SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Performance d’Entreprise : Aller Au-Delà du Lean

Aujourd’hui, une multitude de défis assaillent les entreprises et les institutions de l’intérieur et de l’extérieur. L’environnement concurrentiel a complètement changé. Pour affronter ce nouvel environnement concurrentiel vous avez des idées prometteuses, mais vous ne pouvez tout simplement pas trouver le moyen de saisir l’opportunité. Les employés ont du mal à se faire entendre lorsqu’ils ont des idées pour rendre l’entreprise plus efficace. Au sein de votre entreprise ou institution tout bourdonne, mais le sentiment général est que l’entreprise ou l’institution n’est pas près d’atteindre son potentiel. Même si vous avez essayé d’améliorer vos processus, les choses ne passent pas au niveau supérieur. Tous ces « black belts » Six Sigma, ou Lean-Six Sigma, aident à exécuter des projets, mais les changements progressifs ne semblent pas être très importants. Vous n’obtenez pas le genre d’avantage global que vous pensiez obtenir.

Nous rencontrons constamment des entreprises et des institutions qui sont confrontées à des défis. Beaucoup d’entre elles ont travaillé dur pour changer. Cependant, elles nous disent qu’elles ne parviennent pas à soutenir le changement. Elles ont l’impression de faire deux pas en avant et un pas en arrière. Leurs projets d’amélioration souffrent de faux départs. On remarque alors que tous les changements, ou les améliorations, atteignent des plateaux et ne peuvent pas atteindre un niveau plus élevé d’efficience ou d’efficacité. La maximisation des mesures du « bottom-line » ne se produisent tout simplement pas, c’est-à-dire la maximisation du ROI (retour sur investissement), du cash flow (liquidité) et du profit net.

Pourquoi la majorité des efforts d’amélioration échouent-ils si souvent à apporter tous les bénéfices attendus? En général, c’est parce que les entreprises et les institutions essaient de faire les choses au coup par coup, en silos. Elles passent beaucoup de temps sur des choses qui n’affectent pas les résultats financiers ou qui ne sont pas liées aux objectifs stratégiques les plus importants de l’entreprise. Elles peuvent même ne pas savoir que leurs efforts sont déconnectés.

Bien sûr, vous pouvez apporter des améliorations grâce à des efforts en silos, et votre entreprise pourrait même en tirer de gros avantages localement mais non globalement. Cependant, les meilleures opportunités d’amélioration qui ont un très grand impact sur les mesures du « bottom-line » se trouvent généralement ailleurs que dans les silos. Souvent, ces opportunités se trouvent dans les interfaces. Elles ne deviennent clairs que lorsque vous examinez l’ensemble de l’entreprise qui est un système complexe, intégré et interdépendant de personnes, de processus et de technologies qui crée de la valeur telle que déterminée par ses principales parties prenantes. Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affectée par la réalisation des objectifs de l’entreprise. La valeur est un mérite particulier qui représente l’utilité, l’avantage ou la récompense que les parties prenantes attendent en échange de leurs contributions respectives à l’entreprise.

Apporter une amélioration significative à une entreprise ou à une institution se matérialisera par un changement qui va la transformer en passant de son état actuel à un état futur envisagé. C’est un processus qui nécessite un changement significatif de mentalité, l’adoption d’une vision holistique pour l’exécution afin atteindre les buts et objectifs de transformation prévus. Apporter une amélioration significative qui a un haut rendement sur les mesures du « bottom-line » nécessite que vous connaissiez votre entreprise ou votre institution. Il faut prendre du recul et voir la situation dans son ensemble relativement au ROI, Profit Net et Cash Flow. Vous devez acquérir une compréhension approfondie de la situation en posant des questions vitales. Quel est votre but? Quels sont vos objectifs stratégiques? Comment vous comportez-vous actuellement par rapport à ce but et à ces objectifs? Comment devriez-vous être performant? Comment allez-vous combler l’écart? Quel est l’état actuel des différents composants et leviers clés qui composent votre entreprise?

Nous avons vu de nombreuses entreprises et institutions entreprendre des projets d’amélioration avec beaucoup de fanfare, mais avec peu ou pas de vue d’ensemble. Nous les avons vus adopter le Lean, un terme décrivant la philosophie centrée sur la minimisation des ressources et l’élimination des gaspillages pour créer de la valeur. Nous avons vu des projets d’amélioration sur le plancher de diverses usines visant à réduire les coûts globaux de l’entreprise par, disons, un objectif déclaré de 20 %. Ce n’est qu’après une analyse ultérieure que ces entreprises ont découvert que moins de 5 % des coûts de l’entreprise pouvaient être attribués à la main-d’œuvre directe. Elles ont agis sur l’arbre sans considérer l’ensemble de la forêt, c’est l’arbre cache la forêt !

Pourquoi cela arrive-t-il? Cela a à voir avec la façon dont les entreprises ont adopté les concepts de la production au plus juste, c’est-à-dire le Lean. Trop souvent, nous entendons de hauts dirigeants d’entreprise parler comme s’ils n’avaient qu’à trouver un moyen d’adopter le système de production de Toyota (TPS, dont le Lean tire ses origines), et des résultats similaires à ceux de Toyota se mettront en place. Cette perspective est très étroite et a tendance à passer à côté de l’élément stratégique. De nombreuses entreprises adoptent le TPS mais appliquent ses concepts uniquement à certaines opérations de l’entreprise, telles que la fabrication, mais pas à d’autres, telles que la direction et l’activation des opérations qui constituent l’ensemble de l’entreprise. D’autres encore appliquent assez bien les principes Lean/TPS à leurs opérations de fabrication, mais ils ne regardent jamais au-delà de leurs entités internes pour adopter une perspective plus large qui pourrait inclure d’autres parties prenantes. Dans le monde des affaires les gens ont également tendance à penser que le Lean (TPS) est un faiseur de miracles ascendant, ignorant le fait que le TPS est piloté stratégiquement par le plus haut niveau de l’entreprise Toyota. Ce n’est qu’un moyen de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise, pas la stratégie elle-même.

Lorsque nous visitons des entreprises, nous voyons souvent des signes révélateurs que l’objectif des efforts de changement est de travers, surtout les entreprises qui adoptent la notion de « boite à outils du manager ». Un jour, alors que j’étais invité à visiter un grand groupe (qui prétend appliquer le Lean et qui emploie plus de trois milles personnes), un groupe de directeurs a présenté le plan d’amélioration de l’entreprise. Cela semblait assez plausible, mais il n’y avait pas de haut dirigeant de l’entreprise dans la pièce. C’était le premier indice que quelque chose n’allait pas. Ensuite, on me fait visiter le complexe qui a commencé dans la zone de fabrication (un point de départ typique). Sur les babillards, nous avons trouvé des mesures de rendement affichées, mais elles n’étaient pas à jour ou partiellement masquées par d’autres affichages. Dans les bureaux et ailleurs, nous avons vu la même chose. Il était évident que ces métriques, c’est-à-dire les données ou informations objectives et quantifiées qu’une entreprise collecte pour soutenir la prise de décision, n’étaient pas au cœur de la vie professionnelle quotidienne des gens. Personne ne leur prêtait beaucoup d’attention.

Les types de mesures étaient également révélateurs. Cette entreprise mesurait l’utilisation des machines et des opérateurs sur sa chaîne de fabrication, ainsi que la qualité des pièces provenant de ses fournisseurs et du OEE (TRG/TRS). Mais, par exemple, où étaient les indicateurs de performance de cette entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs et vis-à-vis du ROI? Lorsque nous avons visité le service d’ingénierie, nous n’avons rien trouvé sur la façon dont l’entreprise fournissait les spécifications à ses fournisseurs.

En plus de tout cela, personne dans la fabrication ou l’ingénierie ne pouvait expliquer comment ce qu’il fait au travail a contribué à la réalisation d’une vision ou d’un objectif stratégique. Pourtant, cette entreprise avait un ensemble complet de projets d’amélioration en cours. Les hauts dirigeants pourraient continuer indéfiniment sur la façon dont ils améliorent leur entreprise. Mais nous n’avons vu aucune preuve au-delà de certaines initiatives de changement déconnectées liées au Lean. Tout le monde dans cette entreprise récitait des principes appris mais leurs règles de décisions sont déconnectées des principes qu’ils citent.

Pour apporter une amélioration significative à haut rendement compétitif il faut un changement de paradigmes. Il existe deux grandes catégories, ou paradigmes, d’amélioration dans les entreprises : l’amélioration par percée et l’amélioration continue. L’amélioration par percée tend à se concentrer sur l’entreprise dans son ensemble et vise à changer l’ensemble de l’entreprise. Elle est délibérée, déclenchée à des moments distincts par un changement technologique ou une concurrence accrue ou par d’autres changements majeurs dans l’environnement externe ou interne de l’entreprise. Ces types d’efforts de changement majeurs sont généralement décidés par la haute direction, qui choisit de modifier les processus clés ou même de restructurer l’entreprise dans son ensemble. L’hypothèse sous-jacente est que la haute direction est capable de percevoir une divergence entre ce que les déclencheurs exigent et ce que l’entreprise peut fournir, puis d’apporter des corrections avec des changements structurels et comportementaux qui permettent à l’entreprise de rester viable et durable. Ce type de changement par percée est conduit de haut en bas, en utilisant des agents de changement sélectionnés.

Le deuxième paradigme, l’amélioration continue, peut également concerner l’ensemble de l’entreprise, mais des améliorations spécifiques sont davantage axées sur des pratiques locales particulières de travail au sein de l’entreprise plus large. Bien que l’intention puisse être de changer l’entreprise dans son ensemble les efforts spécifiques se dispersent au sein de l’entreprise. De plus, les efforts spécifiques peuvent ne pas avoir de ramifications à l’échelle de l’entreprise. Dans ce paradigme, les efforts de changement tels que Six Sigma (TQM) ou Lean visent souvent à créer la capacité d’introduire des changements qui ne sont pas nécessairement destinés à avoir des effets à l’échelle de l’entreprise, entraînant souvent des poches d’amélioration qui peuvent même être sous-optimales par rapport à l’ensemble de l’entreprise. Dans ce paradigme, chacun est un agent de changement responsable et habilité à apporter les changements nécessaires. À la base de ce paradigme se trouve l’idée que le changement au niveau de l’entreprise se traduit par le cumul des améliorations au sein des entités locales, c’est-à-dire que la somme des optimums locaux constituera l’optimum global. Cela n’est pas vrai, ce n’est qu’une illusion et on ne fait que décorer le poisson.

Ces deux paradigmes d’amélioration ne sont parfois pas suffisants pour effectuer un changement plus large qui est nécessaire pour relever les défis auxquels une entreprise est confrontée. La transformation d’une entreprise doit être basée sur une vision holistique de l’entreprise. La transformation de l’entreprise combine les deux paradigmes et les pousse plus loin. Actuellement, beaucoup d’entreprises utilisent une croyance désuète basée sur deux « excellentes philosophies » qui sous-tendent la transformation de l’entreprise en tant que changement de paradigme :

  • L’une est la pensée Lean classique, qui a des limites : elle se concentre principalement sur l’élimination des gaspillages au niveau de l’usine. Il est peu admis que l’entreprise à partir de laquelle la pensée Lean a tiré ses fondements, Toyota, était et reste principalement une entreprise descendante.
  • La seconde est la valeur Lean de l’entreprise, qui met en évidence la nécessité de reconnaître la valeur des parties prenantes.

Cependant, les deux « excellentes philosophies »  échouent, même si elles parlent certainement de la transformation de l’entreprise vers l’excellence opérationnelle. Ni l’une ni l’autre ne fournit de méthodes et d’approches spécifiques qui vous permettent d’appliquer ce que la Théorie des Contraintes (TOC) enseigne à un niveau holistique à l’échelle de l’entreprise pour rendre les choses exploitables et conduire à une véritable transformation de l’entreprise.

De plus, lorsque la transformation est conçue comme une adaptation de l’entreprise dans son ensemble pour répondre aux besoins de ses parties prenantes, nous voyons que la transformation nécessite à la fois une amélioration par percée et une amélioration continue qui sont alignées. Elle a besoin de l’intervention directive de haut en bas de l’équipe de direction, et en même temps, elle doit habiliter les parties prenantes à faire les adaptations requises au niveau des pratiques de travail qui seront orientées vers la maximisation du ROI (retour sur investissement). La transformation de l’entreprise commence par l’engagement de l’équipe de direction (qui se matérialise par leur propre transformation), qui doit investir les ressources nécessaires pour changer la façon dont l’entreprise fonctionne à grande échelle. Dans le même temps, le leadership doit exiger le dévouement personnel de toutes les parties prenantes pour apporter des changements locaux sur une base continue.

Pour apporter une valeur réelle à tout projet d’amélioration dans la transformation de l’entreprise il faut aller au-delà du Lean. Certes, nous reconnaissons la valeur du Lean et les principes du Lean. En fait, les principes du Lean font partie des fondements de la réflexion dans le contexte de l’entreprise. Le Lean traditionnel, cependant, a de nombreuses limites. La « boîte à outils » classique du Lean ne mène pas au succès lorsqu’elle est appliquée à un niveau plus large de l’entreprise.

Les outils traditionnels du Lean, qu’il s’agisse d’analyse des causes profondes, du 5S ou de cartes de flux de valeur seuls, ont tendance à être appliqués de manière plutôt normative et à l’emporte-pièce. Ils sont efficaces à leur manière et à ce qu’ils mesurent, mais leur portée est limitée. Les gens s’accrochent à leurs « boites à outils », ils essaient de les appliquer partout.

Diverses entreprises avec qui nous avons travaillé, avant de nous connaître, utilisaient la «boite à outils Lean » pour attaquer des dizaines, voire des centaines, de projets d’amélioration. La haute direction, cependant, avait du mal à voir comment toute cette activité aidait. Oui, ils ont vu des améliorations, mais l’entreprise dans son ensemble ne s’améliorait pas vraiment. Ces entreprises ont donc essayé d’élargir l’application de la « boîte à outils » dans toute l’entreprise. La toile a été agrandie, mais le même pinceau a été utilisé. Ce n’est que lorsque ces entreprises ont adopté une vision holistique sur la base de la TOC, en effectuant une analyse de bout en bout de tous leurs processus et ont cartographié leurs chaînes de valeur qu’elles ont vu les possibilités non seulement d’améliorations continues, mais de transformation globale par une amélioration par percée.

Au sein de chacune de ses entreprises, la haute direction a essayé de mettre en œuvre des projets de changement, mais a vite compris que les projets étaient de nombreux efforts déployés qui n’approchaient pas la transformation plus importante qui était nécessaire. Pour réussir la transformation de l’entreprise, tout devait être connecté aux objectifs stratégiques de l’entreprise liés à sont but. L’ensemble de l’entreprise, des hauts dirigeants jusqu’à la base, devait adopter une perspective holistique en développant des compétences de pensée systémique, d’une part, et d’adopter une perspective du monde du throughput. Les dirigeants ont compris (après avoir suivi un cycle de plusieurs formations pour adopter une pensée systémique) que cela était le seul moyen de sortir d’un cycle d’améliorations locales pour avoir un impact global sur l’entreprise.

Ces entreprises ont appris la différence entre l’amélioration et la transformation. L’amélioration peut être effectuée localement et vous pouvez réaliser des succès valables, mais limités. La transformation a lieu au niveau de l’ensemble de l’entreprise. C’est l’ensemble des améliorations spécifiquement choisies pour servir les objectifs plus larges de l’entreprise, et cet ensemble est supérieur à la somme de ses parties.

Penser système dans le contexte de l’entreprise commence par voir la forêt et avoir une approche stratégique sous-tendue par une vision viable. À partir de là, on aura une compréhension de l’état actuel de l’entreprise. Si un objectif stratégique approprié pour vous est de réduire votre temps de mise sur le marché, par exemple, n’avez-vous pas besoin de tout savoir sur la façon dont vous arrivez actuellement sur le marché (les acteurs, les processus, etc.) et comment ceux-ci fonctionnent? Sinon, comment pouvez-vous créer un plan d’action pour atteindre votre objectif?

L’approche holistique est une pensée systémique qui intègre toutes les parties prenantes différemment de la pensée Lean la plus traditionnelle. Dans le Lean, le client est presque le seul objectif, et la création de valeur pour le client est la règle du jour. Notre approche est axée sur la création de valeur totale pour les parties prenantes. Une fois que vous commencez à penser de cette façon, vous regardez toutes vos parties prenantes et la manière dont votre entreprise engage ces parties prenantes sous un jour très différent.

Si votre entreprise peut changer fondamentalement sa façon de penser et de fonctionner, elle peut accomplir quelque chose de plus grand et de plus durable que n’importe quel programme traditionnel de gestion du changement pourrait même espérer fournir. Ce changement fondamental dans la pensée est de voir les choses de manière holistique. Une fois que vous adoptez une vision viable large et élargie, vous pouvez voir sur quoi travailler qui compte stratégiquement et qui présente des avantages pour l’ensemble de l’entreprise et pour la proposition de valeur de l’entreprise.

SCIQUOM et IDEEFORCE ont développé un paradigme de transformation d’entreprise qui intègre des idées révolutionnaires, qui surmonte toutes les contraintes/limitations et utilise une feuille de route pour garantir le succès global de la transformation de toute entreprise ou institution.

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