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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Leadership (Partie 2) : Les Perspectives Académiques

Dans la « Partie 1 » de l’article nous avons discuté du « Leadership » selon la perspective du dirigeant. Dans cet article nous discuterons du « Leadership » relativement aux perspectives académique. En effet, l’évolution de la recherche universitaire a permis de dégager plusieurs idées qui ont formé la base des connaissances sur les dirigeants et le leadership et, par conséquent, les réponses à la question « Qu’est-ce que le leadership ? ». Les premières recherches universitaires se sont concentrées sur l’étude des qualités d’un dirigeant en tant qu’individu travaillant dans une grande entreprise. Plus récemment, des recherches plus pertinentes ont mis l’accent sur le contexte dans lequel un dirigeant travaille et ont découvert des comportements de leadership émergents qui impliquent des relations partagées, rationnelles, stratégiques et dynamiques entre le dirigeant, ses subordonnés et l’environnement dans lequel l’entreprise opère. Ce ne sont pas les seules caractéristiques de l’individu qui font la différence. C’est l’environnement dans lequel le comportement du dirigeant contribue à des performances ou à des résultats positifs. C’est donc la relation partagée et dyadique entre le dirigeant et l’environnement qui produit des résultats.

Comportements de leadership distincts

Les modèles de leadership comprennent le leadership authentique, le leadership transformationnel, théorie de l’élargissement et du renforcement, le leadership éthique et le comportement organisationnel positif.

Le leadership authentique décrit un modèle de traits transparents et éthiques d’un dirigeant qui encourage l’ouverture dans le partage des données et des défis pour la prise de décision, tout en étant collégial et en acceptant les contributions des subordonnés. Les dirigeants authentiques ont en commun les caractéristiques suivantes :

  1. l’examen analytique et objectif des données et des informations avant de prendre des décisions ;
  2. le maintien de normes morales élevées ;
  3. la volonté de partager les informations, en particulier les sentiments, le cas échéant ; et
  4. la conscience de soi, de ses forces et de ses faiblesses, et l’ouverture sur le monde.

Le leadership transformationnel décrit les comportements des dirigeants qui sont une source d’inspiration pour leurs disciples ou subordonnés et qui démontrent qu’ils dépassent les attentes. Il s’agit notamment des résultats obtenus en réponse à des changements radicaux au sein de l’entreprise ou de l’institution, qui témoignent de la capacité du dirigeant à motiver et à influencer ses subordonnés pour qu’ils adoptent une ligne de conduite bénéfique pour l’entreprise ou l’institution. Un leader transformationnel place le bien de l’entreprise ou de l’institution avant son intérêt personnel et ses gains individuels.

Selon la théorie de l’élargissement et du renforcement, les individus ayant des comportements psychologiques positifs – tels que les sentiments positifs, l’optimisme et la confiance – font d’excellents dirigeants parce qu’ils ont la propension d’élargir leurs propres comportements et de construire des capacités supplémentaires autour d’eux dans les entreprises et les instituions. En élargissant son comportement en tant que dirigeant, il peut en résulter des idées nouvelles et le développement d’actions qui se traduisent par des performances organisationnelles supérieures.

Le leadership éthique décrit le style de leadership qui témoigne d’une conduite qui se traduit par des actions personnelles et des relations interpersonnelles caractérisées par des normes morales élevées, un comportement fondé sur des principes et une prise de décision transparente. Dans ce contexte, un leader éthique défend et promeut une telle conduite auprès de ses subordonnés au sein de l’entreprise et montre l’exemple en adoptant ces comportements.

Enfin, le modèle de comportement organisationnel positif suggère que certains concepts créent un climat positif au sein d’une entreprise et améliorent ainsi ses performances. Un dirigeant qui favorise l’espoir, la résilience, l’efficacité, l’optimisme, le bonheur et le bien-être crée un environnement dans lequel les décisions conduisent à des performances supérieures.

Si les différents comportements de leadership offrent une vision large de ce qu’est le leadership, ils mettent surtout l’accent sur le comportement d’un leader qui fait progresser la relation leader-suiveur (subordonné). Il est supposé que chaque comportement de leadership aligne les actions du leader sur celles des subordonnés afin de produire des performances exceptionnelles pour l’entreprise. La fixation des buts, l’orientation et le soutien, ainsi que le renforcement ou l’émulation de comportements similaires à ceux du dirigeant favorisent un environnement dans lequel les subordonnés sont incités à suivre les décisions du dirigeant et à produire des performances exceptionnelles. Les modèles académiques traditionnels interprètent le leadership comme un échange ou une transaction entre un dirigeant et des subordonnés ou des suiveurs. L’échange transactionnel aligne le comportement du dirigeant (transformationnel, émotionnel, entre autres) sur les intérêts des subordonnés. Par conséquent, dans une entreprise ou dans une institution, un dirigeant ne doit pas présenter tous les comportements du modèle traditionnel, mais un comportement spécifique du modèle.

La recherche universitaire la plus récente a avancé l’idée que l’échange transactionnel entre le leader et les suiveurs/subordonnés pouvait être renforcé lorsque le leader émet des messages visionnaires et inspirants, exprime des sentiments émotionnels, met l’accent sur les valeurs idéologiques et morales et offre un environnement intellectuellement stimulant à ses subordonnés. Il est certain qu’un leader transformateur élève les aspirations de ses subordonnés et active leurs valeurs supérieures d’une manière qui permet aux subordonnés de s’identifier à la vision du leader, de se sentir mieux dans leurs contributions au travail et de réaliser des performances bien au-delà de la simple motivation et des attentes. Il a été établi, sur la base de recherches, que le leadership transformationnel est associé à l’efficacité et à d’autres résultats de performance, y compris la productivité et un faible taux de rotation dans de nombreux types d’entreprises, niveaux d’analyse et cultures. Ce qui est plus précis, c’est le processus par lequel un leader transformationnel influence les attitudes, les comportements et les performances de ceux qui le suivent. Les facteurs clés qui contribuent à ce résultat positif comprennent l’établissement d’un sens de l’engagement envers la satisfaction des subordonnés, l’équité perçue, l’autonomie et le retour d’information au travail, la responsabilité et la façon dont les subordonnés en viennent à se sentir eux-mêmes et leurs équipes en termes d’efficacité, de puissance et de cohésion.

D’autres recherches ont permis d’identifier les paramètres qui médiatisent ou modèrent la relation entre le leader transformateur et les niveaux de motivation et de performance des suiveurs au niveau individuel ou de l’équipe, ainsi qu’au niveau de l’entreprise ou de l’institution.

Les recherches concernant la corrélation entre le charisme du PDG et les performances de l’entreprise ne sont pas concluantes. Certaines études montrent que le charisme du PDG n’est pas lié aux performances de l’entreprise, mesurées par les marges bénéficiaires nettes et les rendements pour les actionnaires. D’autres études aboutissent au résultat inverse.

La recherche sur le leadership s’est principalement concentrée sur les organisations hiérarchiques avec des modèles de leadership traditionnels. Ces derniers reposent sur l’idée que l’entreprise, ou l’institution, est structurée par des fonctions de commandement et de contrôle dans le cadre d’un modèle hiérarchique. Toutefois, ces dernières années, de nouvelles approches structurées innovantes sont apparues sur le marché, qui ne ressemblent pas à l’entreprise traditionnelle axée sur la production. La recherche sur le leadership s’est intéressée à la dynamique du leadership dans les entreprises et les institutions qui opèrent dans l’économie de la connaissance d’aujourd’hui. Dans ce contexte, les entreprises et les institutions sont considérées comme complexes et les chercheurs appliquent la théorie de la complexité à l’étude du leadership. Dans ce contexte, le leadership est considéré comme un système interactif d’interactions dynamiques entre les employés qui interagissent les uns avec les autres de manière imprévisible avec des boucles de rétroaction complexes. Ces interactions permettent d’obtenir des performances qui s’adaptent et évoluent en permanence. Les résultats comprennent l’innovation, la connaissance et l’adaptation au changement. Dans ce format, le leadership commence à n’importe quel point de l’entreprise ou de l’institution et évolue à travers n’importe quelle interaction entre les employés ou les partenaires. Dans ce cadre, le leadership n’est pas centralisé ; il émerge plutôt au sein d’entreprises complexes.

La recherche universitaire met également en évidence plusieurs tendances :

  1. Le leadership est un exercice holistique. Le leadership ne concerne pas seulement le dirigeant ; il implique également les subordonnés, l’équipe de direction, le contexte et tous les niveaux de l’entreprise ou de l’institution, ainsi que leurs interactions dynamiques.
  2. Le leadership implique un processus d’échange entre le dirigeant et le subordonné. Ce processus comprend des éléments comportementaux et stratégiques ainsi que le partage d’informations. Lorsque le dirigeant et le subordonné traitent l’information, leurs interactions et la manière dont l’échange affecte l’autre, l’équipe et l’entreprise sont importantes.
  3. Du point de vue du contenu, le leadership peut être authentique, transformationnel ou visionnaire. Du point de vue du processus, le leadership peut être partagé, complexe ou stratégique.
  4. Le leadership est de plus en plus distribué et partagé dans les entreprises et les institutions. Le leadership partagé repose sur des modèles d’influence réciproque, qui développent davantage les relations entre les membres de l’entreprise ou de l’institution. En outre, le leadership partagé reflète un processus d’influence dynamique et interactif entre les individus dans le but de se diriger les uns les autres pour atteindre les objectifs de l’équipe ou de l’entreprise.

Développement du leader et du leadership

Il existe une différence entre le développement des leaders et le développement du leadership. Le développement des leaders se concentre sur la manière dont les leaders individuels se développent, tandis que le développement du leadership se concentre sur le processus de développement de plusieurs individus au sein de l’entreprise ou de l’institution, y compris les cadres et les subordonnés. Le développement du leadership permet aux individus de développer et d’affiner leurs compétences afin de progresser dans leur rôle.

Leadership et changement

La gestion du changement est consacrée à l’établissement d’un lien entre les actions des dirigeants et le changement organisationnel et les résultats qui en découlent. En fait, le leadership est implicitement associé à un processus de changement. La nomination d’un nouveau dirigeant dans une entreprise ou dans une institution est le signe de changements à venir.

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