Aujourd’hui, une multitude de défis assaillent les entreprises et les institutions de l’intérieur et de l’extérieur. L’environnement concurrentiel a complètement changé. Pour affronter ce nouvel environnement concurrentiel vous avez des idées prometteuses, mais vous ne pouvez tout simplement pas trouver le moyen de saisir l’opportunité. Les employés ont du mal à se faire entendre lorsqu’ils ont des idées pour rendre l’entreprise plus efficace. Au sein de votre entreprise ou institution tout bourdonne, mais le sentiment général est que l’entreprise ou l’institution n’est pas près d’atteindre son potentiel. Même si vous avez essayé d’améliorer vos processus, les choses ne passent pas au niveau supérieur. Tous ces « black belts » Six Sigma, ou Lean-Six Sigma, aident à exécuter des projets, mais les changements progressifs ne semblent pas être très importants. Vous n’obtenez pas le genre d’avantage global que vous pensiez obtenir.

Nous rencontrons constamment des entreprises et des institutions qui sont confrontées à des défis. Beaucoup d’entre elles ont travaillé dur pour changer. Cependant, elles nous disent qu’elles ne parviennent pas à soutenir le changement. Elles ont l’impression de faire deux pas en avant et un pas en arrière. Leurs projets d’amélioration souffrent de faux départs. On remarque alors que tous les changements, ou les améliorations, atteignent des plateaux et ne peuvent pas atteindre un niveau plus élevé d’efficience ou d’efficacité. La maximisation des mesures du « bottom-line » ne se produisent tout simplement pas, c’est-à-dire la maximisation du ROI (retour sur investissement), du cash flow (liquidité) et du profit net.

Pourquoi la majorité des efforts d’amélioration échouent-ils si souvent à apporter tous les bénéfices attendus? En général, c’est parce que les entreprises et les institutions essaient de faire les choses au coup par coup, en silos. Elles passent beaucoup de temps sur des choses qui n’affectent pas les résultats financiers ou qui ne sont pas liées aux objectifs stratégiques les plus importants de l’entreprise. Elles peuvent même ne pas savoir que leurs efforts sont déconnectés.

Bien sûr, vous pouvez apporter des améliorations grâce à des efforts en silos, et votre entreprise pourrait même en tirer de gros avantages localement mais non globalement. Cependant, les meilleures opportunités d’amélioration qui ont un très grand impact sur les mesures du « bottom-line » se trouvent généralement ailleurs que dans les silos. Souvent, ces opportunités se trouvent dans les interfaces. Elles ne deviennent clairs que lorsque vous examinez l’ensemble de l’entreprise qui est un système complexe, intégré et interdépendant de personnes, de processus et de technologies qui crée de la valeur telle que déterminée par ses principales parties prenantes. Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affectée par la réalisation des objectifs de l’entreprise. La valeur est un mérite particulier qui représente l’utilité, l’avantage ou la récompense que les parties prenantes attendent en échange de leurs contributions respectives à l’entreprise.

Apporter une amélioration significative à une entreprise ou à une institution se matérialisera par un changement qui va la transformer en passant de son état actuel à un état futur envisagé. C’est un processus qui nécessite un changement significatif de mentalité, l’adoption d’une vision holistique pour l’exécution afin atteindre les buts et objectifs de transformation prévus. Apporter une amélioration significative qui a un haut rendement sur les mesures du « bottom-line » nécessite que vous connaissiez votre entreprise ou votre institution. Il faut prendre du recul et voir la situation dans son ensemble relativement au ROI, Profit Net et Cash Flow. Vous devez acquérir une compréhension approfondie de la situation en posant des questions vitales. Quel est votre but? Quels sont vos objectifs stratégiques? Comment vous comportez-vous actuellement par rapport à ce but et à ces objectifs? Comment devriez-vous être performant? Comment allez-vous combler l’écart? Quel est l’état actuel des différents composants et leviers clés qui composent votre entreprise?

Nous avons vu de nombreuses entreprises et institutions entreprendre des projets d’amélioration avec beaucoup de fanfare, mais avec peu ou pas de vue d’ensemble. Nous les avons vus adopter le Lean, un terme décrivant la philosophie centrée sur la minimisation des ressources et l’élimination des gaspillages pour créer de la valeur. Nous avons vu des projets d’amélioration sur le plancher de diverses usines visant à réduire les coûts globaux de l’entreprise par, disons, un objectif déclaré de 20 %. Ce n’est qu’après une analyse ultérieure que ces entreprises ont découvert que moins de 5 % des coûts de l’entreprise pouvaient être attribués à la main-d’œuvre directe. Elles ont agis sur l’arbre sans considérer l’ensemble de la forêt, c’est l’arbre cache la forêt !

Pourquoi cela arrive-t-il? Cela a à voir avec la façon dont les entreprises ont adopté les concepts de la production au plus juste, c’est-à-dire le Lean. Trop souvent, nous entendons de hauts dirigeants d’entreprise parler comme s’ils n’avaient qu’à trouver un moyen d’adopter le système de production de Toyota (TPS, dont le Lean tire ses origines), et des résultats similaires à ceux de Toyota se mettront en place. Cette perspective est très étroite et a tendance à passer à côté de l’élément stratégique. De nombreuses entreprises adoptent le TPS mais appliquent ses concepts uniquement à certaines opérations de l’entreprise, telles que la fabrication, mais pas à d’autres, telles que la direction et l’activation des opérations qui constituent l’ensemble de l’entreprise. D’autres encore appliquent assez bien les principes Lean/TPS à leurs opérations de fabrication, mais ils ne regardent jamais au-delà de leurs entités internes pour adopter une perspective plus large qui pourrait inclure d’autres parties prenantes. Dans le monde des affaires les gens ont également tendance à penser que le Lean (TPS) est un faiseur de miracles ascendant, ignorant le fait que le TPS est piloté stratégiquement par le plus haut niveau de l’entreprise Toyota. Ce n’est qu’un moyen de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise, pas la stratégie elle-même.

Lorsque nous visitons des entreprises, nous voyons souvent des signes révélateurs que l’objectif des efforts de changement est de travers, surtout les entreprises qui adoptent la notion de « boite à outils du manager ». Un jour, alors que j’étais invité à visiter un grand groupe (qui prétend appliquer le Lean et qui emploie plus de trois milles personnes), un groupe de directeurs a présenté le plan d’amélioration de l’entreprise. Cela semblait assez plausible, mais il n’y avait pas de haut dirigeant de l’entreprise dans la pièce. C’était le premier indice que quelque chose n’allait pas. Ensuite, on me fait visiter le complexe qui a commencé dans la zone de fabrication (un point de départ typique). Sur les babillards, nous avons trouvé des mesures de rendement affichées, mais elles n’étaient pas à jour ou partiellement masquées par d’autres affichages. Dans les bureaux et ailleurs, nous avons vu la même chose. Il était évident que ces métriques, c’est-à-dire les données ou informations objectives et quantifiées qu’une entreprise collecte pour soutenir la prise de décision, n’étaient pas au cœur de la vie professionnelle quotidienne des gens. Personne ne leur prêtait beaucoup d’attention.

Les types de mesures étaient également révélateurs. Cette entreprise mesurait l’utilisation des machines et des opérateurs sur sa chaîne de fabrication, ainsi que la qualité des pièces provenant de ses fournisseurs et du OEE (TRG/TRS). Mais, par exemple, où étaient les indicateurs de performance de cette entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs et vis-à-vis du ROI? Lorsque nous avons visité le service d’ingénierie, nous n’avons rien trouvé sur la façon dont l’entreprise fournissait les spécifications à ses fournisseurs.

En plus de tout cela, personne dans la fabrication ou l’ingénierie ne pouvait expliquer comment ce qu’il fait au travail a contribué à la réalisation d’une vision ou d’un objectif stratégique. Pourtant, cette entreprise avait un ensemble complet de projets d’amélioration en cours. Les hauts dirigeants pourraient continuer indéfiniment sur la façon dont ils améliorent leur entreprise. Mais nous n’avons vu aucune preuve au-delà de certaines initiatives de changement déconnectées liées au Lean. Tout le monde dans cette entreprise récitait des principes appris mais leurs règles de décisions sont déconnectées des principes qu’ils citent.

Pour apporter une amélioration significative à haut rendement compétitif il faut un changement de paradigmes. Il existe deux grandes catégories, ou paradigmes, d’amélioration dans les entreprises : l’amélioration par percée et l’amélioration continue. L’amélioration par percée tend à se concentrer sur l’entreprise dans son ensemble et vise à changer l’ensemble de l’entreprise. Elle est délibérée, déclenchée à des moments distincts par un changement technologique ou une concurrence accrue ou par d’autres changements majeurs dans l’environnement externe ou interne de l’entreprise. Ces types d’efforts de changement majeurs sont généralement décidés par la haute direction, qui choisit de modifier les processus clés ou même de restructurer l’entreprise dans son ensemble. L’hypothèse sous-jacente est que la haute direction est capable de percevoir une divergence entre ce que les déclencheurs exigent et ce que l’entreprise peut fournir, puis d’apporter des corrections avec des changements structurels et comportementaux qui permettent à l’entreprise de rester viable et durable. Ce type de changement par percée est conduit de haut en bas, en utilisant des agents de changement sélectionnés.

Le deuxième paradigme, l’amélioration continue, peut également concerner l’ensemble de l’entreprise, mais des améliorations spécifiques sont davantage axées sur des pratiques locales particulières de travail au sein de l’entreprise plus large. Bien que l’intention puisse être de changer l’entreprise dans son ensemble les efforts spécifiques se dispersent au sein de l’entreprise. De plus, les efforts spécifiques peuvent ne pas avoir de ramifications à l’échelle de l’entreprise. Dans ce paradigme, les efforts de changement tels que Six Sigma (TQM) ou Lean visent souvent à créer la capacité d’introduire des changements qui ne sont pas nécessairement destinés à avoir des effets à l’échelle de l’entreprise, entraînant souvent des poches d’amélioration qui peuvent même être sous-optimales par rapport à l’ensemble de l’entreprise. Dans ce paradigme, chacun est un agent de changement responsable et habilité à apporter les changements nécessaires. À la base de ce paradigme se trouve l’idée que le changement au niveau de l’entreprise se traduit par le cumul des améliorations au sein des entités locales, c’est-à-dire que la somme des optimums locaux constituera l’optimum global. Cela n’est pas vrai, ce n’est qu’une illusion et on ne fait que décorer le poisson.

Ces deux paradigmes d’amélioration ne sont parfois pas suffisants pour effectuer un changement plus large qui est nécessaire pour relever les défis auxquels une entreprise est confrontée. La transformation d’une entreprise doit être basée sur une vision holistique de l’entreprise. La transformation de l’entreprise combine les deux paradigmes et les pousse plus loin. Actuellement, beaucoup d’entreprises utilisent une croyance désuète basée sur deux « excellentes philosophies » qui sous-tendent la transformation de l’entreprise en tant que changement de paradigme :

• L’une est la pensée Lean classique, qui a des limites : elle se concentre principalement sur l’élimination des gaspillages au niveau de l’usine. Il est peu admis que l’entreprise à partir de laquelle la pensée Lean a tiré ses fondements, Toyota, était et reste principalement une entreprise descendante.
• La seconde est la valeur Lean de l’entreprise, qui met en évidence la nécessité de reconnaître la valeur des parties prenantes.

Cependant, les deux « excellentes philosophies »  échouent, même si elles parlent certainement de la transformation de l’entreprise vers l’excellence opérationnelle. Ni l’une ni l’autre ne fournit de méthodes et d’approches spécifiques qui vous permettent d’appliquer ce que la Théorie des Contraintes (TOC) enseigne à un niveau holistique à l’échelle de l’entreprise pour rendre les choses exploitables et conduire à une véritable transformation de l’entreprise.

De plus, lorsque la transformation est conçue comme une adaptation de l’entreprise dans son ensemble pour répondre aux besoins de ses parties prenantes, nous voyons que la transformation nécessite à la fois une amélioration par percée et une amélioration continue qui sont alignées. Elle a besoin de l’intervention directive de haut en bas de l’équipe de direction, et en même temps, elle doit habiliter les parties prenantes à faire les adaptations requises au niveau des pratiques de travail qui seront orientées vers la maximisation du ROI (retour sur investissement). La transformation de l’entreprise commence par l’engagement de l’équipe de direction (qui se matérialise par leur propre transformation), qui doit investir les ressources nécessaires pour changer la façon dont l’entreprise fonctionne à grande échelle. Dans le même temps, le leadership doit exiger le dévouement personnel de toutes les parties prenantes pour apporter des changements locaux sur une base continue.

Pour apporter une valeur réelle à tout projet d’amélioration dans la transformation de l’entreprise il faut aller au-delà du Lean. Certes, nous reconnaissons la valeur du Lean et les principes du Lean. En fait, les principes du Lean font partie des fondements de la réflexion dans le contexte de l’entreprise. Le Lean traditionnel, cependant, a de nombreuses limites. La « boîte à outils » classique du Lean ne mène pas au succès lorsqu’elle est appliquée à un niveau plus large de l’entreprise.

Les outils traditionnels du Lean, qu’il s’agisse d’analyse des causes profondes, du 5S ou de cartes de flux de valeur seuls, ont tendance à être appliqués de manière plutôt normative et à l’emporte-pièce. Ils sont efficaces à leur manière et à ce qu’ils mesurent, mais leur portée est limitée. Les gens s’accrochent à leurs « boites à outils », ils essaient de les appliquer partout.

Diverses entreprises avec qui nous avons travaillé, avant de nous connaître, utilisaient la «boite à outils Lean » pour attaquer des dizaines, voire des centaines, de projets d’amélioration. La haute direction, cependant, avait du mal à voir comment toute cette activité aidait. Oui, ils ont vu des améliorations, mais l’entreprise dans son ensemble ne s’améliorait pas vraiment. Ces entreprises ont donc essayé d’élargir l’application de la « boîte à outils » dans toute l’entreprise. La toile a été agrandie, mais le même pinceau a été utilisé. Ce n’est que lorsque ces entreprises ont adopté une vision holistique sur la base de la TOC, en effectuant une analyse de bout en bout de tous leurs processus et ont cartographié leurs chaînes de valeur qu’elles ont vu les possibilités non seulement d’améliorations continues, mais de transformation globale par une amélioration par percée.

Au sein de chacune de ses entreprises, la haute direction a essayé de mettre en œuvre des projets de changement, mais a vite compris que les projets étaient de nombreux efforts déployés qui n’approchaient pas la transformation plus importante qui était nécessaire. Pour réussir la transformation de l’entreprise, tout devait être connecté aux objectifs stratégiques de l’entreprise liés à sont but. L’ensemble de l’entreprise, des hauts dirigeants jusqu’à la base, devait adopter une perspective holistique en développant des compétences de pensée systémique, d’une part, et d’adopter une perspective du monde du throughput. Les dirigeants ont compris (après avoir suivi un cycle de plusieurs formations pour adopter une pensée systémique) que cela était le seul moyen de sortir d’un cycle d’améliorations locales pour avoir un impact global sur l’entreprise.

Ces entreprises ont appris la différence entre l’amélioration et la transformation. L’amélioration peut être effectuée localement et vous pouvez réaliser des succès valables, mais limités. La transformation a lieu au niveau de l’ensemble de l’entreprise. C’est l’ensemble des améliorations spécifiquement choisies pour servir les objectifs plus larges de l’entreprise, et cet ensemble est supérieur à la somme de ses parties.

Penser système dans le contexte de l’entreprise commence par voir la forêt et avoir une approche stratégique sous-tendue par une vision viable. À partir de là, on aura une compréhension de l’état actuel de l’entreprise. Si un objectif stratégique approprié pour vous est de réduire votre temps de mise sur le marché, par exemple, n’avez-vous pas besoin de tout savoir sur la façon dont vous arrivez actuellement sur le marché (les acteurs, les processus, etc.) et comment ceux-ci fonctionnent? Sinon, comment pouvez-vous créer un plan d’action pour atteindre votre objectif?

L’approche holistique est une pensée systémique qui intègre toutes les parties prenantes différemment de la pensée Lean la plus traditionnelle. Dans le Lean, le client est presque le seul objectif, et la création de valeur pour le client est la règle du jour. Notre approche est axée sur la création de valeur totale pour les parties prenantes. Une fois que vous commencez à penser de cette façon, vous regardez toutes vos parties prenantes et la manière dont votre entreprise engage ces parties prenantes sous un jour très différent.

Si votre entreprise peut changer fondamentalement sa façon de penser et de fonctionner, elle peut accomplir quelque chose de plus grand et de plus durable que n’importe quel programme traditionnel de gestion du changement pourrait même espérer fournir. Ce changement fondamental dans la pensée est de voir les choses de manière holistique. Une fois que vous adoptez une vision viable large et élargie, vous pouvez voir sur quoi travailler qui compte stratégiquement et qui présente des avantages pour l’ensemble de l’entreprise et pour la proposition de valeur de l’entreprise.

SCIQUOM et IDEEFORCE ont développé un paradigme de transformation d’entreprise qui intègre des idées révolutionnaires, qui surmonte toutes les contraintes/limitations et utilise une feuille de route pour garantir le succès global de la transformation de toute entreprise ou institution.

La quatrième révolution industrielle est peut-être à l’origine de perturbations, mais les défis qu’elle présente sont de notre propre initiative. Il est donc en notre pouvoir de les résoudre et de mettre en œuvre les changements et les politiques nécessaires pour s’adapter (et prospérer) dans notre nouvel environnement émergent.

Nous ne pouvons relever ces défis de manière significative que si nous mobilisons la sagesse collective de notre esprit, de notre cœur et de notre âme. Pour ce faire, je pense que nous devons nous adapter, façonner et exploiter le potentiel de perturbation en nourrissant et en appliquant quatre types d’intelligence différents :

• Intelligence contextuelle (l’esprit) : comment nous comprenons et appliquons nos connaissances.
• Intelligence émotionnelle (le cœur) : comment nous traitons et intégrons nos pensées et nos sentiments et comment nous nous relions à nous-mêmes et les uns aux autres.
• Intelligence inspirationnelle (l’âme) : comment nous utilisons un sens du but individuel et partagé, la confiance et d’autres vertus pour effectuer le changement et agir pour le bien commun.
• Intelligence physique (le corps) : comment nous cultivons et maintenons notre santé et notre bien-être personnels et ceux de ceux qui nous entourent pour être en mesure d’appliquer l’énergie nécessaire à la transformation individuelle et systémique.

Intelligence contextuelle – l’esprit

Les bons leaders comprennent et maîtrisent l’intelligence contextuelle. Un sens du contexte est défini comme la capacité et la volonté d’anticiper les tendances émergentes et de relier les points, c’est-à-dire traiter les interactions entre les composantes d’un système (pensée systémique). Ce sont des caractéristiques communes d’un leadership efficace à travers les générations et, dans la quatrième révolution industrielle, elles sont une condition préalable à l’adaptation et à la survie.

Pour développer l’intelligence contextuelle, les décideurs doivent d’abord comprendre la valeur des divers réseaux d’un système. Ils ne peuvent faire face à des niveaux de perturbation importants que s’ils sont fortement connectés et bien en réseau au-delà des frontières traditionnelles. Les décideurs doivent avoir la capacité et la volonté de s’engager avec tous ceux qui ont un intérêt dans le problème en question. De cette façon, nous devrions aspirer à être plus connectés et inclusifs.

Ce n’est qu’en rassemblant et en travaillant en collaboration avec des dirigeants du monde des affaires, du gouvernement, de la société civile, de la foi, du monde universitaire et de la jeune génération qu’il devient possible d’obtenir une perspective holistique de ce qui se passe. En outre, cela est essentiel pour développer et mettre en œuvre des idées et des solutions intégrées qui entraîneront un changement viable et durable.

C’est le principe ancré dans la théorie multipartite. Les frontières entre secteurs, fonctions et professions sont artificielles et s’avèrent de plus en plus contre-productives. Plus que jamais, il est essentiel de lever ces barrières en mobilisant la puissance des interactions pour forger des partenariats efficaces. Les entreprises et les institutions qui ne parviennent pas à le faire et ne paient pas le mot en créant des équipes diversifiées auront du mal à s’adapter aux perturbations de l’ère numérique.

Les leaders doivent aussi prouver qu’ils sont capables de changer leurs cadres mentaux et conceptuels et leurs principes d’organisation, c’est-à-dire leurs paradigmes. Dans le monde d’aujourd’hui perturbateur et en évolution rapide, penser en silos (approche taylorienne basée sur les optimisations locales) et avoir une vision fixe de l’avenir se fossilise, c’est pourquoi il vaut mieux, dans la dichotomie présentée par le philosophe Isaiah Berlin dans son essai sur les écrivains et les penseurs, être un renard qu’un hérisson. Opérer dans un environnement de plus en plus complexe et perturbateur nécessite l’agilité intellectuelle et sociale du renard plutôt que la concentration fixe et étroite du hérisson. Concrètement, cela signifie que les dirigeants ne peuvent pas se permettre de penser en vase clos. Leur approche des problèmes, des enjeux et des défis doit être holistique, flexible et adaptative, intégrant en permanence de nombreux intérêts et opinions divers.

Intelligence émotionnelle – le cœur

En complément et non en remplacement de l’intelligence contextuelle, l’intelligence émotionnelle est un attribut de plus en plus essentiel de la quatrième révolution industrielle. Cela ne doit pas être considéré comme le contraire de l’intelligence rationnelle ou « le triomphe du cœur sur la tête, mais c’est l’intersection unique des deux ». L’intelligence émotionnelle est reconnue pour avoir permis aux leaders d’être plus innovants et d’être des agents de changement.

Pour les chefs d’entreprise et les décideurs politiques, l’intelligence émotionnelle est la base vitale des compétences essentielles pour réussir à l’ère de la quatrième révolution industrielle, à savoir la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation, l’empathie et les compétences sociales. Diverses études montrent que les grands décideurs se différencient des leaders moyens par leur niveau d’intelligence émotionnelle et leur capacité à cultiver cette qualité en continu.

Dans un monde caractérisé par des changements persistants et intenses, les entreprises et les institutions riches en leaders dotés d’une intelligence émotionnelle élevée seront non seulement plus créatives, mais seront également mieux équipées pour être plus agiles et résilientes, c’est un trait essentiel pour faire face aux perturbations. L’état d’esprit digital, capable d’institutionnaliser la collaboration inter-fonctionnelle, d’aplanir les hiérarchies et de créer des environnements qui encouragent la génération de nouvelles idées, dépend profondément de l’intelligence émotionnelle.

Intelligence inspirationnelle – l’âme

Outre l’intelligence contextuelle et émotionnelle, il existe un troisième élément essentiel pour naviguer efficacement dans la quatrième révolution industrielle. C’est l’intelligence inspirationnelle. C’est la recherche continue de sens et de but. Elle vise à nourrir l’impulsion créatrice et à élever les gens vers une nouvelle conscience collective et morale basée sur un sens partagé du destin.

Ici, le partage est l’idée clé. Si la technologie est l’une des raisons possibles pour lesquelles nous nous dirigeons vers une société centrée sur le « soi » (optimisation locale), il est absolument nécessaire de rééquilibrer cette tendance vers une focalisation sur soi avec un sens omniprésent d’un but commun. Nous sommes tous dans le même bateau et risquons de ne pas être en mesure de relever les défis de la quatrième révolution industrielle et de récolter tous les bénéfices de la quatrième révolution industrielle à moins que nous ne développions collectivement un but commun.

Pour ce faire, la confiance est essentielle. Un niveau de confiance élevé favorise l’engagement et le travail d’équipe, et cela est d’autant plus aigu dans la quatrième révolution industrielle, où l’innovation collaborative est au cœur. Ce processus ne peut avoir lieu que s’il est nourri dans un environnement de confiance, car il y a tellement de composants et de problèmes différents impliqués. En fin de compte, toutes les parties prenantes ont un rôle à jouer pour s’assurer que l’innovation est orientée vers le bien commun. Si un groupe important de parties prenantes estime que ce n’est pas le cas, la confiance sera érodée.

Dans un monde où plus rien n’est constant, la confiance devient l’un des attributs les plus précieux. La confiance ne peut être gagnée et maintenue que si les décideurs sont ancrés dans une communauté et prennent des décisions toujours dans l’intérêt commun et non dans la poursuite d’objectifs individuels.

Intelligence physique – le corps

L’intelligence contextuelle, émotionnelle et inspirationnelle sont autant d’attributs essentiels pour faire face à la quatrième révolution industrielle et en tirer profit. Elles auront cependant besoin du soutien vital d’une quatrième forme d’intelligence, la forme physique, qui consiste à soutenir et à nourrir la santé et le bien-être personnels. Ceci est essentiel car à mesure que le rythme du changement s’accélère, que la complexité augmente et que le nombre d’acteurs impliqués dans nos processus de prise de décision augmente, la nécessité de garder la forme et de rester calme sous la pression devient d’autant plus essentielle.

L’épigénétique, domaine de la biologie qui a prospéré ces dernières années, est le processus par lequel l’environnement modifie l’expression de nos gènes. Il montre incontestablement l’importance cruciale du sommeil, de la nutrition et de l’exercice dans nos vies. L’exercice régulier, par exemple, a un impact positif sur la façon dont nous pensons et ressentons. Il affecte directement notre performance au travail et, en fin de compte, notre capacité à réussir.

Comprendre et saisir de nouvelles façons de maintenir notre corps physique en harmonie avec notre esprit, nos émotions et le monde en général est extrêmement important, et nous en apprenons davantage à ce sujet grâce aux progrès incroyables réalisés dans de nombreux domaines, y compris les sciences médicales, dispositifs portables, technologies implantables et recherche sur le cerveau. De plus, un leader a besoin de « bons nerfs » pour relever efficacement les nombreux défis simultanés et complexes auxquels nous sommes confrontés. Cela sera de plus en plus critique pour naviguer et exploiter les opportunités de la quatrième révolution industrielle.

Vers une nouvelle renaissance culturelle

« Le futur entre en nous… pour se transformer en nous bien avant qu’il n’arrive ». La première fois dans l’histoire du monde que les activités humaines sont la force principale dans la formation de tous les systèmes de maintien de la vie sur terre. C’est notre responsabilité.

Aujourd’hui, nous nous trouvons au début de la quatrième révolution industrielle, regardant vers l’avenir et, plus important encore, possédant la capacité d’influencer son chemin. Savoir ce qui est nécessaire pour prospérer est une chose, agir sur elle en est une autre. Où tout cela mène-t-il et comment pouvons-nous nous préparer au mieux ?

Voltaire, le philosophe et écrivain français du siècle des Lumières a dit un jour : « Le doute est une condition inconfortable, mais la certitude est ridicule. » En effet, il serait naïf de prétendre que nous savons exactement où mènera la quatrième révolution industrielle. Mais il serait tout aussi naïf d’être paralysé par la peur et l’incertitude quant à ce que pourrait être cette direction. Le cours final que prendra la quatrième révolution industrielle sera finalement déterminé par notre capacité à la façonner de manière à libérer tout son potentiel.

De toute évidence, les défis sont aussi redoutables que les opportunités sont convaincantes. Ensemble, nous devons travailler pour transformer ces défis en opportunités en nous préparant de manière adéquate et proactive à leurs effets et à leur impact. Le monde évolue rapidement, il est hyperconnecté, de plus en plus complexe et de plus en plus fragmenté, mais nous pouvons toujours façonner notre avenir d’une manière qui profite à tous. La fenêtre d’opportunité pour le faire est maintenant.

Comme première étape vitale, nous devons continuer à sensibiliser et à favoriser la compréhension dans tous les secteurs de la société, ce à quoi nous nous sommes attelés (SCIQUOM et IDEEFORCE). Nous devons cesser de penser de manière compartimentée lorsque nous prenons des décisions, d’autant plus que les défis auxquels nous sommes confrontés sont de plus en plus interconnectés. Seule une approche inclusive peut engendrer la compréhension nécessaire pour aborder les nombreux problèmes soulevés par la quatrième révolution industrielle. Cela nécessitera des structures collaboratives et flexibles qui reflètent l’intégration des différents écosystèmes et qui prennent pleinement en compte toutes les parties prenantes, réunissant les secteurs public et privé, ainsi que les esprits les plus avertis du monde de tous horizons.

Deuxièmement, en nous appuyant sur une compréhension commune, nous devons développer des récits positifs, communs et complets sur la façon dont nous pouvons façonner la quatrième révolution industrielle pour les générations actuelles et futures. Bien que nous ne connaissions peut-être pas le contenu précis de ces récits, nous connaissons les caractéristiques essentielles qu’ils doivent contenir. Par exemple, ils doivent expliciter les valeurs et les principes éthiques que nos futurs systèmes doivent incarner. Les marchés sont des moteurs efficaces de création de richesse, mais nous devons veiller à ce que les valeurs et l’éthique soient au cœur de nos comportements individuels et collectifs, et des systèmes qu’ils nourrissent. Ces récits doivent également évoluer vers des degrés progressivement plus élevés de prise de perspective, de la tolérance et du respect à l’attention et à la compassion. Ils devraient également être responsabilisants et inclusifs, animés par des valeurs partagées qui encouragent cela.

Troisièmement, sur la base d’une prise de conscience accrue et de récits partagés, nous devons nous lancer dans la restructuration de nos systèmes économiques, sociaux et politiques pour tirer pleinement parti des opportunités qui se présentent. Il est clair que nos systèmes décisionnels actuels et nos modèles dominants de création de richesse ont été conçus et progressivement évolués tout au long des trois premières révolutions industrielles. Ces systèmes, cependant, ne sont plus équipés pour répondre aux besoins actuels et plus précisément des générations futures dans le contexte de la quatrième révolution industrielle. Cela nécessitera clairement une innovation systémique et non des ajustements à petite échelle ou des réformes à la marge.

Comme le montrent ces trois étapes, nous ne pouvons y arriver sans une coopération et un dialogue permanents, c’est-à-dire aux niveaux local, national et supranational, avec toutes les parties intéressées ayant voix au chapitre. Nous devons nous concentrer sur l’obtention des bonnes conditions sous-jacentes, et pas seulement sur les aspects techniques. La coopération est « la seule chose qui rachètera les gens ». En tant que principal architecte de quatre milliards d’années d’évolution, la coopération a été une force motrice parce qu’elle nous permet de nous adapter dans un contexte de complexité croissante et renforce la cohésion politique, économique et sociale grâce à laquelle des progrès substantiels sont réalisés. Avec une coopération multipartite efficace, je suis profondément convaincu que la quatrième révolution industrielle a le potentiel de relever, et peut-être de résoudre, les défis majeurs auxquels le monde est actuellement confronté.

En fin de compte, il s’agit de personnes, de culture et de valeurs. En effet, nous devons travailler très dur pour garantir que tous les citoyens de toutes les cultures, nations et groupes de revenus comprennent la nécessité de maîtriser la quatrième révolution industrielle et ses défis civilisationnels. Ensemble, nous façonnons un avenir qui fonctionne pour tous en accordant la priorité aux gens, en les responsabilisant et en nous rappelant constamment que toutes ces nouvelles technologies sont avant tout des « outils conçus » par des gens pour des gens.

Assumons donc la responsabilité collective d’un avenir où l’innovation et la technologie sont centrées sur les gens et la nécessité de servir l’intérêt de toutes les parties prenantes, et veillons à les utiliser pour nous conduire tous vers un développement plus durable.

On peut aller encore plus loin. Je crois fermement que la nouvelle ère technologique, si elle est façonnée de manière réactive et responsable, pourrait catalyser une nouvelle renaissance culturelle qui nous permettra de nous sentir partie de quelque chose de beaucoup plus grand que nous-mêmes, le tout est plus grand que la sommes de ses parties, c’est-à-dire une véritable civilisation globale. La quatrième révolution industrielle a le potentiel de robotiser les gens, et ainsi de compromettre nos sources traditionnelles de signification, c’est-à-dire travail, communauté, famille, identité. Ou bien, nous pouvons utiliser la quatrième révolution industrielle pour élever les gens dans une nouvelle conscience collective et morale basée sur un sens partagé du destin. Il nous incombe à tous de faire en sorte que ce dernier soit ce qui se passe.