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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Les Attributs D’un Système De Management De La Qualité (ISO 9001/TQM) Basé Sur La TOC (Partie 2)

Pour améliorer la rentabilité, les ventes doivent croitre (augmenter), tandis que les stocks et les dépenses d’exploitation doivent régresser (diminuer). Une fois que l’exigence d’une bonne qualité – même lorsque la qualité est définie dans ses termes les plus larges, a été atteinte, toute augmentation supplémentaire de la qualité ne peut augmenter que le potentiel de ventes plus élevées et non les revenus de vente lui-même.

Comment satisfaire l’exigence de bonne qualité tout en atteignant le but d’augmentation des profits ? Quelles actions doivent être entreprises pour lier le processus d’amélioration continue à la rentabilité ?

Pour que les entreprises réussissent à mettre en œuvre des programmes ISO 9001/TQM basé sur la Théorie des Contraintes (TOC), elles doivent faire le lien entre les mesures en cours d’amélioration, telles que la fiabilité, la réduction des plaintes et le délai de production, et l’impact sur le retour sur les actifs/investissement (ROA/ROI). Si le problème majeur d’une entreprise en matière de profit est la qualité du produit – quelle que soit sa définition – dans la mesure où la qualité du produit augmente, alors la rentabilité devrait suivre. Par exemple, si la qualité des produits fabriqués par une entreprise donnée est inférieure à la qualité moyenne du marché et a un impact négatif sur les ventes, on peut s’attendre à ce que les ventes augmentent si la qualité est améliorée pour atteindre un niveau égal à la moyenne du marché. Cependant, continuer d’augmenter la qualité qui est déjà  supérieure à celle du marché moyen peut ne pas entraîner une augmentation des ventes.

Mais, avant d’aller plus loin dans le développement de l’objet de cet article nous devons mettre en lumière l’évolution du concept de la qualité tel que montré dans la figure suivante.  Comme il a été précisé à la Partie 1 de cet article, les fondements à mettre en œuvre pour les cristalliser dans un système de management de la qualité de type ISO 9001 doivent répondre aux concepts de la Gestion de la Qualité Totale (TQM).

En principe la qualité totale (TQM) englobe ce savoir répondant au nouveau besoin de redéfinir les normes en matière de comportement organisationnel.  C’est un alignement des 3 composants régissant la loi du comportement organisationnel : Croyances (convictions, hypothèses et politique),  Attitudes (gestion des processus) et Comportement (exécution), comme le montre la figure suivante. Cette loi du comportement organisationnel est valable dans tous les domaines : pour un système de management de la qualité, pour un système ERP ou pour le management de sa propre spiritualité.

Pour améliorer les bonnes choses, une entreprise doit se concentrer sur la résolution des problèmes liés à la rentabilité. Et, pour toutes les entreprises, une fois qu’un problème a été résolu et qu’une augmentation de la rentabilité se produit, les mêmes solutions ne continueront pas à récolter les mêmes bénéfices indéfiniment. Puisque toute solution s’invalide avec le temps, les indicateurs améliorés aujourd’hui qui se traduisent par une augmentation de la rentabilité peuvent ne pas se traduire par une augmentation demain. Cela peut constituer un véritable défi.

De nombreuses entreprises, après avoir suivi un programme ISO 9001/TQM complet, sont déçues du tableau de rentabilité qui en résulte. Il se peut que les mesures et les mécanismes de focalisation utilisés pour déterminer ce qui doit être amélioré ne les aient pas conduits à une augmentation correspondante du profit. De nombreuses améliorations peuvent avoir eu pour résultat d’augmenter simplement le potentiel d’augmentation de la rentabilité.

Les questions clés à résoudre sont les suivantes :

  • La méthodologie traditionnelle de mise en œuvre d’ISO 9001/TQM peut-elle être améliorée?
  • Peut-on la faire fonctionner plus rapidement, gagner plus de profits ou continuer au-delà des stratégies de gestion actuelles pour résoudre des problèmes pour lesquels des solutions ne sont pas facilement disponibles?
  • Tout aussi important, la méthodologie peut-elle être conçue de manière à ce que davantage d’entreprises puissent la dupliquer?

Dire que la mise en œuvre de ISO 9001/TQM ne peut pas être améliorée revient à enfreindre l’une des lois fondamentales sur lesquelles la norme ISO 9001/TQM ont été construite à l’origine : que tout peut être amélioré ! Quel est l’objectif de ISO 9001/TQM basé sur la TOC? L’objectif de la ISO 9001/TQM basé sur le TOC est d’établir un Système de Management Stratégique efficace conçu pour mettre en œuvre le processus d’amélioration continue du profit, c’est-à-dire du flux, tout en remplissant la condition nécessaire de bonne qualité.

La mise en œuvre de ISO 9001/TQM basée sur la TOC doit répondre à une certains nombre de principes. Les principes de ISO 9001/TQM basée sur la TOC servent de lignes directrices pour aider à comprendre comment concentrer les efforts pour maximiser la rentabilité grâce à la mise en œuvre de ISO 9001/TQM. Une violation de ces principes entraînera des effets indésirables.

Principe 1 : La qualité est une condition nécessaire. La perception de la qualité pour l’argent dépensé est une condition qui doit être remplie avant que la plupart des gens achètent un produit particulier. Si une augmentation de la qualité ne garantit pas toujours une augmentation de la rentabilité, la condition de qualité a un effet régulateur qui, s’il n’est pas continuellement respecté, entraînera certainement une baisse de la rentabilité.

Principe 2 : Chaque solution servira à s’invalider avec le temps. Toute solution qui aurait pu être valable au moment où elle a été mise en œuvre s’invalidera d’elle-même une fois qu’elle aura résolu le problème particulier qu’elle était censée résoudre. Si le problème est un pneu crevé et que la solution consiste à monter une roue de secours, une fois que la roue de secours a été montée, le problème ainsi que la solution ne sont plus valables. Bien que cela semble être une question triviale, lorsqu’on l’applique à une chaîne d’événements qui se produisent dans une entreprise, cela signifie qu’une fois qu’un problème a été résolu, il serait tout à fait improductif de continuer à essayer de le résoudre. Si l’on reprend l’analogie de la roue de secours, aller continuellement d’un magasin à l’autre pour acheter un nouveau pneu de meilleure qualité afin de remplacer celui qui a crevé serait une perte de temps totale. De la même manière, envoyer continuellement des messages sur un problème de comptabilité analytique – même si le message a cessé de résoudre les problèmes – serait insensé.

Principe 3 : Le Throughput (débit de production d’argent) du système est déterminé par ses contraintes. Les entreprises représentent une chaîne d’événements et dans toute chaîne il y a un maillon faible, la contrainte. Ce sont les maillons faibles qui déterminent les limites de la quantité d’argent pouvant être générée.

Principe 4 : La valeur d’une activité est déterminée par les contraintes du système. Les contraintes du système déterminent en fin de compte combien d’argent une entreprise peut gagner. Toute activité doit être pondérée en fonction de son impact sur ces contraintes. La valeur n’est pas déterminée par la fréquence ou le coût de l’événement. Une amélioration d’une ressource qui a une capacité excédentaire n’entraînera pas en elle-même une augmentation de la rentabilité de l’entreprise et peut en fait entraîner une diminution de la rentabilité à travers une augmentation de la valeur des stocks et des dépenses d’exploitation (charges).

Principe 5 : Dans une chaîne d’événements, l’utilisation de toute ressource peut être déterminée par toute autre ressource. Les interactions entre les ressources et, en fin de compte, le client ou la demande prévue déterminent l’étendue de l’utilisation. Cependant, étant donné que les ressources sont utilisées collectivement pour produire un effet global de satisfaction du client, si une ressource ne remplit pas sa fonction spécifique, elle bloquera finalement la création du Throughput (débit de production d’argent à travers les ventes).

Principe 6 : Le niveau des Stocks et les Charges d’Exploitation est déterminé par les attributs des non-contraintes. Les stocks et les dépenses d’exploitation existent pour créer ou protéger le Throughput. Les caractéristiques des non-contraintes déterminent le niveau de protection réellement requis. Une diminution de la protection due à un manque de capacité sur une ressource non contrainte entraîne une augmentation des stocks, car les travaux doivent être libérés plus tôt. Les charges d’exploitation augmentent car les heures supplémentaires sont nécessaires pour rattraper le retard. Le matériel arrivant en retard à la contrainte est causé par un problème à une non-contrainte, qu’il s’agisse d’une livraison de matériel en retard par un fournisseur ou d’un problème de qualité au niveau d’une ressource de produit.

Principe 7 : Les ressources ne doivent pas être simplement activées, mais utilisées dans la création ou la protection du Throughput. L’activation de ressources pour produire un stock qui n’est pas nécessaire pour créer un Throughput entraînera finalement une augmentation des stocks. Une augmentation des stocks entraînera une baisse de la rentabilité. Cependant, le problème majeur est l’impact sur le Throughput. Au fur et à mesure que les stocks augmentent, les délais s’allongent et le Throughput diminue.

EXIGENCES DE LA TQM BASÉE SUR LA TOC

La mise en œuvre réussie de la TQM nécessite :

  • Leadership et engagement de la haute direction;
  • Implication des employés et excellence des ressources humaines;
  • Une orientation du Throughput vers l’amélioration continue des bénéfices; et
  • Une orientation vers la satisfaction client.

La stratégie clé de la TQM basée sur la TOC implique la résolution de problèmes en équipe en utilisant des équipes de travailleurs et de gestionnaires autodirigés et des processus d’amélioration et des mécanismes de contrôle valides et bien ciblés.

COMPOSANTES CLÉS D’UN PROGRAMME TQM BASÉ SUR LA TOC

Un programme TQM basé sur la TOC est un système de management très large, qui comprend les composants clés suivants :

  1. Une orientation vers l’amélioration continue du profit;
  2. Un mécanisme d’aide à la décision valide;
  3. Une approche qualité orientée vers le client;
  4. Des mesures locales alignées aux mesures globales (les mesures de la santé d’une organisation);
  5. Un système de gestion axé sur les personnes;
  6. Une approche d’équipe pour la résolution de problèmes;
  7. Une concentration à l’échelle de l’entreprise sur les cinq étapes d’amélioration de la TOC (5FS);
  8. L’utilisation religieuse des arbres de réalité actuels, des nuages ​​en évaporation, des arbres de la réalité future, des arbres de prérequis et des arbres de transition dans la résolution de problèmes à tous les niveaux;
  9. Un programme d’implication et de coopération des fournisseurs;
  10. Une orientation interne vers la relation client-fournisseur;
  11. Une méthode valable pour cibler les programmes d’amélioration;
  12. L’utilisation de méthodes statistiques et de méthodes anti erreur (Poka Yoke) pour le contrôle des processus;
  13. Orientation et engagement commerciaux à long terme;
  14. Un programme qualité axé sur la prévention;
  15. Un réseau d’échange d’informations sans entrave;
  16. Un mécanisme d’ordonnancement valide;
  17. Un programme contrôlé de réduction des variations;
  18. Un système entièrement intégré d’amélioration des bénéfices et de management de la qualité;
  19. Une approche responsabilisant l’implication des employés;
  20. Stratégies de gestion et de contrôle sur mesure;
  21. Les processus doivent être basés sur l‘appropriation et l’engagement des employés;
  22. Un système dynamique pour apprendre, gérer et s’adapter au changement; et
  23. Éducation et formation complètes et bien ciblées.

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