SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

La Complexité Nuit A Tout Le Monde, La Simplicité Est l’Affaire De Tous

Dans un monde de plus en plus complexe, la « simplicité » devient l’une des valeurs clés. Pourtant, bien que nous aspirions tous à plus de simplicité, il semble étonnamment difficile de simplifier nos vies. L’examen historique des philosophies de management réduit la complexité en se demandant si la raison d’être originale de quelque chose s’applique toujours. Par exemple, quelle sont les valeurs les plus importante : celles relatives aux optimisations locales ou bien celle relatives à l’optimum global ?

La simplicité est facile à utiliser mais peut être difficile à concevoir. On aura peut-être besoin d’un peu de créativité. Si la simplicité est une valeur réelle, on doit être prêt à échanger d’autres valeurs réelles afin de gagner en simplicité. Il faut aussi se poser une question : pour qui la simplicité est-elle conçue ? Qui va bénéficier de la simplicité ? La complexité nuit à tout le monde, donc la simplicité est donc l’affaire de tous. Alors pourquoi ne pas laisser tout le monde aider ? Tout le monde ne se sent pas capable d’avoir des idées créatives. Mais tout le monde peut indiquer quelque chose qui doit absolument être fait d’une manière beaucoup plus simple. Tous ceux qui ont souffert de la complexité savent exactement où se situe la douleur.

Les suggestions pour une façon plus simple de faire quelque chose devraient être simples, efficaces, pratiques et acceptables. Aussi, une approche qui est plus simple mais qui ne fait pas ce qu’elle doit faire n’est pas très utile. Il est utile pour ceux qui soumettent des idées de connaître la base sur laquelle ces idées vont être évaluées, pour une entreprise la base est la maximisation du ROI. Une idée puissante qui s’accompagne également d’étapes d’action pratiques pour la mise en œuvre de l’idée a plus de valeur qu’une idée laissée dans l’espace théorique, celui des vœux pieux. La contribution est parfois une récompense en soi. La reconnaissance de la valeur d’une idée est une récompense supplémentaire. Le défi de l’implication et de la réalisation est également satisfaisant.

Nous devons accorder une très grande valeur à la simplicité, c’est elle qui conditionne l’optimum global. Cela semble assez simple. En fait, très peu de gens accordent une grande importance à la simplicité. Ils accordent une certaine valeur à la simplicité, mais il s’agit généralement d’une valeur « de second ordre ». Une opération doit être efficace ou une opération doit économiser de l’argent. Si cette opération peut aussi être simple, ce serait « bien » – mais seulement tant que la simplicité n’interfère pas avec les autres valeurs relatives aux optimisations locales. Lorsque les choses sont très compliquées, on souhaite souvent la simplicité. Mais quand les choses ne sont pas compliquées, on s’efforce rarement de faire quelque chose d’aussi simple que possible. La simplicité n’est pas souvent considérée comme un objectif primordial. Si on n’accorde pas une très grande valeur à la simplicité, il est peu probable que la simplicité se produise.

Nous devons être déterminés à rechercher la simplicité Nous devons être motivés et déterminés à faire un effort actif pour rendre les choses plus simples. Il ne suffit pas d’apprécier la simplicité si elle est là. Nous devons simplifier les choses de manière active. La simplicité n’est pas un luxe périphérique qui s’ajoute à d’autres choses. La volonté ou la motivation de simplifier doit provenir de nos propres attitudes. Cette attitude doit également être encouragée par l’organisation environnante ou la personne qui a défini le cahier des charges. Il est nécessaire d’investir du temps, de l’énergie de réflexion, des efforts de conception et de l’argent pour essayer de simplifier les choses. Les gens aiment la simplicité si cela ne coûte rien, mais sont généralement peu disposés à investir des ressources pour rendre quelque chose de plus simple.

Nous devons très bien comprendre le sujet du but de l’entreprise ou de l’institution, sinon nos efforts seront désalignés. Nous devons être très clairs sur ce que nous essayons de faire. Nous devons être très clairs sur les valeurs. Nous devons être très clairs sur les nombreuses considérations qui doivent être prises en compte. Si nous cherchons à comprendre une situation ou un processus, nous devons très bien connaître ce processus. Si nous ne le faisons pas, le résultat de nos efforts sera « simpliste » plutôt que simple (par exemple, il suffit de dérouler le feuilleton des décisions des gouvernants algériens relativement au commerce avec l’Espagne, cet aspect n’est qu’un détail parmi toutes les décisions irrationnelles dans tous les domaines.)  La vraie simplicité vient d’une compréhension approfondie du système dont lequel nous évoluons. La simplicité avant la compréhension du système est sans valeur. C’est la simplicité après la compréhension qui a une valeur.

Nous devons concevoir des alternatives et des possibilités. L’accent est mis sur la « conception » d’actions cordonnées alignées vers un but clairement déclaré. L’analyse joue un rôle important dans la simplification, mais en fin de compte, nous devons « concevoir » une voie à suivre, l’alignement stratégique des décisions et actions sur l’optimum global dans une approche gagnant-gagnant et non pas dans une approche de compromis. Ce processus de conception nécessite de la créativité et une réflexion systémique. Il ne s’agit pas de concevoir la « bonne voie » (Yatnahaw gaa, par exemple). Il s’agit plutôt de concevoir des alternatives et des possibilités, puis de sélectionner l’une d’entre elles. La première idée qui vient à l’esprit a très peu de chances d’être la meilleure. C’est pourquoi il est si important de continuer à réfléchir et de produire d’autres possibilités.

Nous devons contester et jeter les éléments existants, tout doit être remis en question. Tout doit justifier sa pérennité. Les systèmes et les opérations ont une tendance naturelle à se compliquer de plus en plus. Les choses qui étaient nécessaires à un moment donné peuvent ne plus être nécessaires. Là où quelque chose ne peut pas être justifié, alors « nous devons la jeter, nous en départir ». Si nous souhaitons conserver quelque chose au nom de la tradition, que ce soit une décision consciente.

Nous devons être prêts à recommencer. Il est beaucoup plus facile, et tentant d’essayer, de modifier une opération ou une structure existante afin de la rendre plus simple. Parfois, cependant, nous devons être en mesure de recommencer depuis le début. Soyons clair sur ce que nous essayons de faire, puis commencer à concevoir un moyen de le faire en ignorant complètement le système existant. C’est plus difficile, plus cher et moins susceptible d’être acceptable. Nous devrons donc montrer les avantages du nouveau système suggéré et expliquer pourquoi la modification n’apporterait jamais les mêmes avantages..

Nous devons utiliser des concepts systémiques, les quatre domaines de connaissance profonde de Deming et la théorie des contraintes (TOC et ses outils) de Goldratt pour élever le niveau de maturité en pensée systémique. Les concepts systémiques sont la façon dont l’esprit humain simplifie le monde qui l’entoure en maitrisant la complexité dynamique (optimum global). Si nous n’utilisons pas de concepts systémiques, nous travaillons avec des détails (les optimisations locales qui rendent les choses encore plus complexes). Il est impossible de passer d’un détail à l’autre. Nous devons revenir à un concept systémique, puis trouver une autre façon de sortir des concepts du détail. Les concepts systémiques constituent la première étape de la réflexion pour définir l’orientation générale et le but. Une fois que nous avons cela, nous pouvons trouver d’autres moyens de proposer ce concept avec des idées spécifiques et des détails concrets. Il faut se rappeler que c’est le but précis des concepts systémiques d’être généraux, vagues et flous. C’est ainsi qu’ils fonctionnent.

Nous devons être prêts à échanger d’autres valeurs pour plus de simplicité. Un système qui se veut totalement complet (croyance que la somme des optimums locaux représente l’optimum global)  va être très complexe. Nous devons échanger cette exhaustivité contre la simplicité. Ensuite, nous concevons un système parallèle pour traiter les cas exceptionnels. Tant que les erreurs restent inacceptables, nous devrons peut-être troquer la perfection contre la simplicité pratique. La simplicité est une valeur réelle et nous devrons renoncer à d’autres valeurs pour obtenir la simplicité. Cela nécessite un sens clair des valeurs et des priorités. Il n’est généralement pas possible de tout avoir, il faut donc choisir entre différentes valeurs. Il est important d’être délibéré et conscient des choix qui sont faits.

Au lieu de créer des structures et des organes consultatifs vides de « sens », nous suggérons aux pilotes du système de gouvernance de l’Algérie de créer un « INSTITUT NATIONAL POUR LA SIMPLICITE »,  cela permettra d’accorder une grande valeur à la simplicité. Ils resteront dans l’histoire des bienfaits pour un pays.

Cet institut doit être pourvu de concepteurs talentueux et des législateurs qui recherchent la simplicité. Il faut donc un organe formel dont l’unique et direct métier soit de privilégier la simplicité. Ainsi, il y aurait une coopération et des liaisons avec toutes sortes d’autres organismes.

Le rôle de l’Institut national pour la Simplicité peut porter sur plusieurs aspects :

  1. L’un des rôles de l’institut serait de porter un jugement sur les nouvelles lois, réglementations, procédures, etc. L’institut examinerait ces choses et les déclarerait ensuite : acceptables, complexes, trop complexes ou beaucoup trop complexes. Il pourrait même y avoir un système de classement par étoiles où cinq étoiles était un exploit en termes de complexité. Ce jugement serait exercé de plusieurs manières possibles : un panel d’experts, un jury aléatoire, des groupes de discussion. Le jugement n’aurait aucune valeur juridique mais préciserait qu’un organe « formel » avait exprimé une opinion ferme. Ce serait suffisant.
  2. L’institut créerait des groupes de travail pour essayer de trouver des façons plus simples de faire les choses qui semblaient trop complexes. Cela se ferait en coopération avec d’autres organismes. L’institut fournirait le catalyseur et la force motrice, mais le travail principal serait effectué par des personnes dans leur propre domaine.
  3. L’institut aurait une fonction de recherche et d’enseignement. Il serait nécessaire de développer des méthodes pour former les gens à la simplicité et encourager un élément de simplicité dans le fonctionnement et la conception.
  4. Il y aurait un organe de contrôle pour s’assurer que l’institut lui-même ne devienne pas trop complexe.

Nous devons savoir pour qui la simplicité est conçue. La simplicité est-elle conçue pour les utilisateurs (clients) d’un système ou pour les opérateurs (propriétaires) du système ? La simplicité est-elle pour la facilité de fabrication ou pour la facilité d’entretien ? La simplicité est-elle destinée à la facilité d’utilisation ou à la réduction des coûts ? Un changement de complexité peut signifier qu’un système est beaucoup plus simple pour le client mais beaucoup plus compliqué pour l’opérateur. Cela se passe plus souvent dans l’autre sens. A qui profite cette simplicité ? Si tout le monde n’en profite pas, qui en profitera ? La simplicité qui n’est pas bénéfique à toutes les parties prenantes d’un système est un leurre.

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