AUJOURD’HUI, SANS L’APPROCHE SYSTEMIQUE ON NE PEUT FAIRE DE LA PLANIFICATION ET DU MANAGEMENT STRATEGIQUES

L’approche systémique de la planification et du management stratégiques représente la nouvelle approche révolutionnaire de la conception, de la mise en place et du maintien d’organisations (entreprises et institutions) apprenantes performantes concentrées sur la valeur à fournir au client (et à toutes les autres parties prenantes) et capables de prospérer dans un 21e siècle en pleine mutation.

L’approche systémique, utilisant le corpus de connaissances de la Théorie de Contraintes (TOCBOK), a plus que jamais convaincu de s’imprégner profondément d’un nouveau paradigme pour développer un système de management stratégique d’où découle la planification stratégique. On ne peut pas séparer la planification de l’appariement du management et du leadership, car c’est la première fonction du management.  Notre premier principe est donc que la « planification » et le « changement » sont la responsabilité première du top management (encadrement supérieur).

La planification stratégique mue par la pensée newtonienne basée sur les optimisations locales qui fait référence au monde du coût (optimisation des coûts) ne peut aujourd’hui assurer la prospérité des entreprises et des nations. Malheureusement, cette ancienne façon de planifier en commençant par aujourd’hui et en extrapolant vers l’avant est encore bien vivante aujourd’hui dans les organisations algériennes.

Depuis 20 ans que nous exerçons en Algérie en contribuant  à éradiquer cette méthode de planification dépassée, qui ne fonctionne plus dans le monde dynamique d’aujourd’hui. Mais, en Algérie les dirigeants (ceux qui portent le titre de CEO), pour une grande majorité, sont fermés à tout apprentissage relatif à la pensée systémique. Cela est dû au caractère de l’économie algérienne qui est basée sur la gestion de la rente et non pas sur la production de la richesse à travers l’offre d’une valeur réelle au client et aux autres parties prenantes, comme conditions nécessaires à la prospérité de l’entreprise maintenant et durablement.  

Aujourd’hui le leadership stratégique des organisations (CEO) doit être imprégné profondément de la pensée systémique pour instituer un système de management stratégique et faire de la planification stratégique. Notre premier principe est qu’il n’y a pas de « Saint » à trouver dans le management stratégique, mais qu’il faut comprendre que la « planification » et le « changement » relèvent de la responsabilité des cadres supérieurs. En fait, il s’agit désormais de leur tâche principale dans le monde d’aujourd’hui, en constante évolution.

Les entreprises et les institutions excellentes, en progression continue, ne se contentent pas d’un cycle budgétaire annuel, elles ont plutôt un cycle de « management stratégique » dirigé par les cadres supérieurs qui travaillent sur l’entreprise ou l’institution, et non plus seulement dans l’entreprise ou l’institution. La planification n’étant que la première fonction du management, et la planification stratégique n’étant que le niveau le plus élevé de la planification et du ressort de la direction générale, chaque entreprise a trois objectifs fondamentaux :

1. Élaborer des plans stratégiques et opérationnels intimement liés et alignés.
2. Assurer la réussite de leur mise en œuvre et de leur évolution.
3. Construire et maintenir des performances élevées sur le long terme.

Notre deuxième principe de base pour la planification et la mise en œuvre est une vérité de Lapalisse fondamentale selon laquelle les « gens soutiennent ce qu’ils contribuent à créer », ce qui nécessite des interactions, un dialogue, un débat, une facilitation et une participation étendus avec toutes les parties prenantes clés de l’entreprise ou de l’institution (et en particulier les clients).

Le troisième principe sur lequel se base un système de management stratégique d’où émane la planification stratégique est la nécessité d’une méthodologie et d’une structure systémiques pour élaborer le processus de planification et de gestion du changement. D’où notre approche systémique du management stratégique. Et notre première question systémique est la suivante : « Quel est votre objectif, votre but, votre valeur à offrir au client ou même, en termes de planification, votre vision ? ». Malheureusement, nous continuons à trouver des conférences, des consultants, des chefs de partis, des livres et des entreprises et des institutions qui utilisent une solution analytique pour résoudre un problème systémique.

Les entreprises et les institutions sont des systèmes, qu’elles fonctionnent bien ou mal. Peter Senge dans son livre « the fifth discipline », considère que la pensée systémique est la cinquième discipline qui fédère les quatre autres discipline d’une entreprise ou une institution apprenante et excellente : 1) la maîtrise personnelle ; 2) bâtir une vision partagée ; 3) l’apprentissage en équipe ; et 4) les modèles mentaux (paradigmes). Les Dirigeants des entreprises et des institutions doivent, en premier, comprendre, adopter et développer des compétences en pensée systémique.

Bien que la pensée systémique soit de plus en plus connue dans le monde, il semble difficile d’en saisir les concepts de base et les outils spécifiques. Cela n’est pas surprenant, car la plupart des gens ont été élevés et formés dans des disciplines scientifique (analytiques) telles que l’ingénierie (moi-même), le droit, la comptabilité, l’informatique, la médecine, etc.

La planification stratégique telle que faite actuellement par la majorité des entreprises et des institutions algériennes s’apparente plus à de l’improvisation et n’est pas réaliste, c’est juste de l’illusion. Elles utilisent des approches analytiques d’un problème systémique qui consiste à faire en sorte que l’ensemble de l’entreprise ou de l’institution se lie et fonctionne de manière synergique pour soutenir la valeur à fournir au client.

Vouloir utiliser des solutions analytiques à un problème systémique a conduit Henry Minzberg, l’un des professeurs les plus respectés dans le domaine de management stratégique, a publié en 1994 un livre intitulé « The Rise and Fall of Strategic Planning »  qui veut dire « L’essor et la chute de la planification stratégique. » Minzberg a également publié plus tard une brillante critique de dix écoles de planification stratégique intitulée « Strategy Safari (Safari stratégique) ». Dans cette critique il avait écrit : « nous sommes des aveugles et que la formulation de la stratégie est notre éléphant », selon la vieille histoire des dix personnes qui touchent différentes parties de l’éléphant pour l’identifier et qui obtiennent dix réponses différentes, toutes erronées. Dans les faits, Minzberg préconise que sans pensée systémique on ne peut prétendre faire de la planification stratégique, car le domaine du management stratégique évolue lui-même vers la synthèse, chose qui ne peut se faire sans la pensée systémique.

Mes expériences et mes observations dans ce domaine ont clairement montré pourquoi les planificateurs sont une espèce en voie de disparition, alors que, dans le même temps, le nombre de planifications stratégiques dans les entreprises augmente de façon spectaculaire. Les planificateurs et leurs théories sont obsolètes.

Le rythme croissant des changements dans le monde des affaires a entraîné une augmentation correspondante du taux de planification stratégique, les PDG essayant de trouver des moyens de survivre et de prospérer dans cet environnement incertain. Cependant, une trop grande partie de la planification stratégique s’est avérée inadéquate, faisant en sorte que les plans stratégiques sont mis sur les étagères du haut qui prennent la poussière.

Goldratt, le père de la Théorie des Contraintes qui est une philosophie de management réellement systémique, a réinventé le domaine de la planification stratégique pour en faire le management stratégique (planification et changement. La Théorie des Contraintes offre un corpus de connaissances sur la façon de faire de la planification stratégique et du changement stratégique, mais aussi de la sélection de stratégies réussies qui donnent aux entreprises un avantage concurrentiel sur le long terme.

La Théorie des Contraintes (TOC) offre de bonnes réponses pour construire une entreprise prospère maintenant et durablement à travers la construction d’une vision viable dans un monde global, intégré et en constante évolution.  Les réponses singulières et analytiques de la pensée newtonienne donnent simplement de l’illusion et ne font que régresser les organisations en termes de ROI, Cash flow et Profit Net. Nous prévoyons que la pensée systémique deviendra la norme au cours des prochaines décennies du 21e siècle.