Poursuivre l’inatteignable, c’est rendre impossible le réalisable

Pour apporter un éclairage sur la situation déplorable du pays dans tous les domaines, nous allons aborder la problématique de l’Algérie de manière scientifique. Il faut faire ressortir les causes profondes de la régression continue du pays sur tous les plans de la vie.

Il ne faut pas confondre improvisation et planification, il ya une absence totale du « sens existentiel » dans la planification stratégique de la gouvernance des organisations algériennes. Tout ce qui a été entrepris depuis l’indépendance du pays a résulté en échec en termes de capacités compétitives et de développement humain. Nous mettons au défi les lecteurs de cet article de décrire un seul projet réussis depuis l’indépendance du pays. Il faut s’entendre sur ce que veut dire effectivement un « projet réussi. » Un projet réussi est en amélioration continue en tout temps. Sur la base de cette définition, quel est le projet réussi en Algérie depuis 60 ans d’indépendance?

Le pays est en régression continue car la cause profonde, ou autrement dit la contrainte principale du système de gouvernance des organisations algériennes, réside au niveau du leadership stratégique des institutions et des entreprises algériennes. Ce leadership n’a pas les compétences morales et compétitives pour donner un « sens existentiel » aux institutions et aux entreprises. Ce « sens existentiel » constitue au fait la force motrice à travers laquelle sera assuré un remodelage du management, des tâches des travailleurs et les comportements des citoyens.

Cette force morale représente les fondements sur lesquels se basera la construction des entreprises et des institutions, donc d’un pays, à travers une nouvelle organisation qui répondra aux changements rapides du contexte économique, technologique et socioculturel. Le leadership stratégique de notre monde contemporain de l’âge de l’information et de la connaissance émergente d’aujourd’hui devrait posséder des compétences spécialisées en leadership transformationnel, ce qui permettra à une nouvelle espèce de dirigeants de créer un avantage concurrentiel qui se matérialisera par un véritable développement économique dont les pré-requis sont le développement du capital humain et le développement du capital social (la cohésion sociale dans sa diversité).

Sans pensée systémique accompagnée de ses outils de réflexion du processus de la planification stratégique, les dirigeants ou les gens avec les meilleures intentions rendent la compétitivité et le développement humain pire. En effet, la question que tout le monde se pose est la suivante : Quelle est la raison fondamentale qui fait que l’Algérie n’a plus sa juste place dans le monde ? Pour y répondre nous reprendrons une citation de Robert Arvey : « Tant que nous poursuivons l’inatteignable, nous rendons impossible le réalisable ».

Pourquoi les changements désirés semblent inatteignables et conduisent souvent à la frustration et au désenchantement ? L’une des principales raisons pour lesquelles le pays est en régression continue est que les gouvernants les organisations algériennes formulent les objectifs de changement de manière inefficace. Des objectifs bien formulés sont une clé importante pour l’avènement d’une « véritable nouvelle Algérie » intelligente et compétente. Reproduire les pratiques du passé et espérer des résultats contraires n’est que de la chimère, la folie. C’est juste une question de la nature du leadership des institutions du pays au plus haut niveau. Le leadership stratégique n’a pas de force motrice – au fait il ne sait pas comment la créer et la définir – qui lui permettra une gestion intégrée des ressources pour une production de richesse, dans tous les domaines de la vie, maintenant et durablement.

Les objectifs de changement efficaces sont réalisables, les objectifs de changement inefficaces ne le sont pas. La formulation d’objectifs de changement peut faire obstacle à un changement efficace de trois manières. En premier lieu, les objectifs de changement sont souvent formulés négativement, c’est-à-dire qu’ils sont formulés en termes de ce que l’on ne veut pas au lieu de ce que l’on veut. En second lieu, les objectifs sont formulés en des termes tellement abstraits ou vagues qu’il est impossible de déterminer si et quand l’objectif est atteint et si des progrès dans la direction de l’objectif sont réalisés. En troisième lieu, le but et les moyens sont souvent confondus, c’est-à-dire que les gens concentrent souvent leur attention plus sur l’activité que sur l’effet recherché.

Par contre, les objectifs de changement formulés efficacement et réalisables sont formulés de trois manières : 1) ils doivent être axés sur les résultats, c’est-à-dire que l’attention est portée sur l’obtention des résultats souhaités ; 2) L’objectif est défini en termes positifs, c’est-à-dire que les gens savent maintenant comment ils veulent que les choses soient différentes ; et 3) L’objectif doit être défini en termes concrets, c’est-à-dire que les personnes peuvent déterminer clairement quand l’objectif (ou les progrès dans la direction de l’objectif) est atteint.

Pour beaucoup de gens, il est très difficile de définir immédiatement des objectifs de manière à ce qu’ils soient réalisables. C’est pourquoi il est important de rendre les formulations d’objectifs plus efficaces étape par étape. Poser des questions peut être très utile à cet égard. Il faut poser des questions pour rendre ses objectifs plus positifs, plus concrets et plus axés sur les résultats.

Le fait que la plupart des gens formulent initialement leurs objectifs en termes négatifs, axés sur l’approche et abstraits n’est pas en soi si problématique. La formulation d’objectifs négatifs implique la reconnaissance des problèmes, la formulation d’objectifs axée sur l’approche montre la préparation au changement, et la formulation d’objectifs abstraite montre au moins un début d’une vision sur la façon dont ils veulent que les choses soient différentes. Mais pour changer avec succès, il est nécessaire de transformer des formulations d’objectifs négatives, abstraites et axées sur l’approche en objectifs positifs, concrets et axés sur les résultats.

La formulation d’objectifs réalisables ne doit généralement pas être achevée en quelques minutes. Très souvent, il sera utile de continuer à réfléchir à ce que nous voulons précisément atteindre. Cela nous donne la possibilité de réagir à d’éventuels changements de circonstances et d’ajuster nos objectifs si nécessaire. De plus, cela peut avoir un effet très motivant de continuer à visualiser comment nous voulons que les choses soient. Mais, le pré requis aux formulations d’objectifs réalisable est l’existence d’une « force motrice », c’est-à-dire une vision forte épanouissante qui inclus tous les domaines d’un état fort moralement et doux socialement.

Sans une « force motrice » le leadership stratégique des institutions du pays, en faisant de leur mieux, ne font que tourner en rond en apportant des changements dans le système sans remettre en cause l’existence de ce même système. Le leadership des institutions algériennes est un « leadership de type transactionnel » et non pas un « leadership de type transformationnel ». Ce leadership transactionnel, qui n’a pas su transformer son type de leadership a mis les instituions et les entreprises algériennes dans un cercle vicieux. Plus les gouvernants accentuent leurs efforts pour améliorer la situation plus ils s’enfoncent et accentuent le recul des organisations algériennes en regard des moyens mis en place. Dans le fait, après l’indépendance de l’Algérie il n’ya pas eu un véritable leadership transformationnel qui servira de modèle pour un développement continue des algériens et de l’Algérie.

En effet, étant donné que les entreprises est les institutions sont gérées selon des politiques de décisions désuètes, elles ne cessent de perdre en compétitivité, cela fait en sorte que l’encadrement stratégique est toujours sous pression et les projets sont naturellement improvisés. Cette improvisation – qui les maintient dans un rôle de pompier –  les empêche d’apprendre de nouvelles règles d’engagement pour de nouvelles politiques de décision, ce qui fait qu’ils sont bel et bien dans un cercle vicieux. Ce qui est ironique et triste en même temps est qu’aussitôt qu’ils sont désignés à un titre d’une responsabilité, je ne sais par quel sacro saint miracle tout le savoir et les connaissances relatives à assumer leurs responsabilités dignement et honorablement leurs rentrent dans la tête.

Il est de l’ordre de l’impossible d’espérer à l’avènement d’une « nouvelle Algérie » sans que les gouvernants du pays ne se transforment pas eux-mêmes en premier. Car, le changement personnel précède tout changement organisationnel. Il est presque proverbial de dire que le changement personnel doit précéder ou du moins accompagner le changement managérial et organisationnel (ma tghiar fi kawmak hata tghiar fi nafssak). Dans le cas contraire, la duplicité et le dédoublement de la pensée engendrent le cynisme et l’instabilité.

L’impératif pour les entreprises et les institutions est comme l’impératif de la vie qui est de croître ou de mourir, de s’agrandir ou de stagner. Lorsqu’on tente de changer un style de management ou d’organisation sans d’abord modifier ses propres habitudes, c’est aller contre les lois de la nature.  On ne peut pas courir avant de pouvoir marcher, ou marcher avant d’aller à quatre pattes. Et on ne peut pas non plus changer notre style de management avant de changer d’abord nos habitudes personnelles et notre pensée. Ainsi, la nécessité d’un changement majeur dans la pensée et la pratique chez les dirigeants et les cadres est essentielle à cette transformation. La plupart des entreprises ou des institutions algériennes et leurs chefs n’ont pas changé en fonction des tendances relatives à l’excellence opérationnelles avec une finalité de valeur ajoutée apporté au client final. Les dirigeants stratégiques des organisations algériennes n’ont pas du tout su changer pour passer du leadership transactionnel au leadership transformationnel.

Il est évident que les deux types de leadership sont nécessaires. Mais le leadership transformationnel doit précéder, puisque c’est lui qui fournit le cadre de référence, les contours stratégiques dans lesquels les transactions ont lieu. Sans une vision claire du type de transformation requis, les dirigeants et les gestionnaires auront tendance à fonctionner en termes d’agendas sociaux et politiques. Le but du leadership transformationnel est littéralement de transformer les individus, les institutions et les entreprises, d’en changer, et l’esprit, et le cœur, d’élargir leur vision, leur compréhension, de clarifier les objectifs, d’harmoniser les comportements avec les croyances, principes ou valeurs, et, enfin d’effectuer des changements qui sont permanents, qui se perpétuent et qui créent un mouvement en avant. L’histoire nous a montré qu’un seul individu peut être un catalyseur de changement, un « transformateur », dans n’importe quelle situation, dans n’importe quelle entreprise ou institution. Un tel individu est comme une pincée de levure qui peut faire lever un pain entier. Etre un leader transformateur exige de la connaissance systémique, une vision, de l’initiative, de la patience, du respect, de la persistance, du courage et de la foi.