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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : mars 2024

Diriger la Transformation Pour l’Ere Numérique (Partie 3)

Dans la partie 2 de la publication nous avons parlé de la nouvelle économie à l’ère du numérique. Dans cette partie 3 nous nous pencherons sur le problème des écoles de management/commerce.

Un nouveau type d’apprentissage de la complexité et le problème des écoles de management/commerce

Aujourd’hui encore, malgré l’accélération qu’apportent les nouvelles technologies, les écoles de management/commerce ont tendance à offrir un ensemble de connaissances déconnectées, enseignées de manière fragmentée et dans le cadre d’une compréhension fonctionnelle de la vie des organisations. À quelques exceptions près, si le travail de Deming est enseigné, il est qualifié de « qualité », ce qui limite la capacité à comprendre son travail en tant que philosophie systémique de l’entreprise et de l’économie. De même, s’il est vrai que le livre « The Goal » de Goldratt est une lecture recommandée dans de nombreuses écoles, il est relégué aux « opérations » et il est peu probable que les étudiants déduisent de la lecture isolée de ce livre à quel point la théorie des contraintes est universellement applicable. Lors d’une conversation surréaliste, le doyen d’une école de commerce au Canada a fait cette réflexion : qu’est-ce que Deming et Goldratt avaient-ils à voir avec le monde des affaires. Sans commentaires !

Même lorsque les écoles tentent d’inclure la « pensée systémique » dans un cours ou un module, ces leçons sont dispensées parallèlement aux cours traditionnels de finance et de comptabilité de gestion et au fantôme persistant de la « main invisible » censée réguler les marchés. En d’autres termes, la pensée systémique, si elle est proposée, devient ironiquement un silo fonctionnel de plus comme le silo de « responsable de l’excellence opérationnelle » crée par certaines entreprises. C’est également ce qui se passe dans les entreprises qui ont mis en place des départements de pensée systémique, sans doute avec les meilleures intentions du monde, mais en faisant preuve d’un manque total de compréhension quant à la manière d’appliquer les connaissances systémiques de manière opérationnelle. Tant que les managers seront évalués sur la base d’efforts locaux et cloisonnés, ils seront incapables de percevoir les avantages réels d’une approche systémique.

Le résultat, comme l’a amplement prédit le Dr Goldratt dans son roman « Critical Chain » qui se déroule dans une université, est que les étudiants en MBA ne sont pas seulement incapables de « relier les points », mais qu’ils ne comprennent pas quels points doivent être reliés en premier lieu. Par conséquent, les programmes de MBA et autres programmes similaires continuent de qualifier des individus qui n’ont pas les connaissances et les outils nécessaires pour construire, diriger, gérer et développer des organisations.

Le défi que doivent relever les établissements d’enseignement confrontés à la tâche d’améliorer l’enseignement des affaires est, comme pour toute organisation, un défi paradigmatique. Il repose sur les mêmes hypothèses de conception et de contrôle de l’organisation. Le facteur de conception, dans le cas des écoles de commerce, concerne « la conception du modèle d’apprentissage » (et pas seulement les éléments du modèle d’apprentissage) et l’aspect du contrôle est lié à l’assurance que leurs étudiants sont embauchés après l’obtention de leur diplôme. En outre, les facultés des écoles de commerce sont souvent peuplées d’universitaires qui peuvent avoir peu de connaissances directes de l’entreprise car ils suivent un parcours académique, ce qui constitue un modèle très différent.

Enfin, et ce n’est pas le moins important, le management est considérée par les écoles de commerce comme quelque chose de lié à l’économie et à la finance, avec un soupçon d’opérations et quelques notions de marketing. En d’autres termes, les rôles que jouent la science et les neurosciences dans l’éducation des futurs managers et dirigeants sont mal compris.

Nous avons tenté de saisir le conflit qui concerne le programme d’enseignement des écoles de commerce dans le nuage de conflit, un des outils de réflexion de la Théorie des Contraintes, comme présenté à la figure suivante.

Proposer un nouveau programme d’études pour la complexité

Si les dirigeants et les gestionnaires d’aujourd’hui doivent être capables de comprendre comment les choses sont interdépendantes et évoluent afin de naviguer dans la complexité, quel type de programme d’études les écoles de commerce devraient-elles proposer ? Alors que les apprenants auront toujours besoin de comprendre des notions telles que le marketing et la lecture d’un bilan, les écoles de management/commerce ne sont pas en mesure de proposer ces matières de manière suffisamment intégrée pour la réalité d’aujourd’hui parce qu’elles sont structurées de manière hiérarchique et en silos. Même si les écoles se considèrent comme interdisciplinaires, cette limitation structurelle les empêche d’innover de manière significative dans ce qu’elles enseignent et dans la manière dont elles l’enseignent. Leurs cours sont proposés en « morceaux » qui sont ensuite assemblés, mais ils ne forment jamais un tout holistique. Nous voudrions suggérer les domaines qu’un programme de MBA adéquat devrait inclure.

Un nouveau type de pensée

La pensée linéaire, celle qui est renforcée par les hiérarchies verticales et qui ne voit pas plus loin que les feuilles de calcul Excel, n’est pas adaptée à la complexité. Les managers d’aujourd’hui doivent être capables de penser d’une manière radicalement différente s’ils veulent suivre et anticiper le changement. Une manière simpliste de l’exprimer est de dire qu’ils doivent être capables de relier entre elles les parties qui composent un système (relier les points entre eux). Une manière plus précise de le décrire est de dire qu’ils doivent être capables de penser de manière systémique. Ils doivent avoir une compréhension globale de la réalité dans laquelle ils se trouvent. Ils doivent savoir que lorsqu’ils prennent une décision et agissent en fonction de cette décision, il y aura des répercussions. Ils ont besoin d’un moyen de « voir » ces effets avant qu’ils ne se produisent.

Une nouvelle façon de compter

Le type de comptabilité de gestion enseigné aux apprenants dans les MBA est nécessaire en raison de la manière dont les déclarations fiscales sont effectuées et dont les bilans sont rédigés. Cependant, ce n’est pas la façon la plus utile de comprendre les entrées et les sorties d’argent. Lorsque les dirigeants perdent la notion de l’argent réel qu’ils manipulent (entrées et sorties d’argent) par opposition aux chiffres comptables, ils peuvent mettre l’entreprise en péril.

Une nouvelle façon de comprendre

Une entreprise est constituée de processus, tels que les ventes et la production. Ces processus ont un comportement qui peut être mesuré. Il existe des méthodes statistiques permettant de comprendre précisément si un processus est sous contrôle statistique ou non. Si un manager n’a pas ce niveau de compréhension détaillé des processus dont il est responsable, il ne peut pas savoir quand et s’il est nécessaire d’apporter des changements en vue d’une amélioration. Sans cette connaissance, il risque de faire plus de mal que de bien.

Une nouvelle façon de s’occuper des autres

Les processus, à l’exception des processus purement mécaniques, sont gérés par des êtres humains. En tant qu’êtres humains, nous avons des peurs, des désirs, des besoins et toute une gamme d’émotions. Les managers doivent être capables d’interagir avec leur personnel à un niveau émotionnel, avec des émotions intelligentes, en particulier dans un monde de plus en plus numérisé et décentralisé. Ce type de compétences « s’apprend et se développe. »

Pour que les dirigeants et les managers puissent agir avec compétence et efficacité dans les environnements complexes d’aujourd’hui, ils doivent être capables de comprendre et de naviguer dans la complexité. Un programme de cursus de MBA devrait donc aujourd’hui :

  • Permettre une compréhension systémique des organisations et des interdépendances dont elles font partie.
  • Enseigner les techniques de réflexion systémique pour la complexité.
  • Enseigner les méthodes de comptabilité pour la gestion du throughput (débit de production d’argent).
  • Enseigner les méthodes statistiques pour mieux comprendre le comportement des processus.
  • Enseigner les compétences de management pour gérer les conflits et interagir avec le personnel de manière significative.

Ce programme de cursus pour un « MBA de la complexité » peut être mis en place immédiatement avec les processus de réflexion de la théorie des contraintes, la comptabilité du throughput (Throughput Accounting) et les méthodes statistiques qui existent depuis des décennies, comme le montre la figure suivante.

Pour résumer les 3 parties de cette publication nous faisons ressortir les points suivants :

  • Une technologie utile doit être cohérente avec le but d’une organisation et alléger les limitations (contraintes) existantes.
  • La transformation n’est pas un choix et le numérique dicte le rythme.
  • Le « Core Conflict Cloud » (le nuage de de conflit de base la TOC) peut être utilisé pour capturer les conflits inhérents à une organisation, faire remonter à la surface les hypothèses (croyances) non verbales et identifier de manière systémique une voie à suivre dans un réseau de projets.
  • L’organisation en réseau de projets clarifie radicalement le rôle de l’équipe de direction.
  • La transformation nécessaire vers l’optimisation de l’ensemble du système requiert un « nouveau type de leadership » basé sur la connaissance et l’intelligence systémique.
  • Concevoir les organisations comme des réseaux de projets n’est pas seulement important pour les organisations en tant qu’entités individuelles. Cela leur donne les moyens structurels, opérationnels et cognitifs d’optimiser leurs interactions avec des réseaux de valeur plus vastes.
  • Le contrôle statistique des processus (SPC) et la gestion de projets avec la chaîne critique constituent l’ossature des connaissances dont les dirigeants ont besoin pour se transformer.
  • Les dirigeants doivent apprendre à cultiver des émotions intelligentes.
  • La transformation nécessite une nouvelle économie et conduit à une nouvelle compréhension de la valeur et de la richesse durables.
  • Les écoles de management/commerce ne sont pas au fait des connaissances nécessaires à la transformation.
  • Un nouveau programme d’études est nécessaire, basé sur des connaissances, une compréhension et des pratiques systémiques.

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