SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Théorie Et Pratique : Polarités Et Contradictions

Cet article a pour but d’aider les dirigeants à gérer les différences, les polarités et parfois les contradictions entre la théorie de la manière dont les choses sont faites et l’aspect pratique de ce qui doit être fait, c’est-à-dire « le quoi et le comment. » Lorsqu’on dirige une entreprise ou une institution, il est important de disposer d’une théorie et d’un cadre pour guider la réflexion des dirigeants sur les problèmes et les défis. Basée sur des simplifications et des abstractions de la réalité, la théorie fournit une base pour le développement d’une hypothèse rationnelle, qui conduit invariablement à des solutions et donne une idée de la manière dont les choses devraient être faites.

À cet égard, le fait de disposer d’une bonne théorie généralisable pour faire face aux défis stratégiques et de management d’entreprise aide les dirigeants à définir les problèmes et à prendre des décisions. Cependant, une théorie ne peut jamais remplacer la capacité de réagir, d’agir en fonction de la situation et de s’adapter à l’environnement. Ce sont les circonstances uniques qui amènent les dirigeants à s’écarter d’une théorie pour présenter des solutions pratiques. En effet, bien qu’une théorie offre une approche générale pour résoudre les problèmes, chaque situation est unique. Appliquer uniquement la théorie peut conduire à des réponses erronées. S’appuyer exclusivement sur le monde de la pratique pèse lourdement sur l’unicité et les circonstances exceptionnelles, voire extrêmes. Il faut toujours garder à l’esprit deux pensées contradictoires lorsqu’on dirige et les réconcilier de manière rationnelle. Il y a des moments où la théorie apporte de la clarté et guide la prise de décision sur la voie de la certitude et du succès. Dans d’autres cas, l’aspect pratique vous oblige à vous écarter d’une voie toute tracée ou à faire face à des problèmes et à des circonstances inattendues qui permettront finalement aux dirigeants de mener à bien leurs travaux.

Par conséquent, le leadership en affaires et la stratégie consistent à adopter deux points de vue apparemment contradictoires. Une métaphore de la stratégie est le comportement du hérisson et du renard. Le hérisson a une routine confortable et suit un chemin déterminé, bien planifié à l’avance, méthodiquement et avec précision. Le comportement du renard est différent. En développant une réflexion rapide avec une conscience accrue et une grande adoptabilité face à des situations délicates et difficiles, le renard est réactif et trouve des moyens de sortir de circonstances délicates. Le leadership en affaires et la stratégie ne sont pas entièrement basées sur les comportements de ces deux animaux. Il ne s’agit pas d’un plan simple (c’est-à-dire le comportement du hérisson) qui avance de manière méthodique vers un but où le dirigeant reste absolument concentré, droit devant lui. Cela ne reflète pas non plus le comportement d’un renard, car si le renard s’est fixé sur un plan bien réfléchi, il tire parti d’opportunités inattendues en changeant de ligne de conduite. Une stratégie reflète l’équilibre entre ces deux allégories du comportement. D’une part, les idées, l’intuition, l’analyse et le processus, puis la capacité à faire fonctionner la stratégie requièrent la capacité à manœuvrer la stratégie elle-même. Le leadership en affaires et la stratégie ne sont donc pas un processus linéaire, mais un processus très dynamique et non linéaire, complexe et chaotique.

Dans le management de l’entreprise on doit se concentrer sur le jeu et non pas sur le plan, pour cela il faut développer la pensée systémique afin de passer de la complexité vers la simplicité, deux paradigmes diamétralement opposés. La complexité est basée sur les optimisations locales à travers la décomposition des entités d’un système en entités indépendantes, cela suppose que le système est linéaire. Or, les propriétés d’un système émergent des interactions entre ses entités, donc, il ya une interdépendance entre les entités d’un système ce qui fait que tout système est non linéaire et il faut viser l’optimum global du système. C’est cette nouvelle croyance qui permet aux dirigeants des entreprises de passer d’une logique de charge à une logique de flux dans son processus de réflexion pour élaborer une stratégie permettant de créer de la valeur à toutes les parties prenantes de l’entreprise ou de l’institution.

La pensée systémique basée sur la Théorie des contraintes (TOC) fournie un cadre et une méthodologie pour aider les dirigeants à équilibrer des forces opposées et des contradictions au fur et à mesure qu’ils avancent. Nous avançons l’idée que le succès commercial menant à la création de la valeur à toutes  les parties prenantes repose sur cinq moteurs fondamentaux :

  1. la formulation de la stratégie ;
  2. Le déploiement des actifs ;
  3. Un modèle financier qui soutient la stratégie tout en créant des profits ;
  4. Le leadership du PDG et de son équipe ; et
  5. La culture d’entreprise.

Si ces moteurs, composantes ou éléments de ce cadre sont bien compris comme des éléments clés d’un plan, leur gestion est primordiale pour la création de la valeur à toutes les parties prenantes. Tous ces éléments sont interdépendants, ils doivent être considérés de manière intégrée qui font un « tout ». Le « tout » est plus grand que la somme de ses parties.

La pensée traditionnelle basée sur les optimisations locales et la théorie qui lui correspond suggèrent que la stratégie est le seul élément qui définit le succès d’une entreprise. Nous pensons que la contradiction réside dans le fait que, dans la pratique, la stratégie est un élément important, mais pas le seul déterminant de la réussite. Si la stratégie fournit une feuille de route, elle reste un plan ambitieux à moins d’être soutenue par un leadership fort, un programme solide de déploiement des actifs, un modèle financier qui aligne les investissements sur les bénéfices, et une culture inspirante avec le soutien d’équipes autorisées à exécuter la stratégie.

Il faut savoir que toute élaboration de stratégie repose sur 3 composants en interactions dynamique : (1) des horizons à long terme ; (2) des perspectives d’ensemble ; et (3) des choix fondamentaux.

De plus, pour bâtir une stratégie il faut que toutes ces considérations réunies représentent des concepts qui offrent une perspective puissante et un cadre applicable pour la gestion d’une entreprise à travers une pensée systémique. Il s’agit d’un paradigme fondé sur l’idée que deux points de vue contradictoires possibles, la théorie et la pratique, peuvent fournir des réponses permettant de s’adapter à des circonstances uniques. Comme disait Goldratt : « il n’ya pas plus pratique qu’une bonne théorie. » Bien qu’il soit intuitif de penser à ce paradigme pour les entreprises ayant des flux de trésorerie et une rentabilité, le paradigme est également applicable aux organisations à but non lucratif, où des facteurs clés, tels que les actifs, un modèle financier, le leadership et la culture, sont présents.

De nombreuses années de recherche sur ces sujets et d’enseignement à des étudiants en management ont fourni la base des éléments clés de la théorie et de ce que nous savons. La théorie est ensuite mise en contraste ou évaluée par rapport à la façon dont nous faisons les choses et dont les choses doivent être faites dans une organisation complexe exposée à un environnement en constante évolution et souvent turbulent. La présentation de la façon dont nous faisons les choses s’appuie sur une longue expérience de la pratique des  dirigeants des entreprises, qu’il s’agisse de grandes entreprises multinationales ou de petits entreprises. Dans une approche réductionniste, basée sur les optimisations locales, la théorie et la pratique fournissent des recommandations différentes et des points de vue souvent contradictoires. Cependant, la pratique avec une théorie systémique, basée sur la Théorie des Contraintes (TOC), permet aux dirigeants de surmonter les difficultés et les défis liés à la prise de décision.

« La prise de décision pour la création de valeur à toutes les parties prenantes constitue le nouveau paradigme ». Les cinq moteurs fondamentaux représentent les considérations clés d’une méthodologie qui, selon nous, lorsqu’elle est considérée de manière intégrative, conduit à mettre l’entreprise sur la voie du succès en amélioration continue. La Théorie des Contraintes (TOC) propose une nouvelle approche de la prise de décision basée sur l’alignement de toutes les fonctions de l’entreprise sur l’optimum global (maximiser le ROI/ROA, le bénéfice net et le cash flow) en assurant la nécessité d’une intégration entre la stratégie, un programme de déploiement des actifs, un modèle financier qui soutient la stratégie et le plan d’acquisition des actifs, une équipe de direction forte et la culture de l’entreprise. Cette vision intégrée de la gestion des activités d’une entreprise, lorsqu’elle est soutenue par une exécution solide de la part de la direction, offre la plus grande probabilité de succès.

Bien que chacun de ces cinq moteurs ou composantes de notre méthodologie (c’est-à-dire la formulation de la stratégie, le déploiement des actifs, le modèle financier pour la création de valeur, l’équipe de direction et la culture d’entreprise) soit un ingrédient important pour la création de la valeur à toutes les parties prenantes, ils ne garantissent pas le succès de la création de valeur en les considérant de façon isolée. Notre cadre intégratif présente le contexte dans lequel les décisions sont prises. Cependant, sans une gestion efficace de ces composantes, le succès de l’entreprise est incertain.

Il est certain que l’environnement des entreprises est très complexe, fluide et dynamique. Dans l’histoire moderne des entreprises, il est impossible d’identifier une période où le monde a connu autant de turbulences qu’aujourd’hui. La pensée basée sur les outils de la Théorie des Contraintes (TOC) permet d’assurer l’alignement de l’exécution (la tactique), dans la mise en œuvre de la stratégie, vers le but global de l’entreprise.  En se « concentrant sur le jeu » les dirigeants de l’entreprise et les autres cadres réagissent de manière instantanée lorsque des écarts apparaissent entre les résultats réels et les résultats escomptés, ou lorsque de nouvelles opportunités de création de valeur sont découvertes au fur et à mesure de l’évolution du marché.

 

Il faut savoir il ya un nouveau type de mondialisation qui a induit des changements sociétaux et transformationnels qui transcendent très probablement les cultures et les nations. Le nouveau type de mondialisation – la mondialisation 2.0  avec l’apparition des BRICS – remettra très certainement en question le modèle anglo-américain du capitalisme et aura un impact indirect sur la prise de décision des entreprises.

Si notre méthodologie reste intacte, les changements futurs, s’ils se concrétisent, doivent être pris en compte dans le processus de prise de décision. Le leadership des entreprises et des institutions doit être développé  pour affronter la turbulence afin que les dirigeants puissent relever des défis dans un environnement caractérisé par la complexité de la prise de décision, les attentes en matière d’investissement et les grands espoirs d’égalité.

Dans ces périodes de turbulences, les dirigeants d’entreprise devront tolérer l’ambiguïté, mettre l’accent sur la dynamique et non sur la mécanique de la prise de décision, et assurer l’alignement des incitations entre des parties prenantes concurrentes. La méthodologie que SCIQUOM et IDDEFORCE proposent aidera les chefs d’entreprise à traverser ces périodes difficiles. En effet, SCIQUOM et IDEEFORCE démontrent le caractère pratique de leur approche, tout en lui conférant un fondement académique. Elles lèvent les éventuelles contradictions et polarités entre la théorie et la pratique et proposent une approche unifiée pour faire avancer les décisions des entreprises. Beaucoup de dirigeants ont bénéficié des programmes de formation que SCIQUOM et IDEEFORCE proposent. SCIQUOM et IDEEFORCE ont développé une approche et cadre la mise en œuvre appropriée qui conduira à la réussite de l’entreprise. Notre approche  aide les dirigeants et les étudiants à repenser, à reconceptualiser et réorienter leur réflexion critique sur le leadership et le management en général dans un environnement en mutation en changeant profondément de perception leur permettant de générer une autre manière de voir, de faire et de penser afin de placer leurs entreprises dans un véritable processus d’amélioration continue.

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