SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

La Théorie des Contraintes et les Système ERP : Comment Concilier Philosophies de Management et Technologie de l’Information (Partie 2)

Comme promis dans la partie 1 de l’article nous avons posé cette question : Quelle est la valeur de la nouvelle technologie ERP?

Il s’agit de trouver le « comment évaluer les véritables avantages de toute nouvelle technologie? » Le Dr Eli Goldratt, auteur du livre « The Goal (Le But) » et père de la théorie des contraintes (TOC), suggère six questions pour vérifier la valeur de toute nouvelle technologie. Nous les avons utilisés pour le sujet particulier de l’ERP.

  1. Quelle est la puissance principale de la nouvelle technologie?

La clé de cette question devrait être le terme entreprise. Le pouvoir principal est la capacité de centraliser toutes les informations pertinentes de l’entreprise dans une seule base de données. De cette façon, chaque élément de données n’apparaît qu’une seule fois et peut être visible par toute personne ayant l’autorisation d’accéder à cet élément. Il peut également être modifié par toute personne autorisée à le faire. Lorsque la technologie Internet/Intranet la plus récente est combinée à cette principale puissance de l’ERP, l’ensemble de la base de données organisationnelle peut être consulté par ceux que l’entreprise autorise, quelle que soit la fonction dans laquelle ils se trouvent et où ils se trouvent géographiquement.

  1. Quelle limitation, ou contrainte, la nouvelle technologie diminue-t-elle?

C’est une question clé. Si la nouvelle technologie a une valeur, cela signifie qu’elle élimine ou réduit considérablement une certaine limitation, ou contrainte, actuelle qui nous empêche d’obtenir certains avantages. Nous verbalisons mieux quelle est cette limitation spécifique. Ensuite, nous pouvons évaluer les nouveaux avantages qui peuvent être matérialisés. De la définition de la puissance principale de l’ERP, il semble que la limitation qui est diminuée par l’ERP est la capacité de fournir des informations inter-fonctionnelles en temps opportun. Les nouvelles philosophies de management mettent l’accent sur la nécessité d’intégrer l’entreprise et d’aligner les efforts synchronisés. Afin d’atteindre ce but, la limitation technique précédente de ne pas disposer d’informations inter-fonctionnelles disponibles en temps opportun est un obstacle sérieux. Ce type de limitation est très dommageable pour les très grandes entreprises géographiquement dispersées. Pour ces grandes entreprises, la difficulté est d’obtenir des informations inter-fonctionnelles. Par exemple, cela se traduit par un stock trop important partout et de nombreuses erreurs de logistique et de facturation. Les premiers utilisateurs d’ERP étaient certainement les grandes entreprises, ce qui semble valider cette affirmation.

  1. Quelles règles nous ont aidés à tenir compte de la limitation?

Une fois que la verbalisation de la limitation précédente est claire, la question suivante cible notre compréhension de la manière dont la limitation a été gérée précédemment. Pourquoi est-ce important de comprendre cela? Les avantages complets à matérialiser dépendent de la différence entre le comportement qui avait été soumis à la limitation et le comportement sans limitation.

Supposons qu’une nouvelle technologie d’un avion à réaction permette des vols d’une heure d’Alger à Montréal. La limitation du temps de vol est considérablement réduite. Quels sont les bénéfices? Gain de temps pour les passagers? Ou bien passer le temps de manière plus pratique? Examinons le sujet d’un point de vue exécutif. La façon dont certains cadres gèrent les inconvénients et la perte de temps pendant le vol est de voyager en première classe/classe affaires et de collecter suffisamment de travail qu’ils peuvent faire avec leurs ordinateurs portables pendant le voyage. Un autre aspect est que pour se rendre à une réunion d’affaires à Montréal depuis Alger, les cadres doivent soit prendre un vol de nuit, ce qui est assez épuisant, soit venir la veille, ce qui est vraiment un grave gaspillage de temps. Voici maintenant l’opportunité : si un vol de d’Alger décolle tôt le matin et ne prend qu’une heure, alors l’exécutif peut toujours arriver à une réunion de midi à Montréal. Pour cela, les horaires des compagnies aériennes et de l’entreprise doivent être ajustés afin de permettre une meilleure utilisation du temps.

Revenons à l’ERP. Comment gérait-on la synchronisation des efforts dans l’ensemble de l’entreprise avant l’ERP? Les informations requises dans l’ensemble de l’entreprise ont été transférées à chaque fonction en mode par lots sur une certaine période (c’est-à-dire hebdomadaire, bimensuelle, etc.). Pendant cette période, la fonction devait faire de son mieux, en fonction des objectifs et de ses propres informations. Cela a conduit à renforcer la vision locale de l’entreprise : chaque partie agit de manière partiellement indépendante et reçoit des mises à jour périodiques de ses objectifs. De manière générale, le service commercial fonctionne de manière autonome, mais doit promettre des délais assez longs. Les opérations mettent à jour le programme directeur de production (PDP/MPS) hebdomadairement ou mensuellement et instituent des plages de temps telles qu’une période de gel pendant laquelle le plan ne doit pas être modifié. De même, les plans d’achats selon les prévisions à long terme sont mis à jour périodiquement lorsque les chiffres de ventes sont disponibles. Dans un tel environnement où le trafic d’informations se fait par lots périodiques, les deux effets génériques suivants sont clairement visibles :

  1. Chaque fonction se comporte selon son propre optimum local.
  2. Les stratégies de traitement par lots sont utilisées partout. Par exemple, les magasins de détail commandent des produits à rotation rapide et lente une fois par semaine.

Ce sont les règles qui ont été créées au fil du temps pour faire face au problème de ne pas avoir les informations inter-fonctionnelles disponibles en ligne en temps réel. Les entreprises qui restent avec les mêmes anciennes règles obtiennent très peu d’améliorations de leurs nouveaux systèmes ERP. Maintenant que la technologie est bien établie et que l’ancienne limitation a disparu, nous aborderons notre prochaine question.

  1. Quelles règles devrions-nous utiliser maintenant ?

La TOC est entièrement concentré pour donner à cette question critique une réponse valide, simple, sensée et efficace. Développer l’approche holistique est l’objectif de la TOC. Toutes les nouvelles philosophies de gestion prétendent que chaque entreprise peut faire plus si elle agissait comme une seule unité. Le problème est que les règles holistiques doivent être établies et mises en œuvre et que ces règles doivent être étayées par des informations inter-fonctionnelles appropriées. Il faut garder à l’esprit que ces entreprises peuvent être à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. L’ERP est juste une condition nécessaire, mais pas du tout suffisante, pour pouvoir améliorer considérablement les performances de l’entreprise. Afin que l’entreprise agisse de manière synchrone vers son but (faire beaucoup d’argent maintenant et durablement), certaines des normes de gestion de base, des procédures, des processus et des mesures de performance doivent changer.

En étudiant la TOC et en exposant les principes de base de l’approche holistique cela à indiquera la réponse à la question suivante.

  1. Les nouvelles règles nécessitent-elles un changement dans la façon dont nous utilisons la technologie?

Les progiciels ERP actuels prennent-ils pleinement en charge les nouvelles règles managériales qui synchronisent l’ensemble de l’entreprise pour tirer le meilleur parti possible du but? Pas assez ! La plupart des fournisseurs ERP actuels n’ont pas intégré la nécessité de prendre en charge les fonctionnalités croisées afin de prendre en charge la planification et le contrôle complets de l’entreprise. Les progiciels ERP sont toujours construits autour des fonctions isolées traditionnelles, malgré la base de données commune. Ainsi, la partie fabrication a été développée sans aucun lien direct avec les finances ou les ventes. La plupart des progiciels ERP, par exemple, ne prennent pas en charge la planification des ventes et des opérations à l’échelle de l’entreprise, qui devrait également inclure les finances. Supposons que le marketing et les ventes voient une grande opportunité pour une certaine famille de produits dans une nouvelle niche de marché. Une telle décision doit tenir compte de la capacité de production, de l’approvisionnement en matières premières et de son impact financier net. Les progiciels ERP actuels prennent-ils en charge une telle analyse? Très peu de fournisseurs d’ERP ont introduit certains des outils holistiques pour le fournir. L’autre alternative consiste à utiliser un package holistique pour accéder au package ERP qui prend en charge les exigences inter-fonctionnelles holistiques (C’est ce que nous avons fait pour MINIROS en créant un package holistique qui accède à son semblant ERP.) Dans certains cas, ces outils doivent remplacer certaines des fonctionnalités traditionnelles de l’ERP et même ajouter des éléments de données nécessaires manquants dans l’ERP traditionnel.

Cet aspect technique n’est qu’une partie de la mise en œuvre de la stratégie complète « nécessaire et suffisante » qui permettrait à l’entreprise de capitaliser sur l’élimination de l’ancienne limitation et d’obtenir des résultats nets nettement meilleurs. Ce problème de mise en œuvre nous amène à chercher la réponse à la question finale.

  1. Comment provoquer le changement ?

Comme nous l’avons vu, l’introduction d’une nouvelle technologie devrait déclencher des changements dans les règles du système, sinon les avantages ne se matérialiseraient pas. La conclusion est que le changement technique est nécessaire, mais certainement pas suffisant pour réussir. Comment réussir la mise en œuvre d’une solution qui améliorera considérablement les performances de l’entreprise? Toute solution est un changement, et tout changement se heurte à divers obstacles dans sa mise en œuvre. Les gens résistent au changement et ils ont une très bonne raison, car le changement est aussi une menace. Afin de mettre en œuvre un changement d’une manière qui profite à l’ensemble de l’entreprise, un plan de mise en œuvre minutieux doit être mis en place pour répondre aux préoccupations et aux craintes de toutes les parties prenantes.

L’approche nécessaire et suffisante combine l’analyse des aspects managériaux de l’entreprise, la conception des nouvelles règles d’excellence de l’entreprise et la définition des technologies de l’information à l’appui. Le projet de mise en œuvre doit être géré selon les meilleures pratiques de gestion de projet qui peuvent être proposées. La gestion de projet à la manière de la TOC (avec la chaîne critique, CPM) devrait certainement être pertinente pour gérer un projet aussi sensible mais prometteur.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *