Qu’est-ce qu’une entreprise ou une institution? Cela peut sembler une question étrange, mais c’est la clé pour trouver une solution à tous les problèmes de gestion et de leadership. Lorsque nous ne posons pas ce genre de question fondamentale, nous tombons dans le piège de faire les mêmes hypothèses qui ont toujours été faites. Nous répétons les erreurs du passé. Nous ne pouvons jamais surmonter la dichotomie entre les « parties » et le « tout ». Au lieu de cela, si nous pouvons répondre avec précision à cette question, alors nous pouvons comprendre à la fois sur le plan conceptuel et au niveau pratique et quotidien la manière la plus efficace de gérer.

Diriger et gérer dans une réalité complexe nécessite un niveau de compréhension beaucoup plus profond que ce qui aurait pu être suffisant dans le passé, ce que le Dr Deming appelle « Connaissances profondes. » Ce type de connaissances nécessite une logique très différente et un ensemble d’outils approprié. Si nous voulons maîtriser ce qui est nécessaire, nous devons être prêts à retirer, c’est-à-dire désapprendre, tout ce que nous savons sur les entreprises et les institutions aux constituants les plus essentiels et à remonter à partir de là.

Lorsque nous surmontons une perspective limitée et mécaniste, lorsque nous mettons de côté les distinctions et les barrières artificielles qui résultent de la pensée en silo (les optimisations locales ou la pensée linéaire), nous pouvons jeter un regard beaucoup plus profond. Nous pouvons alors identifier les éléments de base qui composent la vie d’une entreprise ou d’une institution. Au niveau le plus fondamental, de type élémentaire, à quoi les dirigeants et les gestionnaires doivent-ils faire face? Nous pouvons tout résumer en quatre choses :

1. Les éléments du système sous la responsabilité des dirigeants ;
2. Comment ces éléments interagissent pour produire les résultats souhaités ;
3. Le contexte dans lequel les éléments et leurs interactions jouent, en d’autres termes, le marché ; et
4. Toutes les parties prenantes – conseil d’administration, investisseurs, employés, société dans son ensemble

Ces quatre éléments constituent le noyau essentiel de la direction et de la gestion d’une entreprise ou d’une institution. Afin de faire face à la complexité toujours croissante de ces quatre constituants, un nombre étonnant de techniques ont été développées pour aider les dirigeants à naviguer dans les eaux agitées du monde de l’entreprise ou de l’institution. Beaucoup de ces techniques ont du mérite et certaines d’entre elles sont certainement plus qu’un palliatif.

Cependant, une technique n’est qu’un remède partiel. Ce qui manque, c’est une approche qui (a) aide à mieux comprendre chacun de ces quatre constituants et (b) fournit une vision unifiée et une méthode correspondante pour y faire face.

Notre effort ici est de creuser profondément dans le sens de chacun de ces quatre constituants fondamentaux, de les interconnecter de manière congruente, c’est-à-dire joindre les points, puis de les élever à un domaine logique et pratique où ils peuvent être compris et gérés de manière cohérente et efficace. Lorsque les cosmonautes de la mission Apollo 13 ont eu des ennuis, ils ont pu terminer leur voyage avec succès parce qu’ils avaient les connaissances (qui découlent de la théorie), la compréhension (qui viennent de l’éducation) et les outils (acquis par la formation) pour le faire. En d’autres termes, l’approche holistique, plus particulièrement la théorie des contraintes (TOC), sert non seulement de boussole, mais aussi d’un ensemble complet de lignes directrices, de connaissance et d’outils pour naviguer dans les eaux inexplorées et incertaines du nouveau paradigme économique, commercial et professionnel.

Un examen plus approfondi des quatre éléments essentiels d’une entreprise

Examinons plus en détail les quatre éléments de base qui composent la vie d’une entreprise.

1. Les éléments du système sous la responsabilité du leadership. On peut dire que les éléments de toute entreprise sont ses fonctions d’entreprise. Marketing, vente, production, finance et comptabilité, ressources humaines, R&D, etc. sont les nœuds qui composent la vie de tout réseau d’entreprise. Pourquoi regroupons-nous les choses en fonctions? La raison pour laquelle les fonctions de l’entreprise ont été établies en premier lieu est que l’état d’esprit dominant était celui d’une hiérarchie traditionnelle. Ils sont le fruit d’un besoin parfaitement légitime de responsabilisation. Les fonctions sont la conséquence naturelle d’une vision mécaniste du monde où les interactions sont considérées comme celles des balles sur une table de billard : simples et mécaniques, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de conscience que les interactions peuvent créer des propriétés émergentes. Le problème majeur de l’existence des fonctions est le comportement qu’elles ont engendré. Dans toute entreprise classiquement hiérarchique, les fonctions peuvent très rapidement devenir des centres d’accumulation de pouvoir. Cela peut conduire à des guerres de territoire et ce type de division n’est alimenté que par des mesures locales d’efficacité qui ne tiennent pas compte de la situation dans son ensemble. Les chefs de fonctions, qu’ils le veuillent ou non, sont naturellement prêts à se disputer des ressources (affectation budgétaire) et presque invariablement positionnés pour des affrontements de personnalité.
2. Comment ces éléments interagissent pour produire les résultats souhaités. Le PDG, en fin de compte, porte la responsabilité envers le conseil d’administration et les investisseurs des résultats de l’entreprise. Peu importe les mesures qu’une entreprise peut choisir, pour obtenir ces résultats, les gens doivent travailler ensemble, ils doivent collaborer. Comment se déroule cette collaboration? Dans les hiérarchies conventionnelles, les personnes sont positionnées au sein des fonctions de l’entreprise et relèvent de leur responsable fonctionnel. Cependant, aucune de ces fonctions n’est isolée. Afin d’atteindre des résultats nets, il doit y avoir une collaboration entre toutes les fonctions. Ainsi, nous assistons quotidiennement à la multiplication des initiatives visant à promouvoir le «travail d’équipe», souvent piloté par la DRH. Au niveau de la direction C- et suite, cela signifie que le PDG doit harmoniser les agendas des chefs de fonction.
3. Le contexte dans lequel les éléments et leurs interactions se jouent, en d’autres termes, le marché. Les personnes travaillant ensemble dans une entreprise ne le font pas en vase clos et même les entreprises les plus égoïstes et les plus repliées sur elles comprennent que «le marché» est la raison pour laquelle ils existent. Dans le paradigme dominant de la gestion, le marché est adressé par la fonction marketing et leur responsabilité est de trouver des moyens d’aborder le marché de manière à permettre à la fonction commerciale de générer des revenus. Dans une entreprise classique de type silo, la fonction marketing croque les prévisions de revenus qui incitent le PDG (et le directeur financier) à agir.
4. Toutes les parties prenantes – conseil d’administration, investisseurs, employés, société dans son ensemble. De nombreuses «approches de création de valeur» qui informent actuellement une grande partie de la vie de l’entreprise reposent sur la conviction que les obligations de la direction et du conseil sont essentiellement envers les actionnaires et les actionnaires seuls. Il s’agit d’une vision limitée qui ne prend pas en compte une réalité plus complexe. Au-delà du marché, les entreprises, tout comme les particuliers, existent dans un réseau de conversations beaucoup plus large avec l’environnement dans lequel elles se trouvent. En effet, plus notre réalité complexe nous mord, plus nous assistons au développement d’activités qui s’inscrivent dans le cadre de responsabilité sociale : la philanthropie, le parrainage, etc. signalent la naissance d’une nouvelle série d’activités qui font invariablement partie des fonctions de l’entreprise, ou peuvent même conduire à la création de nouvelles. De plus, avec l’augmentation des interactions avec l’environnement, les entreprises ressentent le besoin d’une forme de conformité à certaines normes généralement acceptées; gestion des risques, évaluation environnementale, ISO-X, assurance qualité, sécurité, etc. La liste des obligations d’un PDG semble interminable.

Nouvelle prise de conscience des interactions

Le fait est que la division artificielle, que les entreprises ont tendance à imposer, est inutile, lourde et désynchronisée avec la façon dont nous comprenons maintenant la réalité. Les éléments d’un réseau, leurs interactions, le but commun qu’ils poursuivent et le contexte dans lequel ils existent ne doivent pas être traités isolément. Il existe une alternative. Il existe une science du leadership et nous devons comprendre qu’il y a de moins en moins de raisons de l’ignorer.

Il existe un moyen de sortir de la voie aveugle de la division organisationnelle qui découle des silos artificiels et cela commence par comprendre que les fonctions de l’entreprise doivent être vues d’une manière très différente. Elles doivent être perçues comme un référentiel de compétences ou d’expertise en la matière. En d’autres termes, elles contiennent le savoir-faire nécessaire pour réaliser les tâches à accomplir.

Ces tâches, aussi difficiles ou complexes soient-elles, nécessitent une certaine forme d’interdépendance avec d’autres ensembles de compétences. Par conséquent, la conception organisationnelle n’a de sens que lorsqu’elle se concentre sur la création de la meilleure façon, la plus simple et la plus fluide pour permettre à ces compétences d’interagir.

Interagir pour quoi? Atteindre un objectif commun; invariablement, cet objectif est lié à la satisfaction du marché. Ce n’est que lorsque nous comprenons vraiment ce qu’est une entreprise que nous pouvons en concevoir une. Les entreprises et les institutions sont des systèmes entiers. La conception organisationnelle est donc la science, et non la magie, permettant à différentes compétences d’atteindre les objectifs pour lesquels elles ont été rassemblées. Nous examinerons la conception organisationnelle complète de la complexité dans un autre article.

Parties prenantes et responsabilité sociale des entreprises

Plus nous examinons en profondeur ce qu’est une entreprise, à son niveau le plus essentiel, plus nous comprenons que :

1. Les silos artificiels et les divisions internes ne peuvent qu’entraver ses efforts vers son but et donc conduire à une sous-performance, c’est-à-dire les silos empêchent la participation et le flux et, finalement, la qualité.
2. Aucune entreprise ou une institution n’existe dans le vide, cela fait partie d’un contexte beaucoup plus vaste. L’incapacité à comprendre les interconnexions avec une vue d’ensemble est préjudiciable, à la fois pour l’entreprise ou l’institution et son environnement.

Quelle est la place de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans ce tableau? Elle est souvent reçue du bout des lèvres mais c’est en fait un élément crucial, bien au-delà de toute fonction unique. Ce que le monde de l’entreprise doit comprendre au sujet de la complexité, c’est que la seule forme de durabilité à long terme consiste à prendre des mesures pour renforcer les environnements physiques et éthiques dans lesquels l’entreprise opère. Cela peut sembler être de l ‘«idéalisme», mais il s’agit en fait de «réalisme», ce qui signifie basé sur ce que nous savons de la réalité aujourd’hui. Toute dichotomie perçue entre «ce qui est bon pour les actionnaires» et «ce qui est bon pour les parties prenantes en général» réside dans l’hypothèse très erronée du jeu à somme nulle : si quelqu’un gagne, il faut que quelqu’un d’autre perde.

Les interconnexions, internes et externes, sont là pour rester et elles doivent être conçues et gérées pour le bien commun. La RSE doit cesser d’être considérée comme un acte de réparation des dommages que les «activités axées sur la valeur actionnariale» infligent à la société. La RSE ne doit jamais être considérée comme «faire de bonnes actions» ou «le coût de faire des affaires», ou pire, une façon de bien paraître aux yeux du public. La RSE doit devenir le fondement philosophique de toute décision économique saine et à long terme.

Dès que nous ouvrons les yeux sur cette réalité flagrante, nous constatons que toutes les activités de mise en conformité, loin d’être un fardeau, font partie intégrante de la durabilité économique qui crée une réelle valeur.

Une nouvelle conception de l’entreprise ou de l’institution

Une nouvelle conception l’entreprise ou de l’institution est nécessaire pour soutenir la transformation du style dominant de leadership et de gestion en une optimisation globale des systèmes où la qualité, la participation et le flux peuvent être encouragés.

Nous pouvons remercier Edwards Deming et Eliyahu Goldratt de nous avoir fourni les connaissances scientifiques et philosophiques ainsi que les méthodes et les outils pour créer cette nouvelle entreprise ou institution. Leur travail ne visait pas la conception organisationnelle en soi. Cependant, toute tentative consciencieuse d’appliquer les principes systémiques que leur travail a magistralement transmis se heurtera inévitablement aux murs de restrictions d’une conception organisationnelle incompatible. Vous ne pouvez pas «mettre de l’huile d’olive nouvelle dans de vieilles outres à huiles d’olive».

Au fil des années de travail avec une approche de gestion de Deming et Goldratt, une conception systémique congruente a émergé. Nous l’appelons le «tube étranglé». Sur le plan conceptuel et visuel, il est atteint en concevant un ensemble d’interdépendances autour d’un point de levier stratégiquement choisi (la contrainte). Ces interdépendances doivent être mûrement réfléchies et statistiquement stables. Un «tampon» est mis en place pour protéger le point de levier contre les perturbations mais, plus important encore, le tampon sert de moyen de surveiller et de contrôler l’ensemble des performances du système vers les objectifs désignés.

Cependant, pour embrasser et prospérer pleinement avec ce nouveau paradigme organisationnel, nous avons besoin d’une nouvelle lentille cognitive, d’une nouvelle alliance avec le concept de création de richesse et de nouveaux outils pour inspirer et guider les gens. Et c’est de cela qu’il s’agit : comment transformer, étape par étape, notre entreprise ou institution en un conduit pour le bon but pour lequel elle a été créée.

Comme promis dans la partie 1 de l’article nous avons posé cette question : Quelle est la valeur de la nouvelle technologie ERP?

Il s’agit de trouver le « comment évaluer les véritables avantages de toute nouvelle technologie? » Le Dr Eli Goldratt, auteur du livre « The Goal (Le But) » et père de la théorie des contraintes (TOC), suggère six questions pour vérifier la valeur de toute nouvelle technologie. Nous les avons utilisés pour le sujet particulier de l’ERP.

1. Quelle est la puissance principale de la nouvelle technologie?

La clé de cette question devrait être le terme entreprise. Le pouvoir principal est la capacité de centraliser toutes les informations pertinentes de l’entreprise dans une seule base de données. De cette façon, chaque élément de données n’apparaît qu’une seule fois et peut être visible par toute personne ayant l’autorisation d’accéder à cet élément. Il peut également être modifié par toute personne autorisée à le faire. Lorsque la technologie Internet/Intranet la plus récente est combinée à cette principale puissance de l’ERP, l’ensemble de la base de données organisationnelle peut être consulté par ceux que l’entreprise autorise, quelle que soit la fonction dans laquelle ils se trouvent et où ils se trouvent géographiquement.

2. Quelle limitation, ou contrainte, la nouvelle technologie diminue-t-elle?

C’est une question clé. Si la nouvelle technologie a une valeur, cela signifie qu’elle élimine ou réduit considérablement une certaine limitation, ou contrainte, actuelle qui nous empêche d’obtenir certains avantages. Nous verbalisons mieux quelle est cette limitation spécifique. Ensuite, nous pouvons évaluer les nouveaux avantages qui peuvent être matérialisés. De la définition de la puissance principale de l’ERP, il semble que la limitation qui est diminuée par l’ERP est la capacité de fournir des informations inter-fonctionnelles en temps opportun. Les nouvelles philosophies de management mettent l’accent sur la nécessité d’intégrer l’entreprise et d’aligner les efforts synchronisés. Afin d’atteindre ce but, la limitation technique précédente de ne pas disposer d’informations inter-fonctionnelles disponibles en temps opportun est un obstacle sérieux. Ce type de limitation est très dommageable pour les très grandes entreprises géographiquement dispersées. Pour ces grandes entreprises, la difficulté est d’obtenir des informations inter-fonctionnelles. Par exemple, cela se traduit par un stock trop important partout et de nombreuses erreurs de logistique et de facturation. Les premiers utilisateurs d’ERP étaient certainement les grandes entreprises, ce qui semble valider cette affirmation.

3. Quelles règles nous ont aidés à tenir compte de la limitation?

Une fois que la verbalisation de la limitation précédente est claire, la question suivante cible notre compréhension de la manière dont la limitation a été gérée précédemment. Pourquoi est-ce important de comprendre cela? Les avantages complets à matérialiser dépendent de la différence entre le comportement qui avait été soumis à la limitation et le comportement sans limitation.

Supposons qu’une nouvelle technologie d’un avion à réaction permette des vols d’une heure d’Alger à Montréal. La limitation du temps de vol est considérablement réduite. Quels sont les bénéfices? Gain de temps pour les passagers? Ou bien passer le temps de manière plus pratique? Examinons le sujet d’un point de vue exécutif. La façon dont certains cadres gèrent les inconvénients et la perte de temps pendant le vol est de voyager en première classe/classe affaires et de collecter suffisamment de travail qu’ils peuvent faire avec leurs ordinateurs portables pendant le voyage. Un autre aspect est que pour se rendre à une réunion d’affaires à Montréal depuis Alger, les cadres doivent soit prendre un vol de nuit, ce qui est assez épuisant, soit venir la veille, ce qui est vraiment un grave gaspillage de temps. Voici maintenant l’opportunité : si un vol de d’Alger décolle tôt le matin et ne prend qu’une heure, alors l’exécutif peut toujours arriver à une réunion de midi à Montréal. Pour cela, les horaires des compagnies aériennes et de l’entreprise doivent être ajustés afin de permettre une meilleure utilisation du temps.

Revenons à l’ERP. Comment gérait-on la synchronisation des efforts dans l’ensemble de l’entreprise avant l’ERP? Les informations requises dans l’ensemble de l’entreprise ont été transférées à chaque fonction en mode par lots sur une certaine période (c’est-à-dire hebdomadaire, bimensuelle, etc.). Pendant cette période, la fonction devait faire de son mieux, en fonction des objectifs et de ses propres informations. Cela a conduit à renforcer la vision locale de l’entreprise : chaque partie agit de manière partiellement indépendante et reçoit des mises à jour périodiques de ses objectifs. De manière générale, le service commercial fonctionne de manière autonome, mais doit promettre des délais assez longs. Les opérations mettent à jour le programme directeur de production (PDP/MPS) hebdomadairement ou mensuellement et instituent des plages de temps telles qu’une période de gel pendant laquelle le plan ne doit pas être modifié. De même, les plans d’achats selon les prévisions à long terme sont mis à jour périodiquement lorsque les chiffres de ventes sont disponibles. Dans un tel environnement où le trafic d’informations se fait par lots périodiques, les deux effets génériques suivants sont clairement visibles :

1. Chaque fonction se comporte selon son propre optimum local.
2. Les stratégies de traitement par lots sont utilisées partout. Par exemple, les magasins de détail commandent des produits à rotation rapide et lente une fois par semaine.

Ce sont les règles qui ont été créées au fil du temps pour faire face au problème de ne pas avoir les informations inter-fonctionnelles disponibles en ligne en temps réel. Les entreprises qui restent avec les mêmes anciennes règles obtiennent très peu d’améliorations de leurs nouveaux systèmes ERP. Maintenant que la technologie est bien établie et que l’ancienne limitation a disparu, nous aborderons notre prochaine question.

4. Quelles règles devrions-nous utiliser maintenant ?

La TOC est entièrement concentré pour donner à cette question critique une réponse valide, simple, sensée et efficace. Développer l’approche holistique est l’objectif de la TOC. Toutes les nouvelles philosophies de gestion prétendent que chaque entreprise peut faire plus si elle agissait comme une seule unité. Le problème est que les règles holistiques doivent être établies et mises en œuvre et que ces règles doivent être étayées par des informations inter-fonctionnelles appropriées. Il faut garder à l’esprit que ces entreprises peuvent être à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. L’ERP est juste une condition nécessaire, mais pas du tout suffisante, pour pouvoir améliorer considérablement les performances de l’entreprise. Afin que l’entreprise agisse de manière synchrone vers son but (faire beaucoup d’argent maintenant et durablement), certaines des normes de gestion de base, des procédures, des processus et des mesures de performance doivent changer.

En étudiant la TOC et en exposant les principes de base de l’approche holistique cela à indiquera la réponse à la question suivante.

5. Les nouvelles règles nécessitent-elles un changement dans la façon dont nous utilisons la technologie?

Les progiciels ERP actuels prennent-ils pleinement en charge les nouvelles règles managériales qui synchronisent l’ensemble de l’entreprise pour tirer le meilleur parti possible du but? Pas assez ! La plupart des fournisseurs ERP actuels n’ont pas intégré la nécessité de prendre en charge les fonctionnalités croisées afin de prendre en charge la planification et le contrôle complets de l’entreprise. Les progiciels ERP sont toujours construits autour des fonctions isolées traditionnelles, malgré la base de données commune. Ainsi, la partie fabrication a été développée sans aucun lien direct avec les finances ou les ventes. La plupart des progiciels ERP, par exemple, ne prennent pas en charge la planification des ventes et des opérations à l’échelle de l’entreprise, qui devrait également inclure les finances. Supposons que le marketing et les ventes voient une grande opportunité pour une certaine famille de produits dans une nouvelle niche de marché. Une telle décision doit tenir compte de la capacité de production, de l’approvisionnement en matières premières et de son impact financier net. Les progiciels ERP actuels prennent-ils en charge une telle analyse? Très peu de fournisseurs d’ERP ont introduit certains des outils holistiques pour le fournir. L’autre alternative consiste à utiliser un package holistique pour accéder au package ERP qui prend en charge les exigences inter-fonctionnelles holistiques (C’est ce que nous avons fait pour MINIROS en créant un package holistique qui accède à son semblant ERP.) Dans certains cas, ces outils doivent remplacer certaines des fonctionnalités traditionnelles de l’ERP et même ajouter des éléments de données nécessaires manquants dans l’ERP traditionnel.

Cet aspect technique n’est qu’une partie de la mise en œuvre de la stratégie complète « nécessaire et suffisante » qui permettrait à l’entreprise de capitaliser sur l’élimination de l’ancienne limitation et d’obtenir des résultats nets nettement meilleurs. Ce problème de mise en œuvre nous amène à chercher la réponse à la question finale.

6. Comment provoquer le changement ?

Comme nous l’avons vu, l’introduction d’une nouvelle technologie devrait déclencher des changements dans les règles du système, sinon les avantages ne se matérialiseraient pas. La conclusion est que le changement technique est nécessaire, mais certainement pas suffisant pour réussir. Comment réussir la mise en œuvre d’une solution qui améliorera considérablement les performances de l’entreprise? Toute solution est un changement, et tout changement se heurte à divers obstacles dans sa mise en œuvre. Les gens résistent au changement et ils ont une très bonne raison, car le changement est aussi une menace. Afin de mettre en œuvre un changement d’une manière qui profite à l’ensemble de l’entreprise, un plan de mise en œuvre minutieux doit être mis en place pour répondre aux préoccupations et aux craintes de toutes les parties prenantes.

L’approche nécessaire et suffisante combine l’analyse des aspects managériaux de l’entreprise, la conception des nouvelles règles d’excellence de l’entreprise et la définition des technologies de l’information à l’appui. Le projet de mise en œuvre doit être géré selon les meilleures pratiques de gestion de projet qui peuvent être proposées. La gestion de projet à la manière de la TOC (avec la chaîne critique, CPM) devrait certainement être pertinente pour gérer un projet aussi sensible mais prometteur.