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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Diriger la Transformation Pour l’Ere Numérique (Partie 1)

Il ne fait aucun doute que les entreprises et les institutions gouvernementales peuvent contribuer à résoudre bon nombre des problèmes auxquels l’Algérie est confrontée. Toutefois, les entreprises et les institutions gouvernementales contribuent également à bon nombre des problèmes lorsqu’elles ne voient pas les implications systémiques de leurs actions. Il en va de même pour la technologie. Elle peut être extrêmement utile et on ne pourrait pas imaginer notre vie actuelle sans elle. Toutefois, pour que la technologie ait un sens et ne complique pas la vie des gens, elle doit être cohérente avec le but de l’organisation et alléger les limites existantes.

Pour réussir une transformation il faut une équipe dirigeante avec un but clair. La transformation n’exige pas seulement une technologie, mais aussi une nouvelle façon de penser, de nouvelles méthodes et une nouvelle perspective. Ce n’est qu’ainsi qu’on pourra accomplir ce qui est nécessaire : transformer le style de gestion basé sur les silos qui prévaut actuellement en un style d’optimisation de l’ensemble du système. Cette transformation n’est plus un choix ; la technologie numérique la rend inévitable et en impose le rythme.

La transformation exige des efforts incessants, mais en fin de compte, elle permet aux entreprises et aux institutions gouvernementales de remplir constamment leur rôle dans le monde avec la plus grande qualité et la plus grande rapidité. Cela nécessite des connaissances, des méthodes et des outils, ainsi qu’un type particulier de dirigeant.

Quiconque a une quelconque expérience du leadership en entreprise ou dans une institution gouvernementale ne peut manquer de voir à quel point cette vie peut être profondément abîmée. Le type d’interaction qui crée une cage pour les PDG et les conseils d’administration est souvent surréaliste et malheureusement trop souvent tragique pour toutes les parties prenantes. Pour être clair : les PDG passent une grande partie de leur temps à essayer de prouver au conseil d’administration et aux pouvoirs publics (en ce qui concerne les entreprises et les institutions gouvernementales) que ce que fait l’entreprise ou l’institution a du sens. Pour ce faire, ils rencontrent le conseil d’administration plusieurs fois par an et s’engagent dans des conversations qui vont de la stratégie aux résultats financiers basés sur les principes comptables généralement reconnus (PCGR). En effet, les conseils d’administration n’ont accès qu’à ce que le PDG (et le directeur financier) veut bien leur dire ; la transparence financière est garantie par un sous-comité d’audit et la stratégie (dans la mesure où elle existe) est discutée par des personnes qui, le plus souvent, ont des modèles mentaux qui sont la raison pour laquelle elles ont été convoquées.

Le nuage de conflits (Evaporation Cloud) un outil du Processus de Réflexion de la théorie des contraintes (TOC) développé par Goldratt  pour la complexité, la hiérarchie et le changement peut être utilisé très spécifiquement dans le cadre de n’importe quelle organisation pour capturer son conflit fondamental spécifique, c’est-à-dire le conflit inhérent à cette organisation particulière. Une fois qu’il a été capturé et que les hypothèses ont été mises en évidence, on a la possibilité de développer un ensemble complet et systémique « d’injections » dans ces hypothèses. Une autre façon de le dire est qu’on voit maintenant clairement ce qui bloque les organisations et, logiquement, on sait aussi comment sortir du « trou » dans lequel elles ses trouvent au lieu de continuer de creuser.

Le chemin pour sortir du « trou », ou tout autre chemin pour aller de l’avant, doit être soutenu par une carte des causes et des effets clairement élucidée. Cette carte doit fournir :

  • Une certaine rigueur épistémologique (basée sur la connaissance) ;
  • Une certaine capacité à prédire le résultat des actions à entreprendre ; et
  • Un calendrier réaliste de la manière dont ces actions seront menées et du moment où elles le seront.

C’est ce qu’on appelle les « projets ».

Intrinsèquement, le travail de toute organisation est constitué du réseau de tous les projets qui émergent des injections dans un conflit fondamental bien articulé. Le rôle de la direction (conseil d’administration et direction générale) dans ce contexte est donc très clair. Il consiste à :

  • Créer l’environnement nécessaire à la réussite de ces projets ;
  • Superviser leur exécution ;
  • Intervenir en temps utile par des actions correctives déclenchées par des fluctuations statistiques imprévues ; et
  • Veiller à ce que chaque partie prenante bénéficie de la réussite des projets.

Si quelqu’un veut bien préciser les détails de base (très peu nombreux) permettant à un conseil d’administration de fonctionner de cette manière, on pourra s’épargner une grande partie du bavardage sur la gouvernance d’entreprise qui obscurcit actuellement la question.

Cette transformation n’est ni facile ni pour les timorés et elle n’est possible que si on reconnaît et adopter le nouveau paradigme d’interconnexion dans lequel on vit. Reconnaître l’émergence d’un nouveau paradigme est très difficile et prend du temps ; mais il faut aussi une nouvelle forme d’intelligence, capable de comprendre la multi dimensionnalité des implications de nos choix : physiques, mentales et spirituelles.

Il ne s’agit pas seulement de voir la forêt là où tout le monde ne voit que des arbres, mais de comprendre la forêt comme la propriété émergente qui est générée lorsqu’un certain nombre d’arbres poussent ensemble.

Le monde d’aujourd’hui dicte qu’il faut diriger avec connaissance et intelligence. Pour que les dirigeants puissent diriger de manière systémique en s’appuyant sur la connaissance, ils doivent disposer de méthodes et d’outils appropriés. Ces méthodes et outils doivent être totalement en phase avec l’essence systémique d’une organisation ; ils ne peuvent pas être séparés (ou contradictoires). Ils peuvent avoir un contenu technique, mais ils ne peuvent pas être des techniques ; ils doivent être l’émanation directe d’une façon de penser. En outre, elles doivent améliorer et accroître l’intelligence systémique des personnes qui les utilisent.

Votre obligé est personnellement presque toujours dédaigneux lorsqu’on lui parle de la « boîte à outils pour l’amélioration de la qualité », car il les considère soit comme inutiles, soit comme conceptuellement erronées. Hormis une approbation mitigée du diagramme d’Ishikawa pour l’analyse des causes et des effets, il ne s’appuie que sur des études statistiques prédictives (SPC).

Pourquoi l’amélioration des processus et la gestion des variations par le biais du contrôle statistique des processus (SPC) sont-elles si importantes ? Les dirigeants et les gestionnaires doivent être en mesure de prendre des décisions rationnelles au sujet de leur organisation, et le travail de leur organisation consiste en des processus. Par conséquent, les gestionnaires doivent savoir comment les processus se comportent, à la fois aujourd’hui et dans le futur. Qu’ils en soient conscients ou non, tous les processus sont affectés par des variations.

Pourquoi un dirigeant devrait-il se donner la peine de comprendre le comportement statistique d’un processus ? Pour bien comprendre, il faut faire une distinction entre la prévision et la prédiction. On peut demander aux directeurs et aux managers de faire des prévisions, qui sont des suppositions empiriques basées sur des preuves antérieures et, dans de nombreux cas, sur des craintes et des espoirs. L’utilité de ces prévisions est limitée et le fait de s’y fier perpétue une approche empirique totalement inadéquate de la gestion. Les dirigeants doivent au contraire être en mesure de prédire comment un processus donné se comportera à l’avenir à la suite de leurs décisions. Cette prédiction doit être fondée sur une compréhension statistique et sur la position épistémologique qu’elle représente. La prédictibilité statistique signifie que le processus oscille de manière « prévisible » à l’intérieur de ses limites supérieures et inférieures de variation. C’est le seul type de prédiction que les dirigeants et les gestionnaires peuvent raisonnablement faire et le seul qui donne une valeur rationnelle à leurs décisions, par opposition à une gestion basée sur des intuitions.

Les diagrammes SPC et d’amélioration des processus sont en effet la base même de tout exercice de construction de systèmes, car ils fournissent des informations, et pas seulement des chiffres. Le SPC nous protège du risque de la « pensée linéaire » ; il évite le piège mental des calculs déterministes alimentés par des tableurs qui ne tiennent pas compte de la vitesse du flux et des implications systémiques. En effet, lorsqu’il est correctement assimilé et utilisé, le SPC n’est jamais une technique, une façon de penser.

En outre, le fait de voir les implications systémiques nous permet de comprendre l’importance de la collaboration au-delà des frontières de nos propres organisations.

Aujourd’hui il faut diriger tout projet avec la « chaîne critique », une approche de gestion de projet développée par Goldratt. La prévisibilité statistique des processus qui composent un système organisationnel facilite grandement la création d’un réseau de projets. On peut créer ce réseau en tirant parti de la puissance de l’ordonnancement à capacité finie que sous-tend l’approche de la chaîne critique pour la gestion des projets.

La chaîne critique représente l’incarnation d’une vision de l’organisation basée sur le rythme du flux, l’implication des personnes et l’importance accordée à la qualité. La qualité, l’implication et le flux sont les piliers philosophiques fondamentaux de l’organisation systémique, de sorte que la chaîne critique joue un rôle majeur dans la construction d’une organisation intrinsèquement systémique.

Les organisations qui sont des grilles fonctionnelles/hiérarchiques sont clairement inadéquates en raison de leur incapacité à soutenir, mesurer et promouvoir pleinement les activités intrinsèquement inter fonctionnelles. Elles enferment le potentiel de leurs employés dans des silos. La solution consiste à concevoir les organisations comme un réseau de projets interdépendants qui travaillent ensemble pour atteindre le but de l’organisation. L’affectation des personnes à des tâches en fonction de leurs aptitudes et de leur niveau de compétence libère leur potentiel. Elle permet une utilisation efficace des ressources disponibles, une prise en compte plus éthique des capacités des personnes, et permet de libérer la puissance fournie par la mise en œuvre « intelligente » de la gestion de projet. La chaîne critique permet de réaliser tout cela sur le plan méthodologique et pratique.

Lorsqu’on combine la Chaîne Critique avec l’utilisation du SPC, on équipe les dirigeants d’un « tableau de bord » qui leur permet de surveiller et de contrôler en temps réel ce qui se passe au sein de leur organisation, ce qui leur permet de comprendre ce qui compte vraiment : l’état des tampons de projet.

Concevoir les organisations comme des réseaux de projets n’est pas seulement important pour les organisations en tant qu’entités individuelles ; cela leur donne les moyens structurels, opérationnels et cognitifs d’optimiser leurs interactions avec des réseaux de valeur plus vastes.

Diriger avec des émotions intelligentes

Il n’est pas possible d’améliorer le fonctionnement de son intelligence sans une certaine maîtrise de ses émotions. On en est venus à qualifier d’émotions intelligentes la capacité à exploiter le pouvoir de ses émotions pour stimuler son côté rationnel. Un dirigeant doit avant tout les développer.

Les émotions se manifestent sous la forme de modèles mentaux, ou d’hypothèses, qui relient les éléments d’un nuage de conflit de Goldratt. Les états de la réalité caractérisés par les positions conflictuelles d’un nuage sont le résultat d’un certain niveau « d’amplification » des besoins de sécurité et de satisfaction ; cette amplification crée la « séparation », ce qu’on ressent comme un « conflit ». Par exemple, lorsqu’on se concentre sur ses peurs ou qu’on décide de faire preuve de retenue, on finit presque invariablement par justifier le fait de « ne pas faire » quelque chose, afin de maintenir la situation telle qu’elle est. En revanche, lorsqu’on prête attention à sa satisfaction, lorsqu’on se concentre sur la réalisation de ses désirs, on est enclin à vouloir « faire »quelque chose. La neurologie et la métaphysique de ce phénomène constituent un champ d’investigation fascinant.

Les modèles mentaux qui constituent ces amplificateurs, ainsi que ceux qui sous-tendent les positions conflictuelles dans un nuage de conflit, sont les émotions qu’on veut exploiter. Pourquoi ? Parce que si elles étaient laissées à elles-mêmes, elles compromettraient à elles seules toute tentative de gestion de la variation et de la synchronisation que son organisation recherche avec tant d’acharnement. Les émotions non surveillées et non contrôlées peuvent facilement perturber les organisations parce qu’elles sont de puissants catalyseurs d’entropie. Les processus de réflexion de la théorie des contraintes (TOC) constituent un moyen très pratique de développer des émotions intelligentes.

Le leadership dans un environnement complexe, semblable à un réseau, exige une forme accrue d’intelligence systémique et la capacité de maîtriser les émotions générées par le changement en cours. La science du management qui accompagne cette intelligence doit adopter des méthodes et des outils cohérents et adaptés au travail demandé.

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