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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : février 2022

L’arbre Stratégie & Tactique (S&T) pour Réponse Rapide et Fiable

Dans cet article nous allons présenter l’approche d’implémentation d’une Vision Viable pour les entreprises manufacturières selon la perspective de la Théorie des Contraintes sur les Stratégies et Tactiques.

La perspective de la Théorie des Contraintes (TOC) est basée sur la notion que pour toute initiative de changement, grande ou petite, il est nécessaire de développer logiquement un processus pour définir et communiquer tous les changements nécessaires et suffisants, ainsi que la séquence dans laquelle ces changements doivent être effectués. Le but de l’arbre S&T est de s’assurer que des stratégies holistiques sont définies, validées, communiquées et mises en œuvre de manière harmonieuse à tous les niveaux de l’entreprise. La figure suivante montre la structure globale de l’arbre S&T.

Comme l’indique la figure ci-dessus, la perspective TOC est que les stratégies et les tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise. A chaque niveau, il y a un certain nombre de tâches à exécuter, et ces tâches (ou éléments de processus) sont représentées sous forme de nœuds dans l’arbre, chaque nœud représentant une paire stratégie-tactique. La stratégie demande le « pourquoi », c’est-à-dire quel est l’objectif spécifique de la tâche effectuée par ce nœud ? Et la tactique demande « comment », c’est-à-dire comment cette stratégie devrait-elle être accomplie ? Une entreprise doit développer une vision viable pour être « toujours florissante (TF).  Le processus TF commence par poser six questions :

  1. Quel est l’objectif de croissance/d’amélioration de l’entreprise?
  2. De combien les ventes doivent-elles augmenter pour atteindre l’objectif de croissance?
  3. Le marché existant est-il suffisamment vaste pour permettre l’augmentation nécessaire des ventes?
  4. Comment cette augmentation des ventes peut-elle être réalisée?
  5. Combien de capacités supplémentaires, de dépenses d’exploitation et d’investissements seront nécessaires pour soutenir ce niveau de ventes?
  6. L’entreprise (et ses fournisseurs) peut-elle soutenir le(s) changement(s) nécessaire(s) pour atteindre les objectifs de croissance? Si non, quels changements supplémentaires sont nécessaires pour s’assurer que les non-contraintes ne se transforment pas en contraintes ?

L’arbre S&T offre un plan détaillé qui répond à ces questions pour déterminer ce qui « doit changer », la « direction du changement » et « comment provoquer le changement. » L’arbre S&T fournit ainsi une approche systématique pour activer le processus d’une entreprise TF en définissant et en communiquant les changements nécessaires et suffisants à tous les niveaux de l’entreprise. Dans un arbre S&T bien écrit, chaque groupe connaît le but visé (la stratégie) de son action et comment les membres du groupe accompliront cette action, offrant ainsi une meilleure opportunité de coopération. Un arbre S&T bien écrit organise l’analyse et la mise en œuvre pour chaque fonction de l’entreprise, fournissant le degré de détail nécessaire à chaque niveau de l’entreprise.

Développement de l’arbre S&T

L’arbre S&T d’une entreprise commence par le but global au niveau supérieur (racine), qui est de devenir toujours florissant (TF). Cette étape est appelée l’étape de vision viable. Le niveau suivant de l’arborescence présente les étapes nécessaires à la réalisation de la vision viable. De même, chaque étape à un niveau donné a un ensemble d’étapes au niveau inférieur suivant, c’est-à-dire un ensemble de nœuds enfants, qui prennent en charge le nœud parent. Les nœuds enfants fournissent plus de détails sur la façon dont la tâche du nœud parent est accomplie. Le développement de l’arbre S&T suit quelques règles de base. Premièrement, pour chaque stratégie, il y a exactement une tactique. Pour tout nœud, il existe plus d’un nœud enfant correspondant à tous les niveaux inférieurs suivants. Les tâches effectuées par les nœuds enfants qui mènent à leur nœud parent sont des pré-requis, c’est-à-dire des tâches suffisantes, pour atteindre l’objectif du nœud parent. La figure ci-dessous montre les trois premiers niveaux de l’arbre S&T pour Réponse Rapide et Fiable (RRR). Les entreprises peuvent développer leurs propres arbres S&T avec l’aide d’entreprises telles que SCIQUOM et IDEEFORCE qui connaissent bien le développement de ces arbres.

Utilisation de l’arborescence S&T pour piloter les implémentations Lean

La figure ci-dessus donne un aperçu de la manière dont l’arbre S&T pilote les implémentations Lean/TOC. Plus précisément, elle montre comment les entreprises peuvent utiliser Lean/TOC à la fois stratégiquement et tactiquement pour augmenter leurs revenus en augmentant leur capacité tout en augmentant leur part de marché en présentant à leurs clients ce que Goldratt appelle « Mafia Offer », c’est-à-dire une proposition commerciale si convaincante que les clients sont incapables de refuser la proposition.

Au départ, il est noté que le modèle d’arbres S&T commence par le niveau racine étiqueté comme « Vision viable ». Les détails spécifiques au sein de chaque nœud de l’arbre sont discutés par la suite, mais à ce stade, il est à noter que la composante stratégique du nœud racine est simplement énoncée comme «la Vision Viable est réalisée en 4 ans ou moins.» La tactique correspondante est de « construire un avantage concurrentiel décisif et les capacités de capitaliser dessus sur des marchés suffisamment grands sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de réels risques.» La dernière partie de la déclaration, «sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de risques réels», est particulièrement pertinente pour concentrer les efforts Lean dans une perspective du monde du throughput. L’intention est d’appliquer le Lean pour découvrir la capacité de croissance future. Cette capacité devrait être préservée pour permettre à l’entreprise de proposer une « mafia offer » à ses clients, par exemple, en promettant des livraisons rapides et en offrant de lourdes pénalités en cas de non-respect des délais de livraison. Si les ressources de l’entreprise sont limitées, il est très probable qu’une telle offre serait compromise.

Pour voir comment le Lean/TOC s’applique à chaque niveau successif de l’arborescence S&T, considérons le modèle de l’arbre S&T Projets pour les deux nœuds au niveau 2. Ces deux nœuds portent les étiquettes « Base de la croissance » et « Amélioration de la croissance.» Le nœud croissance de base, «Fiabilité de l’avantage concurrentiel» explique comment obtenir un avantage concurrentiel en satisfaisant à chaque fois le besoin du client de manière fiable. Le nœud «Amélioration de la croissance », indique que la livraison de produits plus rapidement que la concurrence entraînera une croissance accrue pour l’entreprise. L’entreprise peut même facturer à ses clients des frais supplémentaires car elle est en mesure de présenter une « offre irréfutable » au client. La raison d’être est que lorsqu’un produit est livré plus tôt, il profite de manière significative au client, et l’entreprise peut capitaliser sur cette capacité en attirant plus de clients. Ces deux nœuds définissent la direction des stratégies correspondantes pour l’équipe Lean. Inutile de dire que l’expansion des ventes doit être contrôlée afin qu’elle ne grève pas les ressources de l’entreprise.

Le niveau 3 dans l’arborescence S&T (montré par la figure précédente) clarifie davantage les déclarations précédentes, donnant plus de clarté à l’équipe Lean. Par exemple, le nœud 3:1, « avoir un performance de dates dues de 99% », fournit des directives sur la manière de respecter les promesses d’échéance de manière fiable. En général, chaque niveau successif de l’arborescence S&T fournit les catalyseurs qui prennent en charge la stratégie et la tactique du nœud parent. Par exemple, au niveau suivant, les nœuds qui prennent en charge le nœud 3: 1 se concentrent sur le fait d’étouffer la libération des matériels sur le plancher de l’usine (le fait d’avoir trop de commandes sur le plancher de l’usine masque les priorités, favorise les comportements d’optimisations locales et donc allonge le délai de production (LT) et perturbe considérablement la performance des dates dues (PDD), en veillant à gérer les priorités (les priorités trépidantes (urgentes, très urgentes et faites-le MAINTENANT) provoquent le chaos sur le plancher de l’usine, d’une part, et même lorsque la libération du matériel est correctement étouffée, le fait de ne pas avoir de système de priorité peut entraîner le retard de certaines commandes, d’autre part) et de traiter avec les CCR, c’est-à-dire les Ressources Contraintes de Capacité (dans de nombreuses usines, il existe des ressources contraintes de capacité (CCR) qui empêchent d’atteindre 99 % de performance de dates dues (DDP). Il est donc instructif de comprendre le libellé spécifique des composants au sein de chaque nœud pour voir comment le nœud prend en charge son nœud parent et, à son tour, est pris en charge par ses nœuds enfants.

Nœuds dans l’arborescence S&T

Le tableau ci-dessus décrit la forme générique de chaque nœud. Comme le tableau l’indique, chaque nœud comporte cinq composants : l’hypothèse nécessaire, la stratégie, les hypothèses parallèles, la tactique et l’hypothèse de suffisance. Ces composants sont expliqués en décrivant d’abord la stratégie, la tactique et les composants d’hypothèses parallèles, car ce sont les trois composants qui décrivent l’objectif de la tâche représentée par le nœud.

La stratégie, c’est-à-dire le pourquoi de la tâche, décrit le résultat attendu de la tâche. La tactique explique comment réaliser la tâche, c’est-à-dire les actions spécifiques à entreprendre pour activer la stratégie. Les hypothèses parallèles forment le lien logique entre la stratégie et la tactique. Les hypothèses parallèles fournissent une explication sur la raison pour laquelle la tactique choisie est la meilleure façon de permettre la stratégie compte tenu des conditions existantes et tout en tenant compte des risques associés. La connexion logique entre ces trois composants est lue à l’aide d’une logique de cause suffisante comme suit : « Si <tactique est employée et des hypothèses parallèles existent> alors <stratégie>. »

L’hypothèse nécessaire – la raison pour laquelle le processus/la tâche est nécessaire – explique pourquoi le processus/la tâche du nœud parent nécessite cette étape. Cela explique pourquoi la capacité du nœud parent à exécuter sa stratégie est compromise si cette étape n’est pas accomplie. Enfin, l’hypothèse de suffisance explique pourquoi des actions au niveau inférieur suivant menant à cette étape sont nécessaires pour accomplir cette étape. Semblable à l’hypothèse nécessaire, l’hypothèse suffisante explique pourquoi cette étape peut être compromise à moins que toutes les actions du niveau inférieur suivant ne soient mises en œuvre.

La perspective TOC du monde du throughput permet à l’entreprise de surmonter certains des défis qui lui sont imposés par l’état d’esprit du monde des coûts, ce qui permet à l’entreprise de devenir une entreprise toujours florissante (TF). Des modèles existent pour aider ces entreprises dans leur quête pour devenir des entreprises TF. Ces modèles sont les modèles d’arborescence Stratégie et Tactique pour différents types d’entreprises. L’arborescence S&T Réponse Rapide et Fiable est particulièrement pertinent pour les entreprises manufacturières.

Contrairement à la pensée traditionnelle, qui applique la méthode analytique, dans laquelle le système global est divisé en sous-systèmes plus petits, chaque sous-système étant analysé et optimisé isolément, la philosophie TOC est basée sur le concept de synthèse, une approche basée sur la pensée systémique. Les paradigmes habilitants, des catalyseurs), de la TOC appliquent une pensée de bon sens peu commune. Une telle application est la reconnaissance que les problèmes complexes n’ont pas nécessairement besoin de solutions complexes. Au lieu de cela, l’approche devrait consister à trouver la simplicité inhérente qui existe dans le système, puis à concentrer tous les efforts pour capitaliser sur cette simplicité inhérente. La simplicité inhérente est basée sur l’identification des liens de causalité qui conduisent aux problèmes fondamentaux du système. La philosophie TOC vise à identifier puis à renforcer le maillon le plus faible de l’entreprise. Elle reconnaît que toutes les entreprises fonctionnent dans un environnement de cause à effet, de sorte qu’un changement dans un aspect du système affectera le fonctionnement d’autres aspects du système.

L’observation que toutes les entreprises opèrent dans un environnement de cause à effet motive les processus de pensée, qui utilisent une logique de cause suffisante et une logique de condition nécessaire. Deux des outils les plus couramment utilisés dans la boite d’outils « Thinking Process » sont le Current Reality Tree (CRT) et l’Evaporating Cloud (EC). Le CRT utilise une logique de cause suffisante pour identifier le ou les problèmes fondamentaux qui sont à l’origine de la plupart des effets indésirables (UDE) dans le système. L’EC utilise la logique des conditions nécessaires pour trouver une solution aux problèmes fondamentaux en le posant comme l’une des deux exigences contradictoires vers un objectif commun, puis en trouvant une injection pour évaporer le conflit.

Les arbres S&T sont également basés sur la logique de cause à effet et sont considérés comme faisant partie de la suite d’outils du « Thinking Process » de la TOC. La pensée managériale traditionnelle suppose que la direction générale formule généralement des stratégies et des politiques avec les tactiques qui les accompagnent, sous la forme de procédures pour répondre à ces politiques, mises en place par le management intermédiaire. Un problème avec une telle perspective est que la haute direction ne sait souvent pas vraiment comment les stratégies sont activées, et les cadres intermédiaires et de première ligne ne savent souvent pas comment leurs actions permettent réellement les stratégies et les initiatives identifiées par la haute direction. À l’opposé, l’arbre S&T considère que les stratégies et les tactiques sont présentes à tous les niveaux de l’entreprise. Il permet à chacun dans l’entreprise de comprendre comment ses actions soutiennent et sont soutenues par d’autres dans l’entreprise.

En résumé voici quelques points clés à retenir :

  • Toutes les entreprises et institutions fonctionnent dans un environnement de cause à effet.
  • La suite d’outils « Thinking Process » de la TOC est basée sur la logique de cause à effet, deux des outils les plus populaires étant l’arbre de la réalité actuelle (CRT) et le nuage en évaporation (EC).
  • Les arbres S&T font partie de la suite d’outils « Thinking Process » et sont basés sur l’observation que des stratégies et des tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise.
  • Les arbres S&T facilitent à l’entreprise d’être toujours florissante, c’est-à-dire une entreprise qui se fixe des objectifs apparemment audacieux. L’un de ces objectifs audacieux est de rendre les revenus courants égaux aux bénéfices nets en quatre ans.
  • Les entreprises manufacturières utilisent le modèle d’arborescence S&T de réponse rapide et fiable pour développer leurs propres objectifs audacieux et d’être toujours florissantes.