SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Où va l’Algérie ? La Nécessite d’un Système de Connaissance Profonde pour Sortir des Crises Multidimensionnelles

Préambule :

Dans cette contribution nous n’apportons pas seulement un regard critique sur la gouvernance algérienne qui est dans un état déplorable et destructrice de toute capacité viable, mais nous apportons aussi les éléments nécessaires à la sortie de ces crises multidimensionnelles dans lesquelles l’Algérie se trouve.

Rien ne peut faire autant de mal à un pays que de mauvais dirigeants. La gouvernance algérienne repose sur un triptyque constitué de trois composants en interactions dynamique : Autocratie/Gérontocratie/Inaptocratie. Cette synergie va certainement conduire à l’effondrement de l’Algérie.

J’ai lu la contribution de Monsieur Xavier Driencourt  sur le journal le Figaro, du 8 janvier 2023, intitulée « Algérie s’effondre : entrainera-t-elle la France dans sa chute ? » Il s’adresse aux gouvernants français afin de faire attention à la nature des relations avec les gouvernants actuels de l’Algérie.

Les dires de Monsieur Xavier Driencourt  ne me surprennent pas personnellement en ce qui concerne la gouvernance de l’Algérie, puisque moi-même depuis plus de 20 ans je n’arrêtais pas de tirer la sonnette d’alarme du fait que le pays se trouve dans une position d’égarement et par conséquent en régression continue. Il suffit de lire toutes mes publications dans les journaux ou sur le site web de SCIQUOM. Par ailleurs dans l’une de ces publications intitulée « Les entreprises et les institutions ont-elles des visions pour être économiquement intelligentes ? » parue sur Le journal  Liberté-Économie No 415 du 14 au 20 février 2007 et sur Le journal EL-Watan du 7 mai 2007, votre obligé a conclu l’article par cette phrase : « je dirai que le premier pas vers l’intelligence économique est que les gouvernants de l’Algérie désapprennent ce qu’ils savent  faire le mieux, PERTURBER LA PERFORMANCE ; ils ont cet art de programmer la disparition de notre pays avec efficacité. »

Les peuples du monde ne vivent plus isolés. L’information circule au-delà des frontières. Les gens font des comparaisons. Tout le monde souhaite vivre comme quelqu’un d’autre. N’importe qui d’autre vit mieux, donc tout le monde suppose.

Comment les gens peuvent-ils vivre comme les autres vivent ? Les algériens blâment leur sort sur le gouvernement et ses dirigeants, ou sur la direction et ses dirigeants. Ils peuvent être corrects. Et, les dirigeants blâment les algériens en les harcelant et en les mettant en prison pour des délits d’opinions. Ils sont dans le tord. Mais le changement de leadership, avec des gens forgés par la même matrice, assurera-t-il une vie meilleure ? Et si les nouveaux dirigeants ne valent pas mieux ? Comment pourraient-ils l’être ? Combien de temps les nouveaux dirigeants ont-ils pour démontrer qu’ils ont apporté une vie meilleure ? En d’autres termes, à quel point les algériens sont-ils patients ? Quels sont les critères que les algériens utilisent pour juger?

Par quelle méthode les dirigeants de la « nouvelles Algérie » pourraient-ils apporter une amélioration dans la vie des algériens ? Possèdent-ils les connaissances nécessaires à l’amélioration ? Quelles caractéristiques le leadership de l’Algérie doit-il posséder ? Les meilleurs efforts apporteront-ils des améliorations ? Malheureusement non. Les meilleurs efforts et le travail acharné, non guidés par de nouvelles connaissances, ne font que creuser plus profondément le gouffre dans lequel l’Algérie se trouve.

Le mode de gestion actuel de la gouvernance algérienne est le plus grand producteur de gaspillages, sous toutes ses formes, causant des pertes énormes dont l’ampleur ne peut être évaluée, ne peut être mesurée. Augmenter les budgets, de façon démesurée, des différentes composantes du « système » de gouvernance de l’Algérie ne fera qu’engendrer encore plus de gaspillages. Tout budget, ou investissement, relatif à toute partie d’un système qui n’apporte pas une amélioration du flux de valeur à toutes les parties prenantes du système (citoyens, industrie, éducation, culture, santé…)  et qui ne s’accompagne pas d’une réduction des coûts globaux est un leurre.

Les algériens vivent sous la tyrannie du style de gouvernance en vigueur. La plupart des algériens s’imaginent que ce style de gouvernance ou de gestion a toujours existé et qu’il est incontournable. En fait, c’est un piège qui a mené le pays au déclin. La transformation est nécessaire. L’éducation et le gouvernement, ainsi que l’industrie, ont également besoin de transformation. Le style de management dominant doit subir une transformation. Un système ne peut pas se comprendre. La transformation nécessite une vue de l’extérieur.

La nécessite d’un système de connaissance profonde pour sortir des crises multidimensionnelles

Dans cette contribution nous allons fournir une vue extérieure – une lentille – qu’on appelle un système de connaissance profonde développé par le Dr Edwards Deming. Elle fournit une carte théorique permettant de comprendre les organisations dans lesquelles nous vivons et nous travaillons. Le système de connaissance profonde est une théorie de la transformation.

Pour faire sortir l’Algérie de ses crises multidimensionnelles, la première étape est la transformation de l’individu, celle des dirigeants des organisations algériennes. Cette transformation est discontinue. Cela vient de la compréhension du système de connaissance profonde. Un dirigeant transformé percevra un nouveau sens à ses responsabilités, à sa vie, aux événements, aux chiffres et aux interactions entre les gens et entre les différentes composantes du système qu’il dirige.

Une fois qu’un dirigeant comprend le système de connaissance profonde, il appliquera ses principes dans toutes sortes de relations avec les autres. Il aura une base pour juger de ses propres décisions et pour la transformation des organisations auxquelles il appartient. Un dirigeant, une fois transformé, va : 1) Donner l’exemple à suive ; 2) Etre bon auditeur, mais ne fait pas de compromis ; 3) Enseigner continuellement aux autres ; et 4) Aider les gens à s’éloigner de leurs pratiques et croyances actuelles désuètes et à adopter la nouvelle philosophie de management sans se sentir coupable du passé.

L’agencement du système de connaissance profonde de Deming apparaît ici en quatre composants, tous liés les uns aux autres : 1) Appréciation d’un système ; 2) La connaissance de la variation ; 3) La théorie de la connaissance ; et 4) La psychologie.

Ces quatre différents composants du système de connaissance profonde ne peuvent être séparés. Ils interagissent les uns avec les autres. Ainsi, la connaissance de la psychologie est incomplète sans connaissance de la variation. Une certaine compréhension de la variation, y compris l’appréciation d’un système stable, et une certaine compréhension des causes spéciales et des causes communes de variation, sont essentielles pour le management d’un système, y compris le management des gens.

Le système de connaissance profonde permettra aux dirigeants de développer une capacité de penser. La question que l’on peut se poser est : Pourquoi les gens n’utilisent-ils pas toujours la capacité de penser même s’ils en ont intrinsèquement la capacité ? Cela s’explique par le fait des vieilles croyances où il existe quatre obstacles qui empêchent les gens de penser clairement : 1) La perception de la réalité comme complexe ; 2) Blâmer les autres ; 3) Accepter les conflits tels quels ; et ; 4) Penser qu’on sait.

Les quatre composants du système de connaissance profonde, qui sont en interactions dynamiques permettent aux dirigeants de développer quatre nouvelles croyances pour surmonter les quatre obstacles cités plu haut. Ces quatre nouvelles croyances sont diamétralement opposées aux 4 vielles croyances : 1) Chaque situation est simple ; 2) Les gens sont bons ; 3) Il y a toujours une solution gagnant-gagnant ; et 4) Ne jamais dire « je sais » car chaque situation peut être considérablement améliorée.

Ces quatre nouvelles croyances fournissent l’état d’esprit nécessaire pour penser comme un scientifique. En surmontant les quatre obstacles avec cet état d’esprit, à l’aide du système de connaissance profonde, les dirigeants des entreprises et des institutions seront en mesure de penser plus clairement, de continuer à apprendre des échecs, de transformer chaque occasion en opportunité et d’avoir la capacité de collaborer avec les autres.

Tout Dirigeant qui gère des gens doit comprendre que toutes les personnes sont différentes. Il ne s’agit pas de classer les gens. Il doit comprendre que la performance de quiconque est régie en grande partie par le système dans lequel il travaille, c’est  la responsabilité de la direction. Un psychologue qui possède même une compréhension grossière de la variation ne pourrait plus participer au raffinement d’un plan pour classer les gens.

Des exemples relatifs à l’entrelacement de la psychologie et de l’utilisation de la théorie de la variation (théorie statistique) sont illimités. Mais citons au moins un. Par exemple, en Algérie la moyenne déterminée pour de passage au BAC est en dessous de l’exigence d’une moyenne pour une université florissante. De plus, la peur invite les chiffres erronés. Les porteurs de mauvaises nouvelles s’en tirent mal. Pour conserver son emploi, n’importe qui ne peut présenter à son patron que de bonnes nouvelles. N’a-ton pas vu les chiffres erronés présentés par tous les ministres des différents départements ministériels du gouvernement de l’Algérie ? Des mensonges, rien que des mensonges. Tous les ministres nommés rapportent ce que le Président (ou le pouvoir occulte qui se cache derrière une façade civile) souhaite entendre. Oseraient-ils signaler le contraire ? Les calculs statistiques et les prévisions basés sur des chiffres déformés peuvent conduire à la confusion, à la frustration et à de mauvaises décisions. De plus, pour une entreprise, les mesures comptables de la performance poussent les employés à atteindre des objectifs de ventes, de revenus et de coûts par la manipulation des processus.

Les dirigeants des entreprises et des institutions doivent devenir des leaders de la transformation, c’est ce qu’on appelle le leadership au point de basculement (on ne peut transformer la masse si les dirigeants ne se transforment pas en premier). Avec les managers impliqués ils doivent apprendre la psychologie des individus, la psychologie d’un groupe, la psychologie de la société et la psychologie du changement.

Une certaine compréhension de la variation, y compris l’appréciation d’un système stable, et une certaine compréhension des causes spéciales et des causes communes de variation, sont essentielles pour le management d’un système, y compris le management des gens.

Voyons un peu la composante « appréciation d’un système

Qu’est-ce qu’un système ? Un système est un réseau de composants interdépendants qui travaillent ensemble pour tenter d’atteindre le BUT du système. Un système doit avoir un BUT. Sans BUT, il n’y a pas de système. Le BUT du système doit être clair pour tout le monde dans le système. Le BUT doit inclure des plans pour l’avenir. Le BUT est un jugement de valeur, bien entendu nous parlons bien d’un système créé par l’homme. Un système doit être géré. Un système sans BUT ne peut se définir comme système et ne peut être géré ce qui conduit inévitablement à l’effondrement de l’organisation. Comme disait le célèbre philosophe Sénèque : « il n’a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». N’est-ce-pas le cas du régime politique de l’Algérie où il s’atèle à l’effondrement du pays – dans tous les domaines – de manière inconsciente?

Les composants, ou les parties, d’un système n’ont pas besoin d’être tous clairement définis et documentées, les gens peuvent simplement faire ce qui doit être fait. Le management d’un système nécessite la connaissance des interrelations entre tous les composants du système et des personnes qui y travaillent, car les propriétés d’un système émergent des interrelations entre les différents composants. Décomposer un système en parties isolées pour résoudre les problèmes est un non sens car on perd de vue la raison d’être du système. Ainsi, on se retrouve à faire toujours les mêmes choses et espérer des résultats différents. N’est-pas de la folie telle que définie par Albert Einstein ?

Plus grande sera l’interdépendance entre les composants d’un système, plus grand sera le besoin de communication et de coopération entre eux.  L’incapacité des gouvernants de l’Algérie à comprendre l’interdépendance entre les différents départements ministériels de la gouvernance algérienne est en fait la cause profonde qui fait que la gouvernance algérienne est le plus grand producteur de gaspillages sous toutes ses formes. Un système doit être géré. Il ne se gérera pas tout seul. Laissés à eux-mêmes, les composants deviennent des centres de profit égoïstes, compétitifs, indépendants et détruisent ainsi le système.

Les efforts des différents départements ministériels, ou fonctions d’une entreprise, chacune chargée d’un travail, ne s’additionnent pas (la somme des optimums locaux ne constituent pas l’optimum global). Leurs efforts sont interdépendants. Un département ministériel, ou une fonction dans une entreprise, pour atteindre ses objectifs, livrée à lui-même, va certainement prendre des décisions contreproductives relativement à un autre département ministériel ou une autre fonction d’une entreprise. Les objectifs basés sur les optimums locaux est la meilleure façon de conduire un système à l’effondrement, car ces objectifs locaux vont générer un désalignement des différents composants, ou parties, d’un système. Pour prendre conscience de cela, il suffit de voir l’état déplorable de l’économie, de la santé, de l’éducation et de la culture, …etc. N’a-t-on pas vu deux départements ministériels (agriculture et industrie pharmaceutique) adresser des notes aux entreprises de leurs secteurs pour les intimer à ne pas respecter les règles dictées par « l’égaré » du département ministériel du commerce ? Ce dernier est une véritable calamité pour les entreprises et la quotidienneté des citoyens algériens. Bien entendu, nous avons donné cet exemple, mais de tels exemples sont illimités dans le mode de gouvernance actuel de l’Algérie.

C’est le travail des dirigeants d’orienter les efforts de toutes les composantes vers le BUT du système. Pour ce faire, la première étape est la clarification : « chacun dans l’organisation doit comprendre le BUT du système et comment y orienter ses efforts. » Tout le monde doit comprendre le danger et la perte pour l’ensemble de l’organisation d’une équipe qui cherche à devenir un centre de profit égoïste et indépendant. Faire orienter tous les efforts des différents composants d’un système vers le même BUT clairement défini fera en sorte que tout le monde y gagne – gouvernement, citoyens, actionnaires, employés, fournisseurs, clients, communauté, environnement – sur le long terme. Par exemple, en ce qui concerne les employés, l’objectif pourrait être de leur fournir une bonne gestion, des possibilités de formation et d’éducation pour une croissance future, ainsi que d’autres facteurs contribuant à la joie au travail et à la qualité de vie.

Pensez-vous que votre organisation est un système ? Une entreprise ou une autre organisation peut avoir des bâtiments, des bureaux, des équipements, des personnes, de l’eau, des téléphones, de l’électricité, du gaz, des services municipaux, des hôpitaux, des écoles, des universités, …etc.  Mais est-ce un système ? En d’autres termes, y a-t-il un BUT ? Avec certaines entreprises et organisations, en raison de la pensée à court terme, le seul objectif est de survivre pour la journée, sans penser à l’avenir. Un système doit créer quelque chose de valeur, en d’autres termes, des résultats. Les résultats escomptés, ainsi que la prise en compte des bénéficiaires et des coûts, façonnent le BUT du système. Il incombe donc aux dirigeants de déterminer ces objectifs alignés sur le BUT du système, de gérer l’ensemble de l’organisation en vue de la réalisation de ces objectifs.

Il est important que le BUT du système ne soit jamais défini en termes d’activité ou de méthode spécifique. Il doit toujours porter sur une vie meilleure pour tous. Le BUT précède le système organisationnel et ceux qui y travaillent. Le système de gouvernance de l’Algérie est dépourvu du BUT, c’est pour cela que tous les gouvernants sont incompétents pour offrir une vie meilleure à toutes les parties prenantes du système. La question que l’on se pose est : comment peut-on choisir les dirigeants des différents composants d’un système qui est dépourvu du BUT ?

C’est une obligation du leadership de parrainer et de dynamiser la détermination du BUT. Quel que soit le point d’origine, il doit y avoir, dans toute l’organisation, un sentiment d’accord sur le BUT.

Rien de moins que la direction des meilleurs efforts de chacun vers la réalisation du BUT de l’ensemble de l’organisation est un verdict dirigé vers l’échec à obtenir les meilleurs résultats globaux. Tout le monde y perd, même les personnes d’un centre de profit individuel qui réussit. Le travail des dirigeants est donc clair : obtenir les meilleurs résultats pour tout le monde, tout le monde y gagne. Le temps apportera des changements qui doivent être gérés et qui doivent être prédits autant que possible. La croissance de la taille et de la complexité d’un système, et les changements dans le temps des forces externes (concurrence, nouveau produit, nouvelles exigences) nécessitent une gestion globale des efforts des composants. Une responsabilité supplémentaire des dirigeants est qu’ils soient prêts à modifier les limites du système pour mieux servir le BUT. Les modifications peuvent nécessiter une redéfinition des composants.

Le management d’un système peut demander de l’imagination car un système inclut le futur. Les dirigeants ont encore une autre tâche, à savoir gouverner leur propre avenir, et non être simplement victimes des circonstances. Les entreprises et les institutions doivent devenir agiles et efficaces pour répondre aux pics et aux creux de la demande. Les dirigeants peuvent changer le cours des institutions, de l’entreprise et de l’industrie en anticipant les besoins des clients pour un nouveau produit ou un nouveau service. Par exemple, dans un passé récent j’ai soutenu qu’on peut construire les cités, AADL par exemple, avec la moitié des budgets, la moitié des délais et personnaliser les appartements. C’est resté lettre morte. C’est le défaut de l’imagination des gouvernants algériens.

La préparation de l’avenir passe par l’apprentissage tout au long de la vie pour les dirigeants et les employés. Elle comprend une veille constante de l’environnement (technique, social, économique) pour percevoir le besoin d’innovation, de nouveau produit, de nouveau service ou d’innovation de méthode. Une entreprise peut, dans une certaine mesure, gérer son propre avenir. Les dirigeants des organisations doivent se poser plusieurs questions : 1) Quelle institution ou quelle entreprise devrions-nous être dans cinq ans ? Dix ans ? Quinze ans ? Vingt ans  à partir de maintenant? Tout système a besoin d’être guidé de l’extérieur. Encore une fois, un système ne peut pas se comprendre par lui-même. En comprenant un système, on peut être en mesure de prédire les conséquences d’un changement proposé. Une entreprise ou une institution peut avoir besoin d’une personne en position d’aide aux dirigeants pour enseigner et faciliter des connaissances profondes. Par exemple, depuis que j’active en Algérie j’ai adressé des lettres à tous les premiers ministres pour les aider à améliorer leurs efforts d’améliorations, c’est resté lettre morte, aucune réponse à mes lettres. J’ai même adressé une lettre au locataire actuel d’El Mouradia et c’est resté lettre morte. Pour ma part, j’ai la conscience tranquille, c’est mon acte citoyen.

Un système qui a un BUT peut être bien géré en faisant focaliser les efforts des différentes parties du système vers le BUT du système, qui est l’optimum global du système. Bien entendu le BUT de tout système est d’offrir une valeur à toutes les parties prenantes du système. Cette focalisation des différentes parties d’un système vers le but déclaré du système s’appelle « optimalisation globale d’un système ». Le premier principe de Deming relatif à l’optimisation d’un système est le suivant : « l’optimisation est le processus d’orchestration des efforts de toutes les parties vers la réalisation d’un but déclaré. L’optimisation globale est le travail des dirigeants. Tout le monde gagne avec l’optimisation globale. »

Un exemple de système, bien optimisé, est un bon orchestre composé de 140 musiciens. Les musiciens ne sont pas là pour jouer des solos comme des prima donnas, chacun cherchant à capter l’oreille de l’auditeur. Ils sont là pour se soutenir. Individuellement, ils n’ont pas besoin d’être les meilleurs musiciens du pays. Ainsi, chacun des 140 musiciens d’un orchestre est là pour soutenir les 139 autres musiciens. Un orchestre est jugé par les auditeurs, non pas tant par des musiciens illustres, mais par la façon dont ils travaillent ensemble. Le chef d’orchestre, en tant que dirigeant, engendre une coopération entre les musiciens, en tant que système, chaque musicien devant soutenir les autres. Il y a d’autres objectifs pour un orchestre, comme la joie de travailler pour les musiciens et pour le chef.

Le second principe de Deming relatif à l’optimisation d’un système s’énonce comme est : « Rien de moins que l’optimisation d’un système qui amènera à une perte éventuelle de toute partie du système. Tout groupe doit avoir pour but l’optimisation d’un système plus grand que celui dans le quel il opère. »

Le troisième principe de Deming pour l’optimisation d’un système est relatif à l’obligation d’un composant, une partie d’un système. Ce principe s’énonce comme suit : « l’obligation de tout composant est de contribuer de son mieux au BUT du système, et non pas de maximiser sa propre production, ses bénéfices ou ses ventes, ni aucune autre mesure concurrentielle. Certains composants peuvent fonctionner à perte pour eux-mêmes afin d’optimiser l’ensemble du système, y compris les composants qui subissent une perte. »

Sur la base des éléments d’appréciation d’un système et étant donné l’état déplorable de tous les domaines de la vie en Algérie, je me demande pourquoi  ces budgets démesurés pour la composante « ministère des la défense » et pour la composante « présidence de la république » ? Un système de gouvernance qui a un BUT déclaré ne fournira pas autant d’argent à ces deux composants du système.

Parlons du domaine de connaissance des variations

La vie est variation. Il y aura toujours des variations, entre les personnes, dans la production, le service et le produit. Quelle est la variation qui essaie de nous parler d’un processus et des personnes qui y travaillent ? Quand les données indiquent-elles qu’un processus est stable, que la distribution de la sortie est prévisible ? Une fois qu’un processus a été amené dans un état de contrôle statistique, il a une capacité définissable. Un processus qui n’est pas sous contrôle statistique n’a pas de capacité définissable : sa performance n’est pas prévisible.

Deux erreurs sont fréquemment commises dans les tentatives d’amélioration des résultats, toutes les deux sont coûteuses.

  • L’erreur No 1 est de réagir à un résultat comme s’il provenait d’une cause spéciale, alors qu’en réalité il provenait de causes communes de variation. N’a-t-on pas vu toutes les décisions prises suite aux différentes pénuries ? N’a-t-on pas vu tous les emprisonnements des citoyens algériens qui aiment leur pays pour délit d’opinion ? N’a-t-on pas vu le remplacement du français par l’anglais dans les écoles et les universités ? Il faut savoir que 95% des problèmes dans un système sont générés par les décisions des dirigeants, ce sont des causes communes de variation.
  • L’erreur No 2 est de traiter un résultat comme s’il provenait de causes communes de variation, alors qu’en réalité il provenait d’une cause spéciale. 5% des problèmes dans un système proviennent des causes spéciales, ils sont générés par l’interaction homme-machine ou homme-service. Par exemple, le non respect des horaires prescrits pour la distribution de l’eau est une cause spéciale.

Les dirigeants algériens, institutions et entreprises, focalisent sur les causes spéciales (5% des problèmes) et ignorent les causes communes (95% des problèmes) qu’eux-mêmes génèrent par leurs styles de management.

Un processus peut être sous contrôle statistique ; ce n’est peut-être pas le cas. Dans l’état de contrôle statistique, la variation à prévoir dans le futur est prévisible. Les coûts, les performances, la qualité et la quantité sont prévisibles. On appelle cela l’état stable. Si le processus n’est pas stable, alors il est instable. Ses performances ne sont pas prévisibles. Le management des gens (dirigeants d’un pays, dirigeants d’entreprises, superviseur et enseignant) est totalement différent dans les deux états, stable et instable. La confusion entre les deux états conduit à la calamité.

Le management nécessite des connaissances sur l’interaction des forces. L’interaction peut renforcer les efforts ou les annuler. Le management des gens nécessite une connaissance de l’effet du système sur la performance des personnes. La connaissance de la dépendance et de l’interdépendance entre les personnes, les groupes, les divisions, les départements ministériels, les entreprises et les pays est utile.

L’utilisation des données nécessite une connaissance des différentes sources d’incertitude. La mesure est un processus. Le système de mesure est-il stable ou instable ? L’utilisation des données nécessite également de comprendre la distinction entre les études énumératives et les problèmes analytiques. Une étude énumérative produit des informations sur une trame. La théorie de l’échantillonnage et la conception des expériences sont des études énumératives. Un recensement est une étude énumérative.

L’interprétation des résultats d’un test ou d’une expérience est autre chose. C’est la prédiction qu’un changement spécifique dans un processus ou une procédure sera un choix judicieux, ou qu’aucun changement ne serait mieux. Dans tous les cas, le choix est la prédiction. C’est ce qu’on appelle un problème analytique, ou un problème d’inférence, de prédiction.

Dans un séminaire une question a été posée par un formateur à l’assistance : « Veuillez développer votre affirmation selon laquelle une connaissance profonde vient de l’extérieur du système. Les gens du système ne sont-ils pas les seuls à savoir ce qui se passe, et pourquoi ? »

La réponse est la suivante : « Les personnes qui travaillent dans n’importe quelle organisation savent ce qu’elles font, mais elles n’apprendront pas par elles-mêmes une meilleure façon. Leurs meilleurs efforts et leur travail acharné ne font que creuser plus profondément le gouffre dans lequel ils travaillent. Leurs meilleurs efforts et leur travail acharné ne fournissent pas une vision extérieure de l’organisation. » Donc, un système ne peut pas lui-même se comprendre.

Qu’en est-il de la Théorie de la connaissance

Le management est de la prédiction. La théorie de la connaissance nous aide à comprendre que le management sous toutes ses formes est une prédiction. La connaissance se construit sur la théorie. La théorie de la connaissance nous enseigne qu’un énoncé, s’il véhicule une connaissance, prédit un résultat futur, avec le risque de se tromper, et qu’il s’intègre sans échec aux observations du passé.

La prédiction rationnelle nécessite une théorie et construit des connaissances par une révision systématique et une extension de la théorie basée sur la comparaison de la prédiction avec l’observation.  Un coq de basse-cour avait une théorie. Il chantait chaque matin, déployant toute son énergie en battant des ailes. Le soleil s’est levé. Le coq avait une théorie, la connexion était claire : Son chant a provoqué le lever du soleil. Il n’y avait aucun doute sur son importance. Il y a eu un hic, il a oublié un matin de chanter. Le soleil s’est levé malgré tout. Découragé, il a vu que sa théorie avait besoin d’être révisée. Sans sa théorie, il n’aurait rien eu à réviser, rien à apprendre.

Sans théorie, il n’y a rien à réviser. Sans théorie, l’expérience n’a pas de sens. Sans théorie, on n’a pas de questions à se poser. Donc, sans théorie il n’y a pas d’apprentissage. La théorie est une fenêtre sur le monde. La théorie mène à la prédiction. Sans prédiction, l’expérience et les exemples n’apprennent rien. Copier un exemple de réussite, sans le comprendre à l’aide de la théorie, peut conduire au désastre. Vouloir copier tel ou tel système de gouvernance dans le monde ne peut que conduire au désastre.

Tout plan rationnel, aussi simple soit-il, est une prédiction concernant les conditions, le comportement, la performance des gens, les procédures, l’équipement ou les matériaux. L’utilisation des données nécessite des prédictions. L’interprétation des données d’un test ou d’une expérience est une prédiction. Que se passera-t-il lors de l’application des conclusions ou des recommandations tirées d’un test ou d’une expérience ? Cette prédiction dépendra largement de la connaissance du sujet. Ce n’est que dans l’état de contrôle statistique que la théorie statistique fournit, avec un haut degré de croyance, la prédiction de la performance dans un avenir immédiat.

Il faut savoir que la théorie évolue avec le temps pour apporter des réponses aux problèmes posés dans toute organisation. Aussi, il faut savoir que l’information n’est pas la connaissance. Nous sommes aujourd’hui en possession d’une communication instantanée avec n’importe quelle partie du monde. Malheureusement, la rapidité n’aide personne à comprendre l’avenir et les obligations des dirigeants. Beaucoup de gens se trompent en supposant qu’ils ont besoin d’une mise à jour constante pour faire face à l’avenir en évolution rapide. Mais ils ne peuvent pas avoir un aperçu de ce que l’avenir leur réserve en regardant chaque instant la télévision ou en lisant chaque journal. Autrement dit, l’information, aussi complète et rapide soit-elle, n’est pas une connaissance. La connaissance s’est propagée dans le temps. La connaissance vient de la théorie. Sans théorie, il n’y a aucun moyen d’utiliser les informations qui nous parviennent sur le moment. Ce que j’ai remarqué dans la gouvernance algérienne est qu’aussitôt qu’un individu est nommé à un poste suprême de responsabilité, je ne sais par quel sacro-saint miracle toutes les théories (connaissances) relatives à l’exercice de ses responsabilités lui sont rentrées dans la tête ?

Parlons un peu la composante psychologie.

La psychologie nous aide à comprendre les gens, l’interaction entre les personnes et les circonstances, l’interaction entre le client et le fournisseur, l’interaction entre l’enseignant et l’élève, l’interaction entre un manager et son personnel et tout le système de gestion.

Les gens sont différents les uns des autres. Un gestionnaire qui gère des gens doit être conscient de ces différences et les utiliser pour optimiser les capacités et les inclinations de chacun. Il ne s’agit pas de classer les gens. Le management de l’industrie, de l’éducation et du gouvernement opère aujourd’hui en supposant que tous les gens sont pareils. Les gens apprennent de différentes manières et à des vitesses différentes. Certains apprennent une compétence en lisant, certains en écoutant, certains en regardant des images, fixes ou en mouvement, certains en regardant quelqu’un le faire.

Il existe des sources intrinsèques de motivation, des sources extrinsèques de motivation et le phénomène de sur-justification. Les gens naissent avec un besoin de relations avec les autres et un besoin d’amour et d’estime des autres. On naît avec une inclination naturelle à apprendre. L’apprentissage est une source d’innovation. On hérite d’un droit de jouir de son travail. Une bonne gestion nous aide à nourrir et à préserver ces attributs innés positifs des gens.

L’environnement familial peut ébranler dès le plus jeune âge la dignité, l’estime de soi et, par conséquent, ébranler également la motivation intrinsèque. Certaines pratiques de gestion (par exemple, classer les gens) achèvent la destruction.

La motivation extrinsèque peut apporter indirectement des résultats positifs. Par exemple, un homme prend un emploi et reçoit de l’argent. L’argent est une récompense extrinsèque. Il arrive au travail à l’heure, et vient dans une chemise propre, et découvre certaines de ses capacités, qui contribuent toutes à son estime de soi. Certaines motivations extrinsèques contribuent à renforcer l’estime de soi. Mais la soumission totale à la motivation extrinsèque conduit à la destruction de l’individu, Par exemple, combien de chefs de gouvernement, de ministres et de généraux de l’armée algérienne sont en prison ? La joie d’apprendre est submergée afin de capturer les meilleurs privilèges. Au travail, dans le système actuel, la joie au travail et l’innovation deviennent secondaires par rapport aux privilèges que les  gouvernants s’octroient. La motivation extrinsèque à l’extrême écrase la motivation intrinsèque. Un bonus de haut rang dans le classement des personnes, des équipes, des divisions, des régions, amène à la démoralisation de toutes les personnes concernées, y compris celui qui reçoit le bonus. En Algérie, combien touche un député, un ministre ou un général, qui participe à la destruction du pays ? Et, combien touche un médecin ou un professeur d’université qui participe à la santé et l’éducation des algériens ?

Une personne, enfant ou adulte, ne peut prendre plaisir à apprendre s’il doit constamment se soucier des privilèges pour sa performance. Les systèmes de récompense actuellement en place peuvent en fait être plus que justifiés. Une récompense monétaire à quelqu’un, ou un prix, pour un acte ou une réalisation qu’il a faite pour le pur plaisir et l’autosatisfaction peut être considérée comme une justification excessive. Le résultat d’une récompense monétaire dans ces conditions est au mieux dénué de sens et source de découragement. Celui qui reçoit un prix de quelqu’un qu’il ne respecte pas se sentira encore plus dégradé.

L’acte le plus important qu’un gestionnaire puisse poser est de comprendre ce qui est important pour un individu. Tout le monde est différent de tout le monde. Toutes les personnes sont motivées à un degré différent extrinsèquement et intrinsèquement. C’est pourquoi il est si vital que les managers passent du temps à écouter un salarié pour comprendre s’il recherche une reconnaissance par l’entreprise, ou par ses pairs, du temps au travail pour publier, des horaires de travail flexibles, du temps pour suivre un cursus universitaire. De cette façon, un manager peut fournir des résultats positifs à son personnel et peut même inciter certaines personnes à remplacer la motivation extrinsèque par une motivation intrinsèque.

Une récompense sous forme d’argent pour un travail fait pour le simple plaisir de le faire est démoralisante, plus que justifiée. Les récompenses au mérite et le classement sont démoralisants. Ils génèrent des conflits et des insatisfactions. Les entreprises ayant de mauvaises pratiques paient une pénalité. La peine ne peut pas être mesurée. Les récompenses motivent les gens à travailler pour les récompenses et non pas pour le BUT du système. Par ailleurs, il faut savoir qu’Henry Ford et Ohno (Toyota) ont aboli la prime de rendement individuelle, c’est un poison pour la productivité, elle freine le flux.

Voici une question dans un séminaire : « Si la direction ne récompense pas les employés pour un bon travail, les gens iront vers une entreprise qui est prête à les récompenser. Certaines personnes vont là où elles peuvent gagner plus d’argent. »

Réponse : « Toutes les personnes avec qui je travaille pourraient obtenir un salaire plus élevé dans une autre entreprise. Pourquoi reste-t-elles ici ? Elles restent ici parce qu’elles se plaisent ici. Elles ont  la possibilité d’utiliser leurs connaissances au profit de l’ensemble du système. Elles prennent  plaisir à leur travail. L’argent, au-dessus d’un certain niveau, n’est pas une incitation. L’argent peut attirer quelqu’un qui sait qu’il est inférieur. Certes, un patron devrait donner une tape dans le dos pour un travail bien fait. »

De nombreux gestionnaires qui gèrent des gens comprennent que les méthodes actuelles d’évaluation des personnes ne distinguent pas la contribution de l’individu du reste du processus, mais ils s’accrochent à la croyance ou espèrent qu’une méthode d’évaluation pourrait être développée pour le faire.

Il est facile de passer à côté du fait que même si une méthode était développée pour classer les gens avec précision et certitude, distincte du processus dans lequel ils travaillent, pourquoi quelqu’un supposerait-il que cela améliorerait les gens ou le processus ?

Épilogue :

L’essence de cette contribution est de faire adopter par toute organisation une approche véritablement systémique. L’adoption par toute organisation d’une véritable approche systémique lui permettra de transformer la façon dont elle poursuit ses objectifs pour créer de la qualité, de l’implication et de la fluidité. Il ne s’agit pas de gestion du changement, ni de réingénierie, ni d’amélioration, mais de transformation. Les 10 étapes présentées par la figure ci-dessous sont conçues précisément pour cela. Ce n’est pas du Kaizen, ce n’est pas du Lean, et ce n’est pas de la réingénierie des processus métier. Son objectif n’est pas l’obtention de meilleures performances car c’est un sous-produit naturel ; c’est un changement de paradigme complet dans la façon dont les affaires de l’organisation sont menées.

La nature transformationnelle de ces 10 étapes se reflète dans son ambition de réunir les éléments de la nouvelle économie préconisée par le Dr Deming et la puissance largement inexplorée fournie par l’approche de la pensée des systèmes de la Théorie des Contraintes (TOC). Le Dr Goldratt a qualifié cette pensée de « bon sens » qui vient avec ses « outils de réflexion. » Après près de 30 ans de mise en œuvre, il semble y avoir peu de points communs sur le « sens » dont parle le Dr Goldratt et les « outils » qu’il a conçus. Quant à apprendre à penser d’une manière qui produit des résultats cohérents, cela semble être l’un des plus grands défis de toute organisation et de l’humanité.

Dans une tentative systémique d’offrir une approche unifiée de l’économie, de la finance et du management, ces dix étapes nous conduisent inévitablement à jeter les bases d’une nouvelle épistémologie de la création de richesses, ce qui, par une enquête rigoureuse, sépare les connaissances (ce que nous savons et ce qui fait partie de qui nous sommes) de la superstition (ce que nous croyons être vrai et pour lequel nous n’avons aucune base d’explication).

Dans un monde où le seul remède à la folie des marchés financiers semble être des règles plus strictes sur le commerce des produits dérivés et les plafonds salariaux et où les institutions financières croient toujours qu’elles peuvent jouer aux dés parce que le gouvernement finira par les renflouer, nous devons creuser et approfondir les causes de l’état dans lequel nous nous trouvons et trouver un moyen d’en sortir. Aussi ambitieux que cela puisse paraître, c’est le but ultime et la portée de ces dix étapes.

Les 20 dernières années ont vu une croissance exponentielle des interconnexions planétaires dont nous faisons tous partie. Les murs artificiels construits par notre incapacité à concevoir et à expérimenter des niveaux plus élevés d’interdépendance s’effondrent. Il est temps que la science de management joue son rôle pour aider nos vies à avoir un sens sur le lieu de travail.

Philosophiquement et scientifiquement, la méthodologie des dix étapes tente d’exploiter les interconnexions, ou les interactions, et de créer une pratique plus significative. Pour ce faire, cette méthodologie en 10 étapes fait passer le management d’une vision du monde mécaniste et newtonienne dans laquelle on présuppose que les résultats de l’ensemble de l’organisation sont égaux à la somme de ses parties individuelles, séparées et hiérarchiques, (ce qui est faux) vers un réseau systémique et interdépendant. Cette méthode en dix étapes y parvient concrètement par : 1)  construire des processus interdépendants gérés par le contrôle de la variation ; 2) Subordonner ces interdépendances à un élément stratégiquement choisi du système appelé contrainte ; et 3)  concevoir l’organisation comme un réseau de projets interdépendants avec un BUT.

Nous avons apporté un éclairage sur les pré-requis vitaux pour sortir des crises multidimensionnelles que notre chère pays, l’Algérie, vit. Cet état de fait n’est pas une fatalité et non plus un standard de gouvernance de toute organisation. Tout ce qui a été écrit plus haut est une tentative, encore une fois, de faire prendre conscience aux gouvernants de l’Algérie de ce qu’il faut faire. Cela est aussi valable pour les dirigeants des entreprises. Il suffit juste du courage et de la foi !

Aussi, j’invite les lecteurs à lire les contributions suivantes afin d’avoir une meilleur vue sur ce qu’il faut pour un être un pays ou une entreprise florissante et ainsi prendre sa juste place dans le monde.

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