L’approche systémique de la planification et du management stratégiques représente la nouvelle approche révolutionnaire de la conception, de la mise en place et du maintien d’organisations (entreprises et institutions) apprenantes performantes concentrées sur la valeur à fournir au client (et à toutes les autres parties prenantes) et capables de prospérer dans un 21e siècle en pleine mutation.

L’approche systémique, utilisant le corpus de connaissances de la Théorie de Contraintes (TOCBOK), a plus que jamais convaincu de s’imprégner profondément d’un nouveau paradigme pour développer un système de management stratégique d’où découle la planification stratégique. On ne peut pas séparer la planification de l’appariement du management et du leadership, car c’est la première fonction du management.  Notre premier principe est donc que la « planification » et le « changement » sont la responsabilité première du top management (encadrement supérieur).

La planification stratégique mue par la pensée newtonienne basée sur les optimisations locales qui fait référence au monde du coût (optimisation des coûts) ne peut aujourd’hui assurer la prospérité des entreprises et des nations. Malheureusement, cette ancienne façon de planifier en commençant par aujourd’hui et en extrapolant vers l’avant est encore bien vivante aujourd’hui dans les organisations algériennes.

Depuis 20 ans que nous exerçons en Algérie en contribuant  à éradiquer cette méthode de planification dépassée, qui ne fonctionne plus dans le monde dynamique d’aujourd’hui. Mais, en Algérie les dirigeants (ceux qui portent le titre de CEO), pour une grande majorité, sont fermés à tout apprentissage relatif à la pensée systémique. Cela est dû au caractère de l’économie algérienne qui est basée sur la gestion de la rente et non pas sur la production de la richesse à travers l’offre d’une valeur réelle au client et aux autres parties prenantes, comme conditions nécessaires à la prospérité de l’entreprise maintenant et durablement.  

Aujourd’hui le leadership stratégique des organisations (CEO) doit être imprégné profondément de la pensée systémique pour instituer un système de management stratégique et faire de la planification stratégique. Notre premier principe est qu’il n’y a pas de « Saint » à trouver dans le management stratégique, mais qu’il faut comprendre que la « planification » et le « changement » relèvent de la responsabilité des cadres supérieurs. En fait, il s’agit désormais de leur tâche principale dans le monde d’aujourd’hui, en constante évolution.

Les entreprises et les institutions excellentes, en progression continue, ne se contentent pas d’un cycle budgétaire annuel, elles ont plutôt un cycle de « management stratégique » dirigé par les cadres supérieurs qui travaillent sur l’entreprise ou l’institution, et non plus seulement dans l’entreprise ou l’institution. La planification n’étant que la première fonction du management, et la planification stratégique n’étant que le niveau le plus élevé de la planification et du ressort de la direction générale, chaque entreprise a trois objectifs fondamentaux :

1. Élaborer des plans stratégiques et opérationnels intimement liés et alignés.
2. Assurer la réussite de leur mise en œuvre et de leur évolution.
3. Construire et maintenir des performances élevées sur le long terme.

Notre deuxième principe de base pour la planification et la mise en œuvre est une vérité de Lapalisse fondamentale selon laquelle les « gens soutiennent ce qu’ils contribuent à créer », ce qui nécessite des interactions, un dialogue, un débat, une facilitation et une participation étendus avec toutes les parties prenantes clés de l’entreprise ou de l’institution (et en particulier les clients).

Le troisième principe sur lequel se base un système de management stratégique d’où émane la planification stratégique est la nécessité d’une méthodologie et d’une structure systémiques pour élaborer le processus de planification et de gestion du changement. D’où notre approche systémique du management stratégique. Et notre première question systémique est la suivante : « Quel est votre objectif, votre but, votre valeur à offrir au client ou même, en termes de planification, votre vision ? ». Malheureusement, nous continuons à trouver des conférences, des consultants, des chefs de partis, des livres et des entreprises et des institutions qui utilisent une solution analytique pour résoudre un problème systémique.

Les entreprises et les institutions sont des systèmes, qu’elles fonctionnent bien ou mal. Peter Senge dans son livre « the fifth discipline », considère que la pensée systémique est la cinquième discipline qui fédère les quatre autres discipline d’une entreprise ou une institution apprenante et excellente : 1) la maîtrise personnelle ; 2) bâtir une vision partagée ; 3) l’apprentissage en équipe ; et 4) les modèles mentaux (paradigmes). Les Dirigeants des entreprises et des institutions doivent, en premier, comprendre, adopter et développer des compétences en pensée systémique.

Bien que la pensée systémique soit de plus en plus connue dans le monde, il semble difficile d’en saisir les concepts de base et les outils spécifiques. Cela n’est pas surprenant, car la plupart des gens ont été élevés et formés dans des disciplines scientifique (analytiques) telles que l’ingénierie (moi-même), le droit, la comptabilité, l’informatique, la médecine, etc.

La planification stratégique telle que faite actuellement par la majorité des entreprises et des institutions algériennes s’apparente plus à de l’improvisation et n’est pas réaliste, c’est juste de l’illusion. Elles utilisent des approches analytiques d’un problème systémique qui consiste à faire en sorte que l’ensemble de l’entreprise ou de l’institution se lie et fonctionne de manière synergique pour soutenir la valeur à fournir au client.

Vouloir utiliser des solutions analytiques à un problème systémique a conduit Henry Minzberg, l’un des professeurs les plus respectés dans le domaine de management stratégique, a publié en 1994 un livre intitulé « The Rise and Fall of Strategic Planning »  qui veut dire « L’essor et la chute de la planification stratégique. » Minzberg a également publié plus tard une brillante critique de dix écoles de planification stratégique intitulée « Strategy Safari (Safari stratégique) ». Dans cette critique il avait écrit : « nous sommes des aveugles et que la formulation de la stratégie est notre éléphant », selon la vieille histoire des dix personnes qui touchent différentes parties de l’éléphant pour l’identifier et qui obtiennent dix réponses différentes, toutes erronées. Dans les faits, Minzberg préconise que sans pensée systémique on ne peut prétendre faire de la planification stratégique, car le domaine du management stratégique évolue lui-même vers la synthèse, chose qui ne peut se faire sans la pensée systémique.

Mes expériences et mes observations dans ce domaine ont clairement montré pourquoi les planificateurs sont une espèce en voie de disparition, alors que, dans le même temps, le nombre de planifications stratégiques dans les entreprises augmente de façon spectaculaire. Les planificateurs et leurs théories sont obsolètes.

Le rythme croissant des changements dans le monde des affaires a entraîné une augmentation correspondante du taux de planification stratégique, les PDG essayant de trouver des moyens de survivre et de prospérer dans cet environnement incertain. Cependant, une trop grande partie de la planification stratégique s’est avérée inadéquate, faisant en sorte que les plans stratégiques sont mis sur les étagères du haut qui prennent la poussière.

Goldratt, le père de la Théorie des Contraintes qui est une philosophie de management réellement systémique, a réinventé le domaine de la planification stratégique pour en faire le management stratégique (planification et changement. La Théorie des Contraintes offre un corpus de connaissances sur la façon de faire de la planification stratégique et du changement stratégique, mais aussi de la sélection de stratégies réussies qui donnent aux entreprises un avantage concurrentiel sur le long terme.

La Théorie des Contraintes (TOC) offre de bonnes réponses pour construire une entreprise prospère maintenant et durablement à travers la construction d’une vision viable dans un monde global, intégré et en constante évolution.  Les réponses singulières et analytiques de la pensée newtonienne donnent simplement de l’illusion et ne font que régresser les organisations en termes de ROI, Cash flow et Profit Net. Nous prévoyons que la pensée systémique deviendra la norme au cours des prochaines décennies du 21e siècle.

Dans cet article nous allons développer une perspective d’implantation d’un SMQ de type ISO 9001 basé sur la Théorie de Contraintes (TOC), une philosophie de management réellement systémique. Nous allons identifier les attributs d’un tel système en définissant la qualité comme une condition nécessaire pour atteindre le BUT de l’entreprise. Ce BUT est relatif à la maximisation, maintenant et durablement, des éléments du triptyque qui caractérisent la santé d’une entreprise, c’est-à-dire le ROI/ROA, le Profit Net et le Cash Flow (trésorerie).  Aussi, nous allons faire comprendre pourquoi les entreprises ne répondent pas aux exigences de qualité de leurs clients.

Nous n’allons pas parler des différentes sections de la norme, mais des fondements à mettre en œuvre pour les cristalliser dans un système de management de la qualité de type ISO 9001 répondant aux concepts de la Gestion de la Qualité Totale (TQM).

La norme de la série ISO 9001 est un ensemble d’exigences de base pour mener une entreprise vers un système TQM. La norme ISO 9001 est basée sur plusieurs principes sous-jacents de gestion de la qualité : l’orientation client, le leadership, l’implication des personnes, l’approche processus, l’approche système de la gestion, l’amélioration continue, l’approche factuelle pour la prise de décision et la relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs. Pour ce qui est de l’approche factuelle pour la prise de décision, il est à noter que toute décision qui n’a pas d’impact sur la maximisation de la santé de l’entreprise est contreproductive.

Un grand nombre de dirigeants des entreprises, si ce n’est la quasi majorité, n’ont pas encore pris conscience que mettre en œuvre un système de management de la qualité de type ISO 9001 n’est autre que mettre en place les concepts de la Gestion de la Qualité Totale (TQM : Total Quality Management) dans une approche réellement systémique. Il est nécessaire de rappeler que les concepts de management en général, aussi ceux de la TQM, évoluent avec le temps et la norme ISO 9001, qui est normative, ne donne que de l’illusion en termes de qualité et de rentabilité globale. Chercher la conformité à la norme comme exigence primaire n’est que de l’illusion en termes de qualité.

En effet, la norme ISO 9001 telle que perçue ne répond pas aux vraies préoccupations des entreprises. En Algérie les entreprises mettent l’emphase sur la conformité à la norme en perdant de vue le BUT de l’entreprise, Ainsi, les entreprises se concentrent sur l’ostentatoire (les gens qui ont suivi des formations avec nous devineront l’objet de mes propos) sans construire les fondements pour une réelle compétitivité dans la mondialisation des marchés. Pour une raison d’éthique, en Algérie, nous n’accompagnons pas les entreprises dans la démarche ISO 9001, telle que les dirigeants l’aperçoivent et la préconisent, c’est comme les aider à se détruire.

Il est important de mettre en évidence les perspectives fonctionnelles de la qualité. A cause de l’approche newtonienne basée sur les optimisations locales, la qualité peut signifier différentes choses pour différentes fonctions de l’entreprise. Étant donné que dans une telle approche l’entreprise est désalignée alors chaque fonction a marqué les tâches spécifiques pour sa fonction et traduit ensuite l’impact de la qualité sur ces tâches. Cette façon de voir crée des conflits entre les diverses fonctions de l’entreprises à cause des objectifs contradictoires qui éloignent l’entreprise de son BUT.

Les fonctions typiques affectées par la qualité comprennent l’ingénierie, les opérations, la direction générale, le marketing, les finances et les ressources humaines. Chaque fonction a une vision différente de la qualité et de son effet sur ses objectifs fonctionnels dans l’entreprise.

Quelles sont les différentes perspectives, ou points de vue, fonctionnelles de la qualité ?

Point de vue de l’ingénierie sur la qualité. Les ingénieurs cherchent généralement à appliquer des compétences et des modèles de résolution de problèmes scientifiques et mathématiques à des problèmes commerciaux et industriels. Ils recherchent généralement des solutions liées à la conception et/ou à la reconception de produits et de processus. L’ingénierie de conception de produits implique des activités associées au développement d’un produit, du concept à la conception finale et à la mise en œuvre. Cela inclut également la refonte des produits qui implique l’amélioration continue des produits actuels. Dans la conception et la refonte des produits, la qualité est un élément important et les ingénieurs cherchent à concevoir des produits de haute qualité. La conception de processus est généralement déduite de la refonte du produit et de la conception d’un nouveau produit. L’idée d’intégrer la qualité dans le processus est généralement présente dans la plupart des théories de la qualité. Cela signifie que si vous avez des processus qui prennent en charge des composants et des sous-composants de haute qualité, les produits seront de haute qualité.

Point de vue des opérations sur la qualité. Le point de vue de la planification et de la gestion des opérations sur la qualité est ancré dans l’approche de l’ingénierie. Comme les ingénieurs, les responsables des opérations, les planificateurs et les gens chargés de l’ordonnancement ont pour mandat d’optimiser la conception des produits et des processus. Contrairement à l’ingénierie traditionnelle, les chercheurs en gestion des opérations et certains ingénieurs industriels spécialisés se concentrent sur la modélisation des décisions plutôt que sur les aspects techniques (ingénierie traditionnelle) de ces activités. Les opérations se concentrent spécifiquement sur les meilleures décisions et politiques permettant à la direction d’exécuter ces activités. La gestion des opérations est devenue un domaine intégratif, combinant des concepts issus de l’ingénierie, de la recherche opérationnelle, de la théorie organisationnelle, du comportement organisationnel et de la gestion stratégique.

Point de vue des systèmes sur la qualité. La gestion des opérations, en collaboration avec les ingénieurs industriels et systèmes, utilise une vue systémique pour résoudre les problèmes de qualité qui soutiennent la pensée moderne de la gestion de la qualité. La vision systémique implique la compréhension que la qualité du produit est le résultat de l’interaction de plusieurs variables telles que les machines, la main-d’œuvre, les procédures, la planification et la gestion.

Point de vue de la direction générale sur la qualité. La haute direction est chargée de gérer les investissements qui soutiennent les objectifs stratégiques de l’entreprise. La stratégie est définie comme les processus de planification utilisés par une entreprise pour atteindre un ensemble d’objectifs à long terme. Les objectifs stratégiques doivent être compréhensibles et exécutables en termes de buts, de politiques et de plans pour parvenir à une amélioration de la qualité. Dans certaines entreprises, il est de tradition que la planification stratégique liée à la qualité soit traitée séparément de la planification stratégique au niveau de l’entreprise. Il est plus courant pour les entreprises d’intégrer la planification stratégique et d’inclure la gestion de la qualité dans les pratiques commerciales de l’entreprise. Le but ultime de la planification stratégique de la qualité est d’aider une entreprise à obtenir un avantage concurrentiel durable, une part de marché et des rendements pour ses investisseurs. Les recherches montrent que la qualité reste l’une des principales préoccupations des PDG des grandes entreprises.

Point de vue marketing/vente sur la qualité. Les efforts de marketing/vente sont souvent axés sur la gestion de la perception de la qualité par le public. Cela peut inclure de se concentrer sur la gestion de la relation client, notamment en prêtant attention à la création de valeur pour le client. Les outils permettant d’influencer la perception de la qualité par les clients sont principalement le prix et la publicité. La perspective marketing se concentre principalement sur la perspective du client final sur le produit. Les sondages sur le service à la clientèle sont des moyens importants pour évaluer la qualité.

Point de vue des fiances sur la qualité. L’une des questions les plus fréquemment posées à propos de la gestion de la qualité est « Va-t-elle nous rapporter des avantages financiers ? » La perspective financière repose davantage sur une réflexion quantifiée, mesurable et axée sur les résultats. Edwards Deming a fait la première tentative théorique de lier les améliorations de la qualité aux résultats financiers par le biais de la « chaîne de valeur Deming ». Plus tard, Juran a mentionné que la direction posera toujours la question « Cela nous rapportera-t-elle de l’argent ? » Cela a conduit à proposer le concept de qualité, dans une approche newtonienne, comme la loi des rendements marginaux décroissants. Selon cette loi, il existe un point à partir duquel les investissements dans l’amélioration de la qualité ne sont plus rentables, c’est-à-dire des niveaux de qualité plus élevés se traduisent par des dépenses plus importantes. Ce point de vue est en contradiction avec l’éthique de l’amélioration continue. Il s’agit là de la principale distinction entre les concepts traditionnels des programmes de gestion de la qualité basés sur les optimisations locales et ceux basés sur les initiatives basées sur la synergie TOC/LEAN/SIX SIGMA. Cette distinction se situe à travers l’accent mis sur la détermination du rendement de l’entreprise ou de la valeur intrinsèque qui sera obtenue grâce à la qualité, par opposition à une entreprise qui cherche à améliorer continuellement son ROI/ROA.

Perspective des ressources humaines sur la qualité. Comprendre la perspective des ressources humaines sur la qualité est difficile et nécessaire car la mise en œuvre de la qualité sans l’engagement des employés entraîne des résultats désastreux. Cette perspective de la qualité englobe généralement plusieurs concepts qui incluent, mais sans s’y limiter, l’autonomisation des employés, la conception organisationnelle (basée sur les optimisations locales ou l’optimum global), l’analyse des tâches et l’évaluation. L’autonomisation des employés implique de déplacer la prise de décision au niveau le plus bas de l’entreprise. Dans la conception organisationnelle, les gestionnaires des ressources humaines sont impliqués dans de nombreux aspects de la conception organisationnelle, tels que la conception du système de récompenses, du système de rémunération, de la structure organisationnelle, de la rémunération, des mécanismes de formation et de l’arbitrage des griefs des employés. L’analyse des tâches implique la collecte d’informations détaillées sur un emploi particulier. Pour l’évaluation, il s’agit d’un système de mesure du rendement dans lequel les pairs, les superviseurs et les subordonnés d’un employé participent à l’évaluation du rendement du travailleur. Il est à  noter que l’évaluation dans une pensée basée sur les optimisations locales et diamétralement opposée à une évaluation basée sur l’optimum global.

La question que l’on peut se poser est : le processus de mise en œuvre de la qualité par les entreprises est-il générateur de valeurs pour toutes les parties prenantes?

Actuellement, la quasi majorité des entreprises adoptent deux approches pour mettre en œuvre la qualité au niveau organisationnel. Ces deux approches sont basées sur les optimisations locales qui éloignent l’entreprise de son véritable BUT :

1. Une approche qui consiste à adopter l’attitude selon laquelle la qualité fait partie intégrante de toutes les fonctions, politiques et procédures de l’entreprise.
2. Une autre approche qui consiste à mettre en œuvre la qualité « selon les besoins ». L’approche « au besoin » cherche à ajouter de la qualité comme moyen d’améliorer les profits grâce à une équipe hautement spécialisée.

Généralement, les entreprises appliquent les deux approches. Ils maintiennent une qualité acceptable tout au long de leurs opérations afin de mettre des produits acceptables sur le marché. Plus tard, ils utilisent des équipes de qualité, des initiatives Lean-Six Sigma et des équipes Six Sigma pour améliorer la qualité lorsqu’il devient nécessaire de rendre les produits plus compétitifs sur le marché. Dans la réalité, ces deux approches mettent le ROI de l’entreprise dans une régression continue, car la pensée newtonienne basée sur les optimisations locales consiste à mettre en place des « moteurs de discorde », des conflits générés par les objectifs contradictoires. Ces deux approches ne génèrent pas de la valeur à toutes les parties prenantes.

Ces deux approches présentent des limites des mesures relative à de la qualité quand la pensée est basée sur les optimisations locales et le « monde du coût ». En effet, la qualité est difficile à mesurer et souvent difficile à justifier d’un point de vue organisationnel en termes comptables traditionnels tels que le retour sur investissement (ROI). Le décalage entre les initiatives en matière de qualité et les économies de coûts rend difficile la justification des investissements dans la qualité.  En général, les coûts cachés, qui ne sont généralement pas pris en compte, sont les principaux moteurs de l’investissement dans la qualité. La compréhension du coût de la qualité (COQ) est l’une des principales raisons pour lesquelles les techniques modernes ont remplacé d’autres initiatives en matière de qualité.

Une troisième approche de la qualité, basée sur une pensée systémique, qu’on peut appeler « approche systémique de la qualité ». C’est une approche intégrée de la qualité qui  est associée à un concept appelé les trois sphères de la qualité. Il est sous-entendu que les domaines conceptuels de la qualité pour maximiser le ROI/ROA, le Profit Net et le Cash Flow sont intégrés dans toutes les politiques, procédures et produits d’une entreprise.

Les trois sphères de qualité font référence au contrôle de la qualité (CQ), à l’assurance de la qualité (AQ) et au management de la qualité. Souvent, des activités dans un domaine peuvent également être menées à bien dans un autre domaine, et cela dépend de l’interprétation de la manière dont l’activité répond aux besoins des entreprises. Dans une approche newtonienne basée sur les optimisations locales ces 3 sphères sont décomposées en entités indépendantes, ce qui est loin de la nature de tout système.

Dans ce qui suit nous décrirons les tâches  associés à ses 3 sphères dans une pensée systémique en rapport avec les 5 étapes de focalisation de la Théorie Des Contraintes (TOC), le processus d’amélioration continue POOGI : 1) Identifier la contrainte qui limite la production de la valeur à toutes les parties prenantes; 2) Exploiter au maximum la contrainte dans la production de la valeur; 3) Subordonner le reste du système à la production de la valeur de la contrainte; 4) Élever la production de la valeur de la contraintes; et 5) Repartir au point (1) afin que l’inertie ne soit pas la contrainte du système.

Le management de la qualité. C’est un système qui décrit les processus de gestion qui recouvrent et relient ensemble l’achèvement, le contrôle et la transition des activités de production de la valeur à toutes les parties prenantes dans une chaîne d’évènement. Les activités du management de la qualité comprennent : a) Planification de l’amélioration de la valeur à toutes les parties prenantes ; b) Créer une culture organisationnelle qui produit de la valeur ; c) Fournir un leadership qui focalise sur l’optimum global et un soutien pour la production de la valeur ; d) Offrir de la formation en continue et du recyclage pour produire de la valeur à toutes les parties prenantes ; e) Concevoir un système organisationnel pour renforcer les idéaux de la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; f) Offrir une reconnaissance aux employés basée sur l’optimum global; et g) Faciliter la communication organisationnelle en mettant en place « des moteurs d’harmonie ».

L’assurance de la qualité. Se concentre sur les tests et les activités de recherche garantissant que les produits & services répondent aux spécifications et fonctionnent comme annoncé dans la production de la valeur à toutes les parties prenantes dans une chaîne d’évènement. Les activités de l’assurance de la qualité sont liées aux éléments suivants : i) Analyse des modes de défaillance et des effets ; ii) Ingénierie simultanée ; iii) Conception expérimentale (design of experience) ; iv) L’amélioration des processus dans la production de la valeur ; v) Formation et gestion de l’équipe de conception ; vi) Expérimentation hors ligne ; et vii) Test de fiabilité / durabilité du produit et de la valeur.

Le contrôle de la qualité. Se concentre sur l’analyse et l’identification des relations et des causes de variation qui créent une valeur inférieure à toutes les parties prenantes dans une chaîne d’évènement. Le contrôle de la qualité désigne généralement les activités suivantes : 1) Surveillance de la capacité et de la stabilité du processus générateur de la valeur à toutes les parties prenantes ; 2) Mesure des performances des processus en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; 3) Réduction de la variabilité des processus en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; 4) Optimisation des processus aux mesures nominales pour la production de la valeur à toutes les parties; 5) Réalisation d’un échantillonnage d’acceptation en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; et 6) Développer et maintenir des cartes de contrôle en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes.

Comment peut-on définir le management de la qualité totale (TQM)? La gestion traditionnelle de la qualité totale (TQM) offre une philosophie et une structure de gestion conçues pour améliorer la rentabilité des entreprises par la pratique de l’amélioration continue de toutes les facettes de chaque domaine fonctionnel, y compris le processus de gestion. La TQM comprend l’application de méthodologies statistiques qui soutiennent un processus de surveillance constante du degré de variabilité au sein des processus et de détermination des relations de cause à effet. La participation des employés ainsi que les équipes de gestion inter-fonctionnelles sont utilisées pour gérer la mise en œuvre du processus d’amélioration et pour se concentrer sur les domaines de l’entreprise qui doivent être améliorés. Les mécanismes de focalisation sont conçus pour améliorer en permanence la qualité des produits et des activités tout en réduisant les coûts.

La TQM promeut également l’idée que l’entreprise et tous ses employés soutiennent l’amélioration continue, et cette approche intégrative se traduit par des produits de haute qualité. L’idée est que la qualité des produits et des processus est la responsabilité de tous dans l’entreprise, y compris la direction, la main-d’œuvre et les fournisseurs. Neuf pratiques courantes de TQM ont été identifiées : conception inter-fonctionnelle des produits (ingénierie simultanée), gestion des processus, gestion de la qualité des fournisseurs, implication du client, information et retour d’information, une direction engagée (démontrant sa propre transformation), planification stratégique, formation inter-fonctionnelle et l’implication des employés.

Établir les besoins de changement avent de mettre en œuvre un système ISO 9001. Les entreprises ne doivent jamais perdre de vue le fait que le but de toute entreprise est de créer de la richesse. Mais comment les programmes ISO 9001/TQM/TQC actuels se concentrent-ils sur cette question ? La bonne qualité est une exigence imposée à chaque entreprise par ses clients. Si une entreprise n’est pas perçue par le client comme fournissant une bonne qualité à un prix acceptable, le client ne dépensera probablement pas d’argent pour les produits ou services de l’entreprise. Toutefois, le fait de satisfaire à l’exigence de bonne qualité ne garantit pas que l’entreprise vende davantage de produits.

Afin de créer une amélioration de la rentabilité, les ventes doivent croitre (augmenter), tandis que les stocks et les dépenses d’exploitation doivent régresser (diminuer). Une fois que l’exigence d’une bonne qualité – même lorsque la qualité est définie dans ses termes les plus larges – a été atteinte, toute nouvelle amélioration de la qualité ne peut augmenter que le potentiel d’augmentation des ventes et non le revenu des ventes lui-même. Comment alors satisfaire l’exigence de bonne qualité tout en atteignant le but d’augmentation des profits ? Quelles actions doivent être entreprises pour lier le processus d’amélioration à la rentabilité ?

Nous traiterons ces questions dans la « Partie 2 » de cet article.