directeur de l’usine a prouvé que les nouveaux matériaux, qui causaient quotidiennement des dizaines de problèmes dans l’atelier, coûtaient à l’entreprise plus de 25 millions de dollars par an en pertes de ventes.

Le problème avec ces mesures est qu’elles ne prennent en compte que l’impact de toute décision sur une partie de l’entreprise, et non sur l’entreprise dans son ensemble. Par conséquent, l’une des caractéristiques les plus importantes de tout bon système de mesure est qu’il reflète l’impact sur l’ensemble du système, et non sur une partie  isolée.

Cela fait ressortir le deuxième problème avec de nombreux systèmes de mesure aujourd’hui conséquence de la distorsion de la comptabilité analytique et de la répartition des coûts. Nous illustreront ces distorsions par deux exemples.

Exemple1 de distorsion de la comptabilité analytique : Jugement du système dans son ensemble

L’une des distorsions de la comptabilité analytique est la façon dont elle mesure la performance du système dans son ensemble. À titre d’exemple, demandez-vous pourquoi les entreprises de tant d’industries, telles que les communications, l’automobile et l’informatique, continuent de produire à un rythme élevé, longtemps après que les consommateurs finaux arrêtent d’acheter? L’une des raisons est que la comptabilité analytique mesure le silo de production sur l’efficacité, les encourageant à une utilisation élevée de leurs ressources. Plus l’utilisation de la machine et de la main-d’œuvre est élevée, plus l’efficacité rapportée est élevée. La comptabilité analytique répertorie également les stocks excédentaires résultants en tant qu’« actifs » sur le rapport financier de l’entreprise. La comptabilité analytique comptabilise ensuite ces stocks lourds comme des bénéfices artificiels plus élevés de l’entreprise, en réduisant le coût des marchandises vendues. Il est à noter que par une distorsion de la comptabilité analytique, lorsqu’une entreprise a plus de stocks à la fin d’une période de déclaration qu’elle n’en avait au début, le coût des marchandises vendues (qui comprend la différence entre les stocks de départ et de fin) semble diminuer artificiellement.

De plus, lorsqu’une entreprise de la chaîne d’approvisionnement, comme un constructeur automobile, est en mesure de transmettre son stock aux concessionnaires, qui est le prochain maillon de la chaîne d’approvisionnement, à court terme, le cadre de référence des coûts fait que leurs résultats semblent bons en comptabilisant ces transferts en ventes. Cependant, à moins que le consommateur final n’ait acheté, personne dans la chaîne d’approvisionnement n’a vendu. Les stocks dans la chaîne d’approvisionnement peuvent être bien au-delà du niveau nécessaire pour satisfaire la demande du consommateur final. Le fait que le stock ait été enregistré en tant que « Ventes » dans le compte de résultat du constructeur est totalement faussé. C’est le constructeur qui doit maintenant offrir des incitatifs aux consommateurs, en réduisant leurs propres profits et ceux du concessionnaire et en réduisant les ventes du modèle de l’année suivante. En réalité, l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement est en fait pire qu’avant, c’est-à-dire à l’opposé de la façon dont le cadre de référence actuel de la comptabilité analytique le rapporte !

Aujourd’hui, qu’une entreprise utilise la comptabilité analytique traditionnelle ou son remplacent populaire, l’Activity-Based Costing (ABC), les distorsions des coûts alloués s’appliquent toujours. Ces distorsions représentent une autre tentative infructueuse de gérer la complexité en décomposant un système en parties plus petites et en essayant d’optimiser chaque partie.

Les distorsions sont si subjectives qu’il y a une blague populaire dans la profession comptable. Lorsque vous demandez à un comptable « Combien cela coûte-t-il ? », le comptable répond : « Combien voudriez-vous que cela coûte ? » Ici, nous ne blâmons pas la profession comptable pour les distorsions qui cherchent à aider les gestionnaires à prendre des décisions plus efficaces. Nous nous contentons plutôt de souligner les distorsions inhérentes aux systèmes actuels.

Exemple 2 de distorsion de la comptabilité analytique : Jugement sur les alternatives de fabrication ou acheter

La comptabilité analytique, en tant que moyen de gérer la complexité, peut conduire une entreprise à croire à tort que l’externalisation sera « plus rentable ». Cela s’est produit à la fois dans l’externalisation de certaines activités de fabrication et également dans l’externalisation de services tels que les technologies de l’information (IT). Avec la répartition des coûts, une entreprise considère le « coût » par pièce fabriquée, par exemple, comme le coût réel des matières premières plus le coût alloué de la main-d’œuvre et d’autres frais généraux. Plus vous allouez, plus l’alternative d’externalisation est belle. Souvent, les allocations de coûts sont faites de manière très subjective, sans vraiment comprendre l’impact sur l’entreprise dans son ensemble.

Par exemple, lorsqu’un responsable décide de transférer la fabrication d’une pièce à un fournisseur extérieur, de nombreux coûts alloués ne disparaissent pas en réalité. Si 10 % du temps d’un travailleur est consacré à la production d’une pièce, et que cette partie est sous-traitée, le travailleur perd-il 10 % de son salaire ? Pas du tout. Est-ce que 10% de la dépréciation sur la machine produisant la pièce disparaît ? Certainement pas! Qu’en est-il du chauffage, de l’électricité et des autres dépenses d’exploitation de l’usine ? Bien qu’il puisse y avoir une certaine diminution, elle est généralement loin de ce qui a été alloué aux parties individuelles.

En même temps que certains des coûts alloués ne sont pas réalisés sous forme d’économies, le sous-traitant facture beaucoup plus que le coût des matières premières pour fournir la pièce. Une grande partie des « économies » sont de la pure fiction ! En effet, dans de nombreux cas, la pièce sous-traitée coûte plus cher et, en même temps, réduit la flexibilité et le profit.

Cependant, les effets peuvent aller bien au-delà de cet impact négatif immédiat sur le profit. Considérons ce qui est arrivé à certaines entreprises américaines et européennes qui ont décidé d’externaliser leur fabrication en Extrême-Orient. Le délai de livraison des produits et services a augmenté, de sorte que les stocks dans la chaîne d’approvisionnement ont considérablement augmenté. Dans certaines entreprises, l’augmentation des délais a signifié qu’elles étaient moins réactives à la demande des consommateurs. Les ruptures de certains produits populaires qui en ont résulté ont fait qu’ils ont finalement perdu des ventes auprès de leurs clients et, en même temps, se sont retrouvés coincés avec d’énormes stocks de produits moins populaires. L’effet de levier a été diminué. Il est aussi important de noter, qu’aujourd’hui, la plus grande proportion des coûts est relative aux matières et non à la main-d’œuvre.

De même, la comptabilité analytique peut fausser le jugement sur l’investissement dans de nouveaux équipements, le jugement des centres de profit et le jugement sur la rentabilité de la gamme de produits. Une entreprise sera rapidement distraite par les objectifs de l’entreprise si elle prend continuellement de mauvaises décisions en raison d’un mauvais support de la comptabilité de gestion.

Les mesures pour le système dans son ensemble

Dans le nouveau cadre de référence holistique, il n’y a que trois paramètres globaux nécessaires pour mesurer l’impact de toute décision de gestion à n’importe quel niveau hiérarchique et n’importe quelle partie d’un système :

• THROUGHPUT (DÉBIT) : noté T
• INVESTISSEMENT : noté I
• CHARGE D’EXPLOITATION : noté OE

THROUGHPUT (DÉBIT) (T) est le taux auquel l’entreprise génère des unités du « but. » Dans les entreprises à but lucratif, les unités du « but »sont exprimées en monnaie courante. Le Throughput est calculé en prenant les revenus reçus des clients au cours d’une période donnée et en soustrayant les montants payés en matières premières et les dépenses directes aux fournisseurs externes pour chaque produit ou service vendu. Chaque argent de Throughput généré est de l’argent qui reste sur le compte bancaire de l’entreprise après avoir payé les fournisseurs de matières premières. Étant donné que le Throughput est un « taux », vous pouvez l’exprimer par heure, par semaine, etc. Il faut notez que le Throughput n’est reconnu qu’une fois l’argent est reçu du client.

Afin de générer du Throughput, une entreprise fait un INVESTISSEMENT (I), à la fois en termes de capital (bâtiments, équipements, systèmes informatiques, etc.) et en termes de stocks (matières premières, en-cours, produits finis).

L’argent que l’entreprise dépense chaque mois pour transformer l’investissement en throughput est appelé DÉPENSES D’EXPLOITATION (OE). Cet argent comprend les salaires, les dépenses d’amortissement, les coûts des fournitures, le chauffage, l’électricité, le loyer, etc.

De ces trois paramètres globaux, deux indicateurs sont dérivés :

• BÉNÉFICE NET (Profit Net) = TROUGHPUT – CHARGES D’EXPLOITATION (NP = T – OE)
• RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI) = BÉNÉFICE NET DIVISÉ PAR INVESTISSEMENT (ROI = (T-OE)/I)

Conduire le changement de comportement par T, I et OE

En utilisant le nouveau cadre de référence, tout gestionnaire, jugeant les actions à entreprendre, utilisera l’impact sur T, I et OE comme guide. S’ils recommandent une décision et n’ont aucune idée de l’impact sur l’entreprise en termes de T, I et OE, alors comment osent-ils faire une telle recommandation?

Il existe maintenant de nombreux exemples documentés qui illustrent la simplicité, les conseils et la puissance que ce nouveau cadre fournit. Dans l’exemple 2 discuté plus haut, un responsable des achats a pris la décision de remplacer les fournisseurs de matériaux par des fournisseurs moins chers, en utilisant les économies de coûts comme cadre de référence. Les économies s’élevaient à 1,3 million de dollars américains. Dans le nouveau cadre, ce responsable serait tenu de calculer l’impact net de sa décision sur T, I et OE pour l’ensemble de l’entreprise, et non pas seulement les économies de OE pour l’approvisionnement.

Comment un responsable des achats pourrait-il estimer à l’avance quel serait l’impact d’un changement de matière première sur la production? Étant donné que cette décision a un impact à la fois sur les dépenses d’exploitation et le throughput, les responsables des achats et des opérations devraient effectuer des tests avec les nouveaux matériaux pour évaluer l’impact avant que la décision finale ne soit prise. Les calculs réels pour cet exemple étaient les suivants :

IMPACT SUR LE THROUGHPUT

• Le coût des matières premières a diminué de 1,3 million $

Perte de revenus due à des problèmes matériels de 82 800 $ par jour, sur la base de tests de production :

• Les revenus ont diminué de 29,8 millions de dollars/an.

IMPACT SUR LES CHARGES D’EXPLOITATION

Les rebuts ont augmenté de 4 000 $ par jour, selon les tests de production :

• Les charges d’exploitation ont augmenté de 1,44 million de dollars/an.

Coût de possession sur une réduction de 200 000 $ des économies de stocks, à 10 % :

• Frais d’exploitation réduits de 20 000 $ par année.

IMPACT SUR L’INVESTISSEMENT

Changer de fournisseur nécessite un nouvel équipement de test :

• L’investissement a augmenté de 35 000 $ au total.
• Le stock des matières premières peut être réduit de 200 000 $.

Si la décision est exécutée comme décrit au plus haut, ce qui suit résume les résultats attendus (notez que le symbole delta ci-dessous signifie « modification ») :

ΔT = +1,3 million de dollars – 29,8 millions de dollars = -28,5 millions de dollars

ΔOE = + 1,44 million de dollars – 0,02 million = +1,42 million de dollars

ΔI = +35 000 $ – 200 000 $ = -165 000 $

Dans l’exemple, même si l’investissement dans les stocks a été réduit de 165 000 $, l’impact dévastateur sur le throughput et les dépenses d’exploitation signifie que ce serait évidemment une mauvaise décision si elle était mise en œuvre telle quelle. Cependant, le responsable des achats a eu une excellente idée pour commencer : acheter des matériaux auprès de différents fournisseurs, réduisant ainsi les délais et les coûts. L’idée a des conséquences négatives horribles si elle est exécutée sans la coopération des opérations.

Lors d’un fonctionnement en silos (faire des optimisations locales), il est garanti que les décisions seront exécutées sans tenir compte des conséquences négatives sur l’entreprise dans son ensemble. Avec des mesures holistiques, comprenant l’impact sur T, I et OE dans l’ensemble de l’entreprise, le responsable des achats s’efforcera de trouver des fournisseurs qu’il pourra mettre aux normes actuelles. Il verra une partie de sa mission comme minimiser l’impact de toute transition sur la production. Il ne sera PAS mesuré isolément sur les améliorations locales. En conséquence, il ne sera pas satisfait tant que l’amélioration globale ne sera pas atteinte.

Les mesures pour une chaîne d’approvisionnement

Deux mesures clés sont nécessaires pour que chaque membre de la chaîne d’approvisionnement et chaque service de soutien fonctionnent en parfait alignement les uns avec les autres.

1. Throughput Jours de Retard : Une chaîne d’approvisionnement doit reconnaître que les ruptures de produits augmentent le risque de perdre à la fois la vente actuelle et les affaires futures. Pour certains produits, le consommateur final tolèrera quelques ruptures, mais pas trop longtemps. Pour en tenir compte, cette mesure multiplie le throughput en retard, valorisé au point de vente au consommateur final, par le nombre de jours de retard du throughput. Si un article d’une commande est oublié, le nombre de Throughput Jours de Retard est calculé en fonction de la valeur de la commande totale, reconnaissant l’irritation du client qu’un article ait été manqué. L’objectif est 0.
2. Valeur de stocks jours : Les gens décrivent généralement le stock soit en termes de valeur monétaire, soit en termes de nombre de jours de consommation qu’il représente. Cette mesure prend en compte les deux attributs en multipliant la valeur du stock au sein de la chaîne d’approvisionnement (au coût des matières premières) par le nombre de jours pendant lesquels le matériel est conservé dans la chaîne d’approvisionnement à n’importe quel niveau. L’objectif est de réduire le stock sans impacter négativement Throughput Jours de Retard.

Throughput Jours de Retard :

Dans de nombreuses chaînes d’approvisionnement, le produit final a un prix élevé (des centaines ou des milliers en monnaie courante), tandis que de nombreux composants de ce produit ont un coût minime. L’ensemble de la chaîne d’approvisionnement en profite si le fournisseur d’un composant à 1 $ réagit de manière urgente lorsqu’il bloque une vente de 25 000 $.

Pour aider chaque entreprise au sein d’une chaîne d’approvisionnement à déterminer ce qui est urgent pour les liens en aval, elles ont besoin d’un rapport quotidien ou hebdomadaire indiquant le Throughput jours de retard de leurs clients, c’est-à-dire le prochain maillon de la chaîne d’approvisionnement. Les Throughput Jours de retard sont exprimés en utilisant la tarification du consommateur final. Un tel rapport indique à chaque entreprise l’ampleur d’un problème pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et comment hiérarchiser leurs actions.

Par exemple, supposons que la société A fabrique une goupille de cisaillement de 1 $ qui est utilisée dans la construction d’une transmission par la société B. La société B expédie sa transmission à la société C, un grand constructeur automobile. Si la société A est en retard d’un jour avec une commande de 100 goupilles de cisaillement, elle pourrait normalement considérer cette commande comme sans importance, car elle ne représente que 100 $ pour elle. Cependant, chaque goupille de cisaillement représente une vente de 25 000 $ au niveau du consommateur final, ce qui représente un throughput de 20 000 $ pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. La société A reçoit un rapport indiquant 2 000 000 $ (100 * 20 000 $) en throughput jours pour les goupilles de cisaillement. Désormais, l’entreprise A comprend l’importance de cette commande et comment hiérarchiser ses efforts.

Si la même commande est en retard d’un deuxième jour, le rapport affichera 4 000 000 $ (100 * 20 000 $ * 2) de throughput jours. Le montant continuera d’augmenter jusqu’à ce que cette commande soit satisfaite.

Un autre exemple concerne les problèmes de qualité. Si l’entreprise A, dans l’exemple ci-dessus, expédie les goupilles de cisaillement à temps, mais qu’un problème de qualité apparaît chez le constructeur automobile le jour où l’expédition est due, les transmissions sont renvoyées à l’entreprise B. L’entreprise B a maintenant 2 000 000 $ de throughput jours qui leur est attribué, qui veut dire que la commande est maintenant en retard. C’est une patate chaude pour eux. Ils examinent les transmissions et déterminent que le problème vient des goupilles de cisaillement. Les throughput jours sont désormais attribués à la société A et resteront avec eux jusqu’à ce que le problème soit résolu.

Si le problème nécessite encore 2 jours pour être résolu et que l’entreprise A expédie les goupilles de cisaillement corrigées à l’entreprise B, la commande, qui a maintenant 3 jours de retard, a un Throughput jours de 6 000 000 $ (3 jours * 2 000 000 $). C’est une patate encore plus chaude pour la société B.

De même, si le problème réside avec un fournisseur de matériaux ou d’emballages de l’entreprise A, le service des achats de l’entreprise A a la patate chaude dans les mains jusqu’à ce que le problème soit résolu.

En combinant à la fois les dollars et les jours dans cette mesure, la chaîne d’approvisionnement est plus susceptible de fidéliser les clients en évitant de longues ruptures de stock et de longues périodes de réparation pour des problèmes de qualité. Pour que le throughput jours soit efficace, les membres de la chaîne d’approvisionnement doivent accepter d’utiliser cette mesure pour définir les priorités tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Valeur de Stocks Jours :

Trop de stocks dans une chaîne d’approvisionnement nuit de plusieurs manières :

• Il augmente le coût de l’obsolescence. Lorsque des produits de remplacement sont lancés, plus il y a de stocks dans la chaîne d’approvisionnement, plus le coût de l’obsolescence est élevé.
• Il retarde l’introduction du nouveau produit sur le marché. Les distributeurs et les détaillants hésiteront à stocker le nouveau produit jusqu’à ce qu’ils se débarrassent de leur stock d’anciens produits.
• Cela gâche les ventes du nouveau produit. Dès qu’un détaillant, par exemple, sait qu’un de ses produits sera bientôt obsolète, il le met en vente. Tous ceux qui achètent le produit soldé n’achèteront pas le nouveau produit.
• Lorsque les rayons des détaillants sont remplis d’un trop grand nombre d’articles individuels, ils ratent des opportunités de vente. En raison de la contrainte de la quantité d’espace de stockage disponible, ils ne peuvent pas avoir la variété de produits exposés, ce qui signifie qu’ils manquent certaines ventes aux consommateurs.
• Plus il y a de stock, plus les couts de possession sont importants et plus les autres charges d’exploitation (expédition, frais de reprise, etc.) sont importantes.

La mesure Valeur des Stocks jours est secondaire au Throughput Jours de Retard. Par conséquent, il est très important que les réductions des stocks de la chaîne d’approvisionnement ne causent pas de problèmes de commandes manquantes. Certains stocks sont nécessaires dans la chaîne d’approvisionnement pour se protéger contre les fluctuations et les problèmes de transport, de fabrication et de demande du client final.

En faisant de cela une mesure de la chaîne d’approvisionnement, plutôt qu’une mesure d’entité individuelle, le comportement au sein de la chaîne d’approvisionnement entraîne un résultat global. Par exemple, la distribution correcte des stocks au sein de la plupart des chaînes d’approvisionnement consiste à détenir le plus de stocks là où les prévisions sont les plus précises et les fluctuations les plus faibles. Cela implique que davantage de stocks doivent être conservés chez le fabricant ou à proximité, avec des stocks plus petits chez le distributeur et le plus petit stock à la source la plus proche du client final.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises au sein d’une chaîne d’approvisionnement tentent de réduire leur investissement en stocks en poussant les stocks vers le maillon suivant de la chaîne d’approvisionnement. Elles peuvent alors revendiquer cela comme une « vente » sur leurs livres. Cependant, ce comportement nuit à la performance de la chaîne d’approvisionnement en termes de stock total possédé au sein de la chaîne d’approvisionnement et de ruptures de stock.

Par conséquent, comme pour la mesure du Throughput jours, un accord est nécessaire entre toutes les entreprises de la chaîne d’approvisionnement pour examiner le stock global plutôt que le stock d’une entreprise individuelle.

Les mesures en gestion de projet

Je suis un témoin personnel du fait que les mêmes problèmes qui existaient dans les projets il y a plus de 30 ans existent toujours aujourd’hui. La seule différence est qu’aujourd’hui, les problèmes de fin de projets en retard, hors du budget et hors de l’étendue sont beaucoup plus courants et importants. D’après l’analyse effectuée par Goldratt dans la gestion de projet, la mesure qui conduit à un comportement contraire au but est de mesurer les personnes pour terminer leurs tâches en fonction d’un temps estimé.

Goldratt prétend que dès qu’une personne donne une estimation pour une tâche du projet, cela devient un engagement. Étant donné que les ressources sur les projets sont évaluées en fonction de leur fiabilité, il est naturel pour une ressource de prendre en compte l’incertitude du travail du projet en gonflant leur estimation. En fait, il existe de nombreuses pressions pour gonfler les estimations, notamment :

• La loi de Murphy existe dans les projets.
• Le travail du projet, par définition, comprend de nombreuses tâches qui n’étaient pas effectuées exactement de la même manière auparavant.
• La direction est susceptible de réduire les estimations de temps de tâche pour gagner un calendrier plus agressif.
• Il existe des dépendances qui peuvent retarder le début de votre travail, retardant ainsi la fin (vous dépendez du fait que d’autres ressources finissent leur travail à temps. Plus il y a de dépendances au sein d’un projet, plus le risque de dérapage est grand).
• Vous ne pouvez pas toujours être certain des ressources qui seront affectées à un projet. Souvent, les « meilleures » ressources sont déjà liées à d’autres projets. Cela signifie que de nombreux projets souffrent d’être contraints d’utiliser des ressources moins expérimentées.

Il y a trois considérations pour réussir dans la gestion de projet :

1. Choisir la bonne combinaison de projets ;
2. S’assurer de la bonne étendue de chaque projet ; et
3. Piloter les projets à terme le plus rapidement possible.

Les deux premiers éléments ci-dessus relèvent de  la stratégie qui n’est  pas l’objet dans cet article. Pour les mesures, nous nous concentrerons sur la dernière considération, c’est-à-dire accélérer la livraison du projet.

Avec la plupart des estimations de tâches de projet ayant du temps supplémentaire intégré dans des estimations gonflées, comment pouvons-nous expliquer pourquoi tant de projets se terminent plus tard que prévu ? Un examen du comportement humain sur les projets montre que cette sécurité intégrée dans les estimations de tâches est souvent mal utilisée.

En jonglant avec le travail sur différents projets et responsabilités opérationnelles, le membre de l’équipe de projet doit décider sur quoi travailler dès maintenant. Les gens, sachant qu’ils ont la sécurité dans leur estimation, retardent souvent le démarrage du travail sur une tâche de projet donnée beaucoup plus tard qu’ils ne l’avaient initialement prévu. Au lieu de cela, ils choisissent des tâches plus urgentes. Goldratt qualifie ce comportement de « syndrome de l’étudiant ». Il s’agit du comportement des étudiants qui ont un préavis de trois semaines pour un examen, mais qui attendent la veille de l’examen pour commencer à réviser. Lorsqu’un membre de l’équipe commence une tâche beaucoup plus tard que prévu à l’origine, et Murphy se produit, la tâche se termine plus tard que son estimation.

L’effet du syndrome de l’étudiant est aggravé par les dépendances entre les tâches d’un projet. Pendant que le membre de l’équipe retarde l’achèvement de sa tâche, toutes les tâches suivantes, dépendantes de cette tâche, sont en attente. Si certaines des tâches suivantes sont également sujettes au syndrome de l’étudiant, le retard dans la réalisation d’un projet sera substantiel.

Un autre comportement courant retarde davantage le travail vital du projet. Les chefs de projet subissent une pression énorme de la part des cadres pour montrer des progrès MAINTENANT, ils poussent donc très fort les membres de l’équipe à réduire les estimations de temps de tâche. En conséquence, lorsqu’un membre de l’équipe livre un combat acharné et gagne une concession sur une estimation de tâche, le membre de l’équipe et le chef de projet considèrent tous deux cette estimation comme une date d’échéance.

Les membres de l’équipe savent que si, par miracle, ils terminent une tâche en moins de temps et rendent leur tâche plus tôt que la date d’échéance, la prochaine fois, ils devront terminer les tâches en un temps record. Par conséquent, dans les cas où le membre de l’équipe termine le travail spécifié plus tôt, il préfère travailler jusqu’à la date d’échéance, en ajoutant des choses inutiles et en effectuant des vérifications supplémentaires. Ce comportement s’appelle la loi de Parkinson, où le travail s’étend pour remplir le temps disponible.

Le gaspillage dévastateur pour l’entreprise se produit avec la combinaison du syndrome de l’étudiant et de la loi de Parkinson. Ces comportements augmentent la durée des tâches individuelles, ce qui entraîne des projets plus longs. Mais alors que ces effets négatifs sont sérieux, dans l’environnement multi-projets, il existe un autre facteur dévastateur qui fait grimper en flèche la durée des projets.

L’environnement multi-projets

La plupart des entreprises fonctionnent aujourd’hui dans un environnement multi-projets, un environnement dans lequel différents projets partagent une ou plusieurs ressources communes. En fait, dans la vraie vie, les managers ne sont pas si polis dans leur description. Ils appellent généralement cela « se battre » pour les ressources plutôt que « partager ».

Une fois de plus, les optima locaux règnent en maître. Les chefs fonctionnels initient des projets, quelle que soit la capacité de l’entreprise à faire le travail. Ils le font pour une excellente raison : s’ils n’atteignent pas leurs buts d’ici la prochaine période de revue, ils risquent de ne plus être employés ou de rater une mesure importante. Les dirigeants partent du principe que plus tôt le projet est lancé, plus tôt il sera achevé.

Chaque cadre supérieur, qui est responsable des résultats, considère l’initiation de projet comme son droit. En comparaison, cela revient à donner à chaque cadre fonctionnel un nombre illimité de chèques en blanc et à leur dire de faire les investissements en capital qu’ils jugent nécessaires.

La seule différence avec les projets, c’est qu’on a affaire à un capital humain limité, en plus des argents. Chaque entreprise a beaucoup plus d’opportunités de s’améliorer, en utilisant des projets, qu’elle n’a les ressources avec lesquelles exécuter ces projets. Lorsque trop de projets sont activés simultanément, le résultat est un mauvais multitâche, ce qui engendre une énorme perte de ressources de temps.

Un mauvais multitâche se produit lorsque les membres de l’équipe partagent leur temps entre plusieurs tâches, de sorte que la durée combinée de tous les projets est considérablement augmentée. Il y a deux effets négatifs potentiels lorsqu’une ressource prend en charge plusieurs tâches à la fois et jongle en effectuant des parties de chaque tâche tous les quelques jours. Un effet négatif d’un mauvais multitâche est que le niveau d’effort pour chaque tâche augmente. En raison de l’effort pour retrouver sa concentration à chaque redémarrage de la même tâche, une tâche avec 3 semaines d’effort peut facilement se transformer en 4 semaines ou plus.

L’autre effet négatif est la durée prolongée de chaque tâche. Lorsque l’effet du multitâche est combiné à un temps de démarrage supplémentaire, une tâche qui aurait pu être terminée en 10 jours de temps dédié est étalée sur 4 semaines ou plus. Dans le développement de nouveaux produits, cela signifie qu’une entreprise perd ou reporte de nombreuses semaines de ventes et peut manquer une fenêtre concurrentielle. Pour les projets apportant des avantages internes, cela signifie que ces avantages ont été retardés ou manqués pendant plusieurs ou nombreuses semaines.

Les bonnes mesures pour les projets

Il n’est pas important qu’une tâche individuelle se termine à temps. Le plus important est que le projet se termine à temps, le plus tôt possible pour générer des avantages pour l’entreprise. Par conséquent, pour décourager le syndrome de l’étudiant et le comportement lié à la loi de Parkinson, mettez en œuvre ces changements :

• Réduire de moitié toutes les estimations de tâches. Ainsi, lorsqu’un membre de l’équipe voit une estimation de temps très agressive, il est peu probable qu’il retarde le démarrage de la tâche et il est peu probable qu’il essaie d’ajouter des choses inutiles à la tâche une fois la tâche terminée.
• Ne pas mesurer les gens sur le fait qu’ils terminent leurs tâches à temps, de manière formelle ou informelle. Expliquez clairement à tous les membres de l’équipe que nous ne nous soucions plus de savoir si une tâche se termine à temps ou non. C’est la date limite du projet qui est la plus importante.
• Mettre en œuvre l’éthique de travail des relais. Lorsqu’une ressource se voit attribuer une tâche, elle la termine le plus rapidement possible et elle passe le relais à la ressource suivante le plus tôt possible.

Pour résoudre le problème du mauvais multitâche, la nouvelle métrique consiste à échelonner les projets en fonction de la capacité d’une ressource, la ressource stratégique de l’entreprise dans l’environnement multi-projet. Cette ressource est la ressource la plus chargée ou la ressource la plus multitâche. Une autre façon d’identifier la ressource stratégique est de rechercher la ressource qui retarde le plus l’ensemble des progrès de l’entreprise.

Lorsque les projets sont échelonnés en fonction de cette seule ressource, les taux de réussite des projets augmentent considérablement et auront un flux beaucoup plus rapide dans l’entreprise. De nombreuses études de cas réels montrent désormais que la durée des projets est réduite de moitié ou plus grâce à la méthodologie, y compris les nouvelles mesures.

Résumé

Chaque entreprise a deux choix pour les mesures : soit la complexité à travers les optimisations locales ou bien la simplicité à travers l’optimum global. Le cadre de référence holistique décrit dans cet article, basé sur une philosophie de management réellement systémique appelée Théorie des Contraintes (TOC), a été mis en œuvre dans de nombreuses entreprises à travers la chaîne d’approvisionnement. Cette approche recherche la simplicité inhérente à tout système complexe. Elle a été appliquée au marketing, à la production, à l’ingénierie et à la gestion de projet, à la distribution et à la stratégie d’entreprise. Dans une étude menée par Mabin et Balderstone (International Journal of Operations and Production Management, Spring 2003) sur des dizaines de cas d’application de la TOC, les améliorations moyennes suivantes ont été notées :

• Réduction du délai de production de 70 %
• Amélioration de la performance à la date d’échéance de 44 %
• Réduction des stocks de 49 %
• Amélioration des revenus de 83 %
• Amélioration de la rentabilité de 116 %

Adopter la Théorie des Contraintes, c’est travailler intelligemment et non durement !