SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Les Outils de la Théorie des Contraintes (TOC)

Le succès ou l’échec de toute entreprise repose souvent sur la sélection et l’utilisation appropriée des bons outils. Le management des contraintes n’est pas différent. Alors que les cinq étapes de focalisation de la TOC (POOGI) sont des lignes directrices efficaces pour la gestion tactique et stratégique de tout type de système, dans des situations spécifiques, la nature des contraintes et les problèmes qui y sont associés nécessitent des outils et des procédures différents. L’exploitation d’une contrainte se ferait différemment dans un environnement de service que dans un processus de fabrication. La subordination serait différente dans une entreprise de fabrication lourde qui fabrique des produits standardisés que dans un petit atelier. Savoir quels outils de gestion des contraintes appliquer nécessite une compréhension préalable des différents types de contraintes et de leurs caractéristiques.

Les différents types de contraintes :

Lors de leur première exposition à la théorie des contraintes, les gens sont souvent déconcertés par la grande variété de facteurs qui pourraient contraindre une entreprise ou une institutions. Cependant, à y regarder de plus près, presque tout ce qui pourrait être identifié comme une contrainte tombe dans l’une des sept catégories.

  1. Le marché est toujours un candidat de choix pour être une contrainte. Chaque fois que la demande de vente est inférieure à la capacité du système à gérer cette demande, nous considérons qu’une contrainte de marché est active.
  2. Les ressources sont un autre type évident de contrainte. Nous faisons référence ici aux personnes, aux équipements ou aux machines qui effectuent le travail de production d’un produit ou d’un service. Lorsqu’une ressource interne n’est pas en mesure de répondre à toutes les exigences que la demande du marché lui impose, cette ressource est considérée comme une contrainte active. Les fonctions de support (indirectes) entrent également dans cette catégorie de contraintes.
  3. Une contrainte matérielle existe lorsqu’un système ne peut pas obtenir suffisamment de matières premières ou de fournitures pour effectuer son travail de fabrication ou de service. Nous parlons de pénuries de matériaux externes ou de l’incapacité d’obtenir des matériaux de qualité suffisante, et non des fournisseurs peu fiables.
  4. Les vendeurs/fournisseurs peuvent aussi être une contrainte. Leur fiabilité de livraison est mauvaise ou leurs délais de livraison sont si longs qu’ils découragent la demande du marché pour les produits finis. Comme on peut le voir, cela est différent de la non-disponibilité du matériel ou des fournitures.
  5. Tout le monde dit toujours qu’il est financièrement limité. Mais en réalité, ce qu’ils veulent dire, c’est qu’ils ont un budget limité. Une véritable contrainte financière ne se produit que lorsqu’une entreprise n’a pas les ressources financières pour faire face à ses obligations, c’est-à-dire un problème de trésorerie (cash flow). Par exemple, certaines petites entreprises sont financièrement contraintes lorsqu’elles doivent vendre (et être payées) des produits afin qu’elles puissent utiliser cet argent pour acheter des matières premières afin de répondre à d’autres commandes. S’il n’y a pas assez d’argent, toute autre contrainte peut ne pas avoir d’importance.
  6. Une contrainte de connaissances ou de compétences est similaire à une contrainte de ressources. Une contrainte de connaissances survient lorsque l’entreprise ne sait pas comment faire ce qui doit être fait pour réussir. Par exemple, ne pas savoir comment produire des pièces de précision de haute qualité peut limiter le succès futur d’une entreprise. Il se peut également que l’entreprise n’ait pas suffisamment de compétences dans les tâches à accomplir, telles que l’ingénierie, le marketing ou la gestion de l’information. Nous considérons la compétence comme une contrainte uniquement lorsqu’une compétence existante est utilisée à sa limite, et toute amélioration de cette compétence particulière se traduira par plus de profit.
  7. Le dernier type de contrainte, et le plus répandu, est la politique (les règles). Une politique peut être un document écrit, bien que ce ne soit pas obligatoire. Les politiques peuvent n’être que des façons de penser ou des mœurs culturelles. Le fait de dire « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici ! » est essentiellement une contrainte politique, même si elle n’est écrite nulle part. Aussi, le fait de dire « Nous avons toujours fait comme ça », est le revers de la médaille. Ou bien, le fait de dire « Ce n’est pas inventé ici » est un autre exemple de contrainte politique tacite. Nous considérons les contraintes culturelles, c’est-à-dire les normes et les valeurs qui limitent les améliorations de la performance organisationnelle, comme des contraintes politiques également.

Les contraintes politiques sont les plus insidieuses de toutes car, en dernière analyse, presque tous les autres types de contraintes sont motivés par une politique quelconque. De plus, les contraintes politiques constituent plus de 80% des contraintes dans une entreprise ou une institution. Par conséquent, les changements nécessaires pour identifier, exploiter ou élever correctement les contraintes et pour subordonner les non-contraintes nécessiteront inévitablement de modifier les politiques quelque part au sein de l’entreprise ou de l’institution. Dans la mesure où cela est difficile à faire, la politique, plutôt que la ressource physique, est susceptible d’être la véritable contrainte du système.

Il faut savoir que très peu de facteurs constituent de véritables contraintes du système. En fait, à un moment donné, il peut n’y avoir qu’une seule contrainte active. Comment pouvons-nous savoir quand l’un de ces types de contraintes est actuellement une contrainte active ? Par exemple, un fournisseur peu fiable n’est probablement pas une contrainte active, même si ses performances inférieures peuvent nous causer beaucoup de problèmes. Pour qu’un fournisseur soit une contrainte, nous devons démontrer par une logique directe de cause à effet que l’amélioration de la fiabilité de ce fournisseur aura un effet positif significatif et relativement immédiat sur le résultat net. Il est nécessaire de se méfier de définir rapidement comme des contraintes toutes sortes de limitations qui semblent indésirables, mais qui ne limitent pas directement la réalisation du but ou objectif global de l’entreprise ou de l’institution.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *