SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : septembre 2023

LE CREDO MANAGERIAL DU 21ème SIECLE : FAIRE BEAUCOUP PLUS AVEC CE QU’ON A

Préambule

Ce crédo managérial « faire beaucoup plus avec ce qu’on a » est le crédo sur lequel repose les croyances managériales de SCIQUOM et IDEEFORCE. Depuis plus de 20 ans en Algérie, SCIQUOM ne cesse de développer des concepts et des formations relatifs à ce crédo afin que les entreprises et les institutions algériennes l’adoptent comme moyen managérial pour les placer dans le monde de la compétitivité mondiale. Adopter ce crédo permettra aux entreprises et aux institutions de passer de la « logique de charge » vers la « logique de flux », d’une part, et de passer d’un état d’esprit de « gestion de la rente » à un état d’esprit de « production de richesse ».

Adopter ce crédo nécessite un changement profond de la manière de penser et de voir le management des organisations dans sa globalité, c’est-à-dire changer radicalement le « Thoughtware » (le logiciel de réflexion) des dirigeants des organisations. Il est de l’ordre de l’impossible de développer des talents lorsque les dirigeants restent ancrés dans les vielles façons de faire et de voir. L’illusion n’a jamais fait progressée les organisations si ce n’est vers la régression continue.

D’un marché de vendeurs à un marché d’acheteurs

Adopter le crédo « faire beaucoup plus avec ce qu’on a » permet de faire passer l’état d’esprit du « marché de vendeurs » vers l’état d’esprit du « marché d’acheteurs ».  En effet, l’’environnement des affaires d’aujourd’hui est celui d’un marché d’acheteurs. Cette tendance est le résultat de transitions internationales et de changements macroéconomiques, technologiques, politiques et sociaux. Cet environnement se caractérise par divers facteurs :

  • La globalisation de l’économie mondiale.
  • Une concurrence féroce entre les entreprises au sein d’un même pays et d’un pays à l’autre.
  • Des surcapacités globales en matière de production, de services et dans certains domaines de développement.
  • L’utilisation de nouvelles approches managériales.
  • La disponibilité et l’accessibilité des données et des connaissances.
  • Disponibilité en temps voulu des matériaux et des services.
  • Facilité des déplacements et des transports à l’échelle mondiale.
  • Adoption de technologies avancées pour la production et le développement.
  • L’utilisation intensive d’ordinateurs et de systèmes d’information avancés.
  • L’utilisation extensive de technologies de communication rapides et bon marché.
  • Le raccourcissement du cycle de vie des produits et des services la démocratisation et la responsabilisation des clients.

Le monde est devenu un petit village où la concurrence est mondiale. Le marché auquel les entreprises sont confrontées n’est pas seulement la région ou le pays dans lequel elles opèrent, mais plutôt le monde entier. D’une part, cela crée une menace de la part des entreprises situées en dehors du pays, mais d’autre part, cela ouvre des opportunités de pénétrer d’énormes marchés extérieurs. Le management est devenu plus difficile et plus exigeant en raison de la concurrence féroce, de la complexité et de la diversité croissante des produits et des services, et de la nécessité de mettre en œuvre des technologies avancées. Les réalisations passées deviennent obsolètes en raison des améliorations apportées par les concurrents. Une entreprise qui ne s’améliore pas sera évincée du marché. La technologie, le personnel qualifié et les systèmes d’information sont des conditions nécessaires mais non suffisantes pour survivre. En outre, des approches managériales adaptées à l’environnement concurrentiel d’aujourd’hui doivent être mises en œuvre.

Les organisations à but non lucratif, les hôpitaux, les agences gouvernementales et autres sont confrontées à une demande accrue de leurs services alors que les budgets se réduisent. La mise en œuvre de nouvelles approches managériales permet d’améliorer les performances de ces organisations.

Le but des dirigeants est d’accroître la valeur de l’entreprise (dans les entreprises commerciales) ou d’améliorer les performances de l’institution (dans les organisations axées sur les tâches et les organisations à but non lucratif). De nombreuses organisations luttent pour leur survie. Elles doivent identifier les inducteurs de valeur pertinents et les améliorer à l’aide d’approches innovantes basées sur le bon sens. L’essentiel de ces approches consiste à faire beaucoup plus avec ce que l’on a.

Dans ce contexte, les contenus des formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE contiennent des connaissances et des informations qui devraient être d’une grande utilité pour tous les dirigeants et les cadres de toutes les entreprises et les institutions, y compris les services, la recherche et le développement, l’industrie manufacturière, les soins de santé, les assurances, les organisations financières et les agences gouvernementales. Les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE fournissent des connaissances et des outils pratiques pour les personnes occupant des postes de direction. En outre, ces formations sont tout aussi utiles aux organisations à but non lucratif qu’aux organisations à but lucratif, dans tous les secteurs, public ou privé, dans les services ou dans l’industrie.

Nos formations expliquent comment les entreprises et les institutions peuvent faire beaucoup plus avec les mêmes ressources en termes de Throughput (débit de production d’argent), de temps de réponse et de qualité en utilisant des outils et des techniques pratiques. Les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE proposent une vision systémique et abordent les questions des mesures de performance, de la gestion des opérations, de la qualité, de la comptabilité de gestion, de la tarification et, surtout, de la création et de l’amélioration de la valeur.

Les formations développées par de SCIQUOM & IDEEFORCE présentent des outils et des concepts simples pour un management plus efficace et plus efficient en mettant l’accent sur l’aspect « comment ». Ces outils sont accompagnés de dizaines d’exemples concrets de leur utilisation réussie. Aussi, les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE permettent aux dirigeants d’identifier les « inducteurs de valeur » et de les guider pour qu’ils sachent où et quand mettre en œuvre les différentes composantes de la création de valeur. De plus, les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE permettent aux dirigeants et aux managers d’identifier et de traiter en premier lieu les sujets les plus importants et les plus faciles à mettre en œuvre.

Toutes les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE incluent l’utilisation de méthodes telles que la Théorie des Contraintes (TOC) et ses outils qui permettent une amélioration rapide dans des systèmes tels que les organisations de services, les entreprises de haute technologie et les organisations industrielles. Nous démontrons comment des outils simples peuvent augmenter le throughput, réduire le temps de réponse et créer de la valeur dans tous les secteurs d’activité. Sur la base de notre vaste expérience de l’amélioration des systèmes, nous montrons comment l’utilisation de ces méthodes peut accroître le throughput et réduire considérablement le temps de réponse tout en utilisant les ressources existantes.

Le monde est plus simple qu’il n’y paraît

Il est difficile de déterminer ce qui est « bien » et « mal » en matière de management, et quel est le meilleur style de management. Dans un monde où les marchés, la technologie et la politique sont incertains, il est important d’adapter les conditions commerciales, les méthodes de management et les outils aux situations changeantes. Cependant, nous devons concevoir un concept managérial qui contribuera à accroître la compétitivité, à augmenter la valeur de l’entreprise pour ses propriétaires et à améliorer les mesures de performance de l’entreprise ou de l’institution.

Le monde des affaires est complexe et compliqué. Il est affecté par des dizaines, voire des centaines de facteurs. Il est rempli d’incertitudes en ce qui concerne la demande de services, la technologie et la politique. Les différentes fonctions de management sont en conflit permanent (marketing contre développement, développement contre opérations, maintenance contre opération, etc.) Les cycles de vie des services et des produits sont de plus en plus courts. De nouvelles technologies apparaissent presque quotidiennement et la concurrence exerce des pressions sur tous les départements de l’entreprise.

Le fait de considérer le monde du management à travers un prisme différent, c’est-à-dire celui de la pensée systémique et la Théorie des Contraintes (TOC),  nous permet de réaliser que ce monde est plus simple qu’il n’y paraît. L’approche de la simplicité est la focalisation ou la concentration. Les choses semblent plus simples lorsque l’on se concentre. Par exemple :

  • Se concentrer sur les problèmes essentiels. Toute entreprise est confrontée à une multitude de problèmes. Essayer de les résoudre un par un prendra la majeure partie du temps des gestionnaires et ne produira probablement pas les résultats escomptés, car nous résolvons les symptômes plutôt que les problèmes fondamentaux eux-mêmes. Chaque entreprise ou chaque institution n’a qu’un petit nombre de problèmes fondamentaux et le fait de se concentrer sur ceux-ci simplifie les choses. La résolution de ces problèmes fondamentaux peut, même partiellement, soulager la plupart des symptômes et des problèmes de l’entreprise ou de l’institution.
  • Se concentrer sur les contraintes du système. Un système possède de nombreuses ressources qui contribuent à sa complexité. Toutefois, si nous nous concentrons sur les contraintes réelles du système, relativement peu nombreuses, les choses deviendront plus claires et plus simples.
  • Se concentrer sur les éléments de type A (20%) dans l’analyse de Pareto (20/80). Une entreprise ou une institution connaît de nombreuses défaillances et problèmes de qualité, de nombreux fournisseurs et prestataires de services, une grande variété de services et de produits, divers clients, diverses matières premières et composants, et de nombreuses exigences de performance pour chaque service. Si nous nous concentrons sur les quelques éléments importants de type A, le monde sera plus simple.
  • Se concentrer sur la chaîne critique. Un projet typique se compose de centaines d’activités. Le contrôle et la surveillance minutieux de nombreuses activités simultanées rendent la gestion complexe et compliquée. Se concentrer sur la chaîne critique qui ne contient qu’un nombre limité d’activités peut grandement simplifier la gestion du projet.
  • Se concentrer sur les points clés. La plupart des processus sont complexes et compliqués. Ils comportent généralement de nombreuses étapes qui ajoutent à la complexité, surtout s’ils traversent plusieurs départements de l’entreprise ou de l’institution. Le fait de se concentrer sur les points clés, tels que le filtrage au début du processus, permet de réduire le nombre de points de contrôle et d’alléger les efforts de gestion. D’autres points clés, comme la gestion des tampons (Buffer Management), simplifient les problèmes et les rendent plus contrôlables.
  • Se concentrer sur l’incertitude. Les processus de recherche et de développement sont complexes et compliqués. En se concentrant sur les facteurs qui contribuent le plus à l’incertitude, on simplifie le tableau et on concentre l’attention sur l’essentiel.

Toutes les entreprises et les institutions sont « malades » 

Il n’existe pas d’entreprise  ou d’institution « saine ». Les entreprises et les institutions ne fonctionnent qu’à 10 à 20 % de leur valeur ou de leurs performances potentielles. Cette situation plutôt sombre offre des possibilités d’améliorations spectaculaires.

Il n’est pas rare qu’un système fonctionne à un faible niveau d’efficacité et d’utilisation. Cette situation est analogue à celle de l’ingénierie/thermodynamique, où de nombreux moteurs fonctionnent à un taux d’utilisation à un chiffre.

Une entreprise ou une institution est un ensemble de personnes, de ressources et d’outils qui travaillent pour répondre à un certain besoin ou qui se sont rassemblés pour atteindre un certain but. La faible efficacité organisationnelle découle de plusieurs raisons inhérentes à la simple existence de l’entreprise, ou de l’institution, et de ses processus. Ces raisons dérivent des éléments suivants :

  • Conflits inhérents.
  • Les buts de l’individu et les buts de l’entreprise ou de l’institution.
  • l’incertitude interne et externe.
  • l’innovation technologique.
  • La concurrence permanente.
  • La production des gaspillages (usine à gaspillage).

Les conflits inhérents à une organisation proviennent des conflits inhérents aux modes de fonctionnement des différentes fonctions de l’entreprise ou de l’institution. Il serait souhaitable que ces frictions soient constructives, mais ce n’est généralement pas le cas, ce qui entraîne une réduction des performances. Ces conflits et d’autres encore créent des tensions entre les personnes et l’entreprise, réduisant ainsi les performances globales de l’entreprise.

Les conflits inhérents à une entreprise ou une institution se manifestent également par une mesure incomplète des différentes fonctions. Il est très difficile de trouver des mesures de performance locales qui soient toutes conformes aux buts de l’entreprise. Il existe donc un écart entre les mesures de performance locales (d’un chef de projet, d’un chef de secteur, d’un directeur des opérations, d’un directeur du marketing, etc.) et la mesure de la performance de l’ensemble de l’entreprise. Cet écart, connu sous le nom d’écart entre les mesures de la performance, entraîne une déviation par rapport à la performance souhaitée de l’entreprise. Après tout, chaque système est un sous-système d’un système plus large, et l’optimisation d’un système plus petit est susceptible d’entraîner la sous-optimisation d’un système plus grand.

Les buts de l’individu et de l’entreprise ou l’institution. Dans un cadre idéal, les buts de l’individu coïncident avec ceux de l’entreprise ou de l’institution. L’individu a généralement des buts d’épanouissement personnel, en fonction de sa personnalité. L’entreprise se compose de dizaines, de centaines, voire de milliers d’individus qui sont en contact quotidien avec la direction et entre eux. Un manque de communication et des objectifs contradictoires peuvent conduire à une faible efficacité des opérations.

Incertitude externe et interne. Il s’agit d’un facteur essentiel de réduction de l’efficacité organisationnelle. Les sources externes d’incertitude comprennent la demande, la réglementation, la concurrence, la législation, la politique, les quantités et les prix des produits, les coûts et la disponibilité des intrants, etc. Les sources internes d’incertitude comprennent les défaillances des services informatiques, les échecs de production, les problèmes de qualité, l’absentéisme des travailleurs, le temps de traitement de l’information, des services et des produits, et l’incertitude technologique. Tous ces éléments nuisent à l’efficacité de l’entreprise ou de l’institution.

L’innovation technologique accélère la concurrence et entraîne une réduction du cycle de vie de tous les systèmes technologiques. Lorsqu’une technologie est diffusée dans l’entreprise ou dans l’institution, elle doit déjà être améliorée, modifiée ou remplacée. Avant qu’une entreprise ne se sente à l’aise dans la fourniture d’un service ou la production d’un produit, elle doit envisager d’en concevoir un nouveau. L’innovation technologique oblige parfois une entreprise à fournir des services incomplets ou à commercialiser des produits qui nécessitent un soutien et une maintenance importants.

La concurrence permanente oblige l’entreprise à fonctionner moins efficacement que si elle était en situation de monopole.

Tous ces éléments, ainsi que d’autres, se combinent pour créer une usine à gaspillages – toutes les activités qui n’ajoutent pas de valeur à l’entreprise ou à l’institution en général et aux clients en particulier, aux produits, aux services ou aux processus. La taille de l’usine à gaspillages correspond généralement à des dizaines de pourcentages d’heures de travail ainsi qu’aux coûts des matériaux et autres intrants. L’usine à gaspillages se traduit par la réparation des défauts, la correction des erreurs, l’intégration des systèmes qui peut durer des jours, des semaines ou des mois, de nombreux cycles de développement inutiles, des conflits avec des clients insatisfaits, des heures de réunions et de discussions pour comprendre ce qui n’a pas fonctionné et pourquoi, des stocks inutiles, des transports inutiles, des activités inutiles, des performances répétées et d’autres types de gaspillage.

Il n’est donc pas surprenant que les entreprises et les institutions ne fonctionnent qu’à 10 à 20 % de leur potentiel. Comment ces organisations survivent-elles ? Leurs concurrents ont sans aucun doute des problèmes similaires. Les améliorations apportées à une entreprise peuvent créer un avantage concurrentiel, et la meilleure façon d’y parvenir est de se concentrer.

Vision d’ensemble et Maturité Managériale

Considérer le système dans son ensemble n’est qu’une partie de la vision managériale. Chaque employé et chaque responsable doit considérer l’ensemble du système du point de vue de la direction générale, qui doit garder en permanence une vue d’ensemble. La vision globale réduit le phénomène de sous-optimisation, où l’optimisation d’un sous-système avec une fonction objective qui peut être différente de celle de l’ensemble de l’entreprise, réduit la valeur de l’entreprise.

Les entreprises et les institutions souffrent d’un manque de ressources, en particulier dans les goulots d’étranglement permanents. Par exemple en Algérie, le goulot d’étranglement permanent est l’état d’esprit actuel des dirigeants des entreprises et des institutions. La maturité managériale est nécessaire pour comprendre ce phénomène et gérer correctement les ressources. La maturité managériale permet à l’entreprise ou a l’institution de renoncer sciemment à des tâches, des projets, des produits, des services et des clients afin de pouvoir concentrer ses efforts sur des tâches plus rentables. La maturité managériale est relative au niveau de maturité en pensée systémique. La maturité managériale est la capacité à prendre des décisions courageuses face à l’incertitude lorsqu’il est clair qu’une erreur de jugement est toujours possible. La décision doit être prise en utilisant les meilleures informations dont disposent les décideurs.

Les ressources humaines

Tout dirigeants et manager doit consacrer une grande partie de son temps à la gestion des ressources humaines nécessaires à l’exploitation du potentiel de l’entreprise ou de l’institution. Les ressources humaines ont le plus grand potentiel d’amélioration, d’une part, et la plus grande variabilité, d’autre part. Il est donc nécessaire de consacrer une attention particulière à la gestion, à la fois pour extraire le potentiel et pour réaliser la variabilité entre les ressources humaines de l’organisation.   

Principe du « satisfacteur »

Le lauréat du prix Nobel d’économie en1978, Herbert Alexander Simon, a reconnu dans les années 1960 l’un des principaux problèmes managériaux auxquels se heurtent les décideurs : Les managers ont tendance à se comporter comme des optimisateurs. Un optimisateur est quelqu’un qui aspire à prendre la meilleure décision possible, indépendamment des considérations temporelles. Il ne fait aucun doute que le fait de tendre vers l’optimisation conduira à de meilleures décisions, mais la décision risque de prendre trop de temps. Dans un monde dynamique où le délai de mise sur le marché est critique, le monde des optimisateurs est en voie d’extinction.

Un satisfacteur ne fait pas de son mieux, il fait les bonnes choses. Simon propose que nous nous comportions comme des satisfacteurs et que nous prenions des décisions « satisfaisantes », suffisamment bonnes : il s’agit d’établir un niveau raisonnable d’aspiration qui doit être atteint pour parvenir à une amélioration substantielle des performances. Avec l’approche du satisfacteur, l’objectif n’est pas de maximiser ou de minimiser une mesure de performance, mais d’atteindre un niveau d’aspiration satisfaisant prédéterminé. L’objectif du management moderne n’est pas de trouver la solution idéale à un problème, mais plutôt de parvenir à une amélioration significative et la maintenir dans une logique intégrée d’amélioration continue et par percée. Le processus POOGI de la TOC  (processus de focalisation en 5 étapes) est le processus du satisfacteur.

Utilisation des mesures de performance

Les personnes et les systèmes se comportent en fonction de la façon dont ils sont mesurés. « Dites-moi comment vous vous comportez et je vous dirai comment vous êtes mesuré ».  Le choix et la mise en œuvre de mesures de performance appropriées contribueront grandement à l’augmentation de la valeur de l’entreprise. 

Des outils simples

Les méthodes du management modernes, plus particulièrement la Théorie des Contraintes, sont fondées sur la simplicité et le bon sens. L’expérience montre que « ce qui n’est pas simple ne le sera pas ». 

La règle des 85/15 – Importance du processus. Le manager moderne doit surveiller les processus et les améliorer. La règle des 85/15 stipule que 85 % des problèmes résultent des processus et relèvent de la responsabilité des dirigeants. Seuls 15 % des problèmes relèvent de la responsabilité des employés. L’accent doit donc être mis sur l’amélioration du processus. 

La règle des 10 fois. Une défaillance qui n’est pas détectée à un stade précoce du processus causera des dommages dix fois plus importants si elle est détectée à l’étape suivante. Par conséquent, nous devons nous concentrer sur les premières étapes du processus. 

Différenciation. La perspective managériale moderne met l’accent sur la différenciation – des politiques différentes pour des cas différents et des situations managériales différentes. Par exemple, les entreprises publiques algériennes vivent avec une « contrainte fictive » de politique dans leurs procédures d’achat de biens ou de services. Elles ne mettent pas l’accent sur le principe de la différentiation. Par exemple, elles utilisent la même procédure pour acheter un service de formation, un service de conseil en management ou acheter un logiciel ce qui les conduits à « investir pour régresser ». Au fait, elles aspirent aller sur la lune (c’est de valeur) mais leurs procédures d’achat ou de sélection du consultant favorise la sélection des menuisiers.

Mise en œuvre de méthodes de management ciblées (focalisées)

Dans le processus d’amélioration de la valeur d’une entreprise ou d’une institution, trois questions doivent être abordées :

  1. Quoi changer ?
  2. Vers quoi changer ?
  3. Comment effectuer le changement ?

Quoi changer ? Le but est d’accroître la valeur de l’entreprise ou d’améliorer les performances des organisations à but non lucratif. Nous exploitons les inducteurs de valeur pour accroître la valeur de l’entreprise d’une part, et nous traitons les inhibiteurs de valeur (contraintes politiques, contraintes fictives, faiblesses et menaces) d’autre part. L’idée est de se concentrer sur un petit nombre d’inducteurs que nous essayons d’améliorer. Il est tout simplement impossible de se concentrer correctement sur un trop grand nombre de questions simultanément, car le temps des dirigeants et des managers est un goulot d’étranglement.

Vers quoi changer ?  Nous voulons utiliser les inducteurs de valeur et accroître la valeur de l’entreprise au fil du temps. 

Comment effectuer le changement ? C’est la question clé. Les principes exposés dans les formations développées par  SCIQUOM & IDEEFORCE semblent simples, mais il faut du temps et des efforts pour les mettre pleinement en œuvre dans une entreprise ou dans une institution. En effet, il faut changer l’état d’esprit de nombreuses personnes au sein de l’entreprise ou au sein d’une institution et créer un environnement de travail ouvert aux nouvelles idées et à leur mise en œuvre.  

Le processus de changement comporte plusieurs étapes :

  • Le diagnostic opérationnel/fonctionnel de l’entreprise. Le diagnostic du processus d’affaires de l’organisation implique l’identification de l’environnement d’affaires et des inducteurs de valeur. Une fois les inducteurs de valeur identifiés, ils sont triés afin de pouvoir se concentrer sur les plus importants.
  • Préparation d’un projet de plan de mise en œuvre. Une fois le diagnostic d’affaire/fonctionnel achevé, un projet de plan de mise en œuvre de l’amélioration de la valeur est préparé.
  • Formation et transfert de connaissances. Les connaissances relatives aux approches et outils de management nouveaux et inédits sont transférées aux dirigeants dans le cadre d’un atelier interactif de plusieurs jours. Au cours de cet atelier, les dirigeants identifient les inducteurs de valeur et préparent un plan de mise en œuvre détaillé. Par la suite, les connaissances sont transférées aux cadres moyens et au reste des travailleurs. Le principe directeur est que la mise en œuvre d’un changement est effectuée par les dirigeants et les travailleurs eux-mêmes. Cela réduit la résistance au changement parce qu’il est effectué en interne et non par des agents externes.
  • Mettre en place des équipes d’amélioration de la valeur. Les dirigeants doivent mettre en place des équipes d’amélioration de la valeur qui s’occuperont des différents inducteurs de valeur. Le processus d’amélioration de la valeur est mené dans l’esprit des outils de la synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA.
  • Suivi et contrôle des performances. La direction joue le rôle de comité de pilotage du projet. Son rôle est de superviser et de gérer le travail des équipes d’amélioration de la valeur, de les rencontrer régulièrement et d’approuver leurs conclusions et recommandations en vue de leur mise en œuvre.

Introduire des changements et réduire la résistance au changement. Plusieurs principes doivent guider les dirigeants lorsqu’ils envisagent d’accroître la valeur de l’entreprise ou d’améliorer ses performances :

  • La mise en œuvre sera effectuée par des personnes au sein de l’entreprise ou de l’institution.
  • Le rôle d’un organisme externe sera d’introduire la méthodologie, de transférer les connaissances aux dirigeants et aux employés et de faciliter le processus de mise en œuvre.
  • Les équipes d’amélioration de la valeur comprendront des managers des 3 niveaux ainsi que des employés.
  • Le nombre d’équipes doit être réduit. Elles seront chargées de suggérer des changements et de les mettre en œuvre.
  • Les domaines d’amélioration seront choisis en fonction de leur contribution à la valeur et de la difficulté à les mettre en œuvre, à l’aide de la matrice de focalisation.
  • L’amélioration de la valeur est un rôle central du devoir et du travail des dirigeants, et n’est pas un projet secondaire.
  • Tous les employés devraient progressivement rejoindre les cercles de transfert de connaissances.
  • Le suivi et le contrôle de la mise en œuvre de l’amélioration de la valeur seront effectués à l’aide des outils spécifiques à la Théorie des Contraintes.

Rôle des systèmes d’information dans le processus de changement

Les systèmes d’information jouent un rôle central dans le processus de changement. Toutefois, l’idée selon laquelle la mise en œuvre d’un système d’information résoudra à elle seule les problèmes de l’entreprise ou de l’institution doit être clarifiée.  La mise en œuvre d’un système d’information dans une entreprise ou dans une institution doit se faire selon un modèle en deux étapes :

  1. Changer les approches et les processus de management de l’entreprise ou de l’institution. Tout d’abord, il est nécessaire de mettre en œuvre des approches telles que le management par les contraintes, le concept de kit complet, le modèle MFV (Management Focalisé sur la Valeur), la méthodologie PDG (Prise de Décision Globale) pour la prise de décision, la mesure et le contrôle globaux, la méthodologie de management de projet, le management de la recherche et du développement et bien d’autres encore.
  2. Concevoir un système d’information qui soutiendra ces approches. Une fois que les processus de travail ont été conçus et que les approches managériales ont été mises en œuvre, un système d’information doit être adapté pour soutenir ces approches. Les systèmes d’information qui en résulteront, conçus dans un esprit de satisfacteur, seront très efficaces tout en étant simples. Construire des systèmes d’information pour soutenir ces approches est une condition nécessaire à la poursuite des processus d’amélioration de la valeur au fil du temps.

Pour conclure cet article on peut se poser cette question : À quoi ressemblera le management à l’avenir ? Le management reflétera l’environnement d’affaires, économique, social, technologique et politique. Les approches de management s’adapteront aux environnements changeants et les principes présentés dans les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE constituent des éléments de base. À l’avenir, de nouvelles innovations managériales verront le jour et éclaireront les problèmes existants et nouveaux d’une lumière qui apportera un éclairage supplémentaire sur le monde du management.

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