SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

L’entrepreneur, le manager et le technicien : la problématique de la gouvernance des organisations algériennes

Nombreux sont ceux qui se demandent ce que les entrepreneurs d’entreprises exceptionnellement prospères savent de plus que les autres. L’expérience a montré que ce n’est pas ce que ces entrepreneurs savent qui les rend exceptionnellement bons dans les affaires industrielles et institutionnelles, c’est leur insatiable soif d’en savoir plus. Le problème de la plupart des dirigeants des entreprises et des institutions algériennes en difficulté n’est pas qu’ils ne connaissent pas grand-chose à la finance, aux opérations, au marketing et à la gestion, mais qu’ils consacrent leur temps et leur énergie à défendre ce qu’ils croient savoir, c’est-à-dire qu’ils restent fortement ancrés dans une vision technique et instrumentale de l’organisation et de la gestion.

Il faut comprendre que la croissance d’une entreprise ou d’une institution exceptionnelle est un processus continu de développement de l’appariement du leadership et du management pour se situer dans la zone de productivité globale. Cette fascination pour la croissance n’est pas la même que la fascination pour la réussite telle qu’elle est perçue habituellement, c’est-à-dire atteindre un point final qui permet à quelqu’un de dire qu’il l’a fait. Les points d’arrivée de la croissance d’une entreprise ou d’une institution exceptionnelle sont immédiatement remplacés par des points de départ. Ces points de départ déterminent le processus passionnant du développement continu du « sens » et de la « conscience » des dirigeants (entrepreneurs), qui ne peut se faire qu’en prêtant attention à ce qui se passe et en étant présent dans l’instant et dans le futur en balisant la voie de la prospérité continue.

Pourquoi, en Algérie, la gouvernance des organisations est la proie d’une crise entrepreneuriale? Pour comprendre cette confusion, il convient d’examiner de plus près les gens qui dirigent les affaires entrepreneuriales et institutionnelles.

La vérité est que beaucoup de ces personnes ont commencé à travailler dans le domaine technique. Il ya une hypothèse, ou croyance, fatale chez la plupart des dirigeants des entreprises et des institutions algériennes. Ils partent du principe que comprendre les aspects techniques d’une entreprise ou d’une institution équivaut à comprendre l’entreprise ou l’institution elle-même. C’est une hypothèse fatale, car les deux sont complètement différents. En fait, cette croyance est la principale raison pour laquelle la plupart des entreprises et des institutions algériennes sont en régression continue en termes de ROI, de cash flow et de bénéfice net.

L’économie et la gouvernance algérienne est en proie à une crise entrepreneuriale (appariement du leadership et du management) du fait de la faiblesse des écoles de management en développement entrepreneurial, d’une part et de la nature économique du pays qui est basée sur la gestion de la rente, d’autre part.  Pour comprendre cette confusion, il convient d’examiner de plus près les gens qui dirigent les organisations algériennes.

La majorité des dirigeants des organisations algériennes sont avant tout des techniciens dans leurs domaines. Ils s’élèvent sur l’échelle hiérarchique sans élever leur état d’esprit pour être de véritables entrepreneurs et ne savent pas comment faire fonctionner l’entreprise ou l’institution dans une totale harmonie pour une croissance continue. En Algérie, chaque dirigeant d’organisation est en fait trois personnes en une : l’entrepreneur, le gestionnaire et le technicien. Une guerre se déroule à l’intérieur de chaque dirigeant d’entreprise. Il s’agit d’une bataille à trois qui conduit à des conflits où, malheureusement, personne ne peut gagner. Pour comprendre pourquoi, il faut connaître les différences entre l’entrepreneur, le gestionnaire et le technicien.  

La personnalité de l’entrepreneur est celle du visionnaire. Il transforme chaque condition en opportunité. Il vit dans le futur et il est le plus heureux lorsqu’on le laisse libre d’imaginer le « Quoi faire relatif aux bonnes choses » et le « Comment faire les bonnes choses ». C’est un innovateur qui conçoit de nouvelles méthodes pour infiltrer et générer de nouveaux marchés tout en assurant la satisfaction de toutes les parties prenantes leurs offrant une valeur réelle.

L’entrepreneur a un besoin exceptionnel de contrôle, c’est-à-dire le contrôle idéologique de la pensée systémique. Vivant dans le futur, il doit contrôler et aligner les personnes et les actions dans le présent afin de se concentrer sur ses idées, les canaliser dans la voie de la croissance. En tant qu’innovateur, il désire le changement. Il crée beaucoup de chaos, ce qui inquiète ceux qu’il associe à ses projets.

En conséquence, il se retrouve souvent en avance sur les autres et doit faire de gros efforts pour entraîner ses partisans. Voyant le monde rempli d’un surplus d’opportunités et de trainards, l’Entrepreneur considère la plupart des gens comme des problèmes qui ne font qu’entraver la réalisation de son rêve.

L’entrepreneur, c’est un leader transformationnel qui centre son leadership en s’appuyant sur les six niveaux de fonctionnement humain. Le cadre de son leadership est centré par  l’approche de la pensée systémique qui est soutenu par six compétences naturelles de leadership, tel que montré par la figure suivante.

Le gestionnaire, ou manager, est un homme de terrain qui déploie la stratégie conçu par l’entrepreneur visionnaire. Sans lui, il n’y a pas de planification ni d’ordre. Contrairement à l’entrepreneur, la personnalité du manager vit dans le passé, a besoin d’ordre plutôt que de contrôle, voit constamment des problèmes dans les événements et s’accroche instinctivement au statu quo.

Le manager organise et met en ordre les choses que l’entrepreneur crée. Si l’entrepreneur met le bazar, le manager le nettoie. Tandis que l’entrepreneur innove, le manager construit une entreprise et une société. La tension entre les deux crée le mélange qui est à l’origine de tout grand travail.

Le technicien estime que si l’on veut que quelque chose soit bien fait, il faut le faire soi-même (one man show). Pour lui, il ne sert à rien de se contenter de rêver. Les choses sont censées être faites.

Alors que l’entrepreneur vit dans le futur et le manager dans le passé, la personnalité technique s’épanouit dans le présent, c’est-à-dire en ayant la capacité de sentir les choses et de les faire.

En théorie, l’entrepreneur lui fournit des tâches nouvelles et intéressantes, mais le problème est que la plupart de ces tâches ne sont pas compatibles avec le monde réel. Pour le technicien, l’entrepreneur l’empêche simplement de faire les choses qui doivent être faites en le faisant travailler sur quelque chose de nouveau qui n’a probablement pas besoin d’être fait du tout.

Un autre problème est celui du manager qu’il considère comme quelqu’un qui le réduit à une partie du « système », ce qui, pour lui, est déshumanisant et viole son individualité. Pour le manager, il n’est qu’un problème de plus à gérer. Pour l’un comme pour l’autre, l’entrepreneur est celui qui les a mis en difficulté.

Si l’entrepreneur (Leader transformationnel) vit dans le futur car c’est un visionnaire et un innovateur qui conçoit de nouvelles méthodes pour infiltrer et générer de nouveaux marchés, le manager (leader transactionnel) vit dans le passé. Si l’entrepreneur a soif de contrôle idéologique, le manager a soif d’ordre. Là où l’entrepreneur s’épanouit dans le changement, le manager s’accroche compulsivement au statu quo. Là où l’entrepreneur voit invariablement les opportunités dans les événements, le manager voit invariablement les problèmes.

Chacun d’entre nous a en lui un entrepreneur, un gestionnaire et un technicien, malheureusement, l’équilibre entre eux est difficile à atteindre. En Algérie, la majorité des gens qui dirigent des organisations sont composées pour chacun d’eux de 10 % d’entrepreneur, de 20 % de manager et de 70 % de technicien. Les dirigeants ne se sont pas élevés pour être des leaders transformationnels ayant pour chacun d’eux 70% d’entrepreneur, 20 % de manager et 10% de technicien.

Lorsqu’on analyse le caractère de décision des dirigeants des organisations algériennes, ils focalisent sur des décisions courantes. Il est clair que les dirigeants des organisations algériennes sont des techniciens qui ont engendré une crise entrepreneuriale qui a induit une régression continue dû à la mauvaise gestion de manière globale.

AUJOURD’HUI, SANS L’APPROCHE SYSTEMIQUE ON NE PEUT FAIRE DE LA PLANIFICATION ET DU MANAGEMENT STRATEGIQUES

L’approche systémique de la planification et du management stratégiques représente la nouvelle approche révolutionnaire de la conception, de la mise en place et du maintien d’organisations (entreprises et institutions) apprenantes performantes concentrées sur la valeur à fournir au client (et à toutes les autres parties prenantes) et capables de prospérer dans un 21e siècle en pleine mutation.

L’approche systémique, utilisant le corpus de connaissances de la Théorie de Contraintes (TOCBOK), a plus que jamais convaincu de s’imprégner profondément d’un nouveau paradigme pour développer un système de management stratégique d’où découle la planification stratégique. On ne peut pas séparer la planification de l’appariement du management et du leadership, car c’est la première fonction du management.  Notre premier principe est donc que la « planification » et le « changement » sont la responsabilité première du top management (encadrement supérieur).

La planification stratégique mue par la pensée newtonienne basée sur les optimisations locales qui fait référence au monde du coût (optimisation des coûts) ne peut aujourd’hui assurer la prospérité des entreprises et des nations. Malheureusement, cette ancienne façon de planifier en commençant par aujourd’hui et en extrapolant vers l’avant est encore bien vivante aujourd’hui dans les organisations algériennes.

Depuis 20 ans que nous exerçons en Algérie en contribuant  à éradiquer cette méthode de planification dépassée, qui ne fonctionne plus dans le monde dynamique d’aujourd’hui. Mais, en Algérie les dirigeants (ceux qui portent le titre de CEO), pour une grande majorité, sont fermés à tout apprentissage relatif à la pensée systémique. Cela est dû au caractère de l’économie algérienne qui est basée sur la gestion de la rente et non pas sur la production de la richesse à travers l’offre d’une valeur réelle au client et aux autres parties prenantes, comme conditions nécessaires à la prospérité de l’entreprise maintenant et durablement.  

Aujourd’hui le leadership stratégique des organisations (CEO) doit être imprégné profondément de la pensée systémique pour instituer un système de management stratégique et faire de la planification stratégique. Notre premier principe est qu’il n’y a pas de « Saint » à trouver dans le management stratégique, mais qu’il faut comprendre que la « planification » et le « changement » relèvent de la responsabilité des cadres supérieurs. En fait, il s’agit désormais de leur tâche principale dans le monde d’aujourd’hui, en constante évolution.

Les entreprises et les institutions excellentes, en progression continue, ne se contentent pas d’un cycle budgétaire annuel, elles ont plutôt un cycle de « management stratégique » dirigé par les cadres supérieurs qui travaillent sur l’entreprise ou l’institution, et non plus seulement dans l’entreprise ou l’institution. La planification n’étant que la première fonction du management, et la planification stratégique n’étant que le niveau le plus élevé de la planification et du ressort de la direction générale, chaque entreprise a trois objectifs fondamentaux :

  1. Élaborer des plans stratégiques et opérationnels intimement liés et alignés.
  2. Assurer la réussite de leur mise en œuvre et de leur évolution.
  3. Construire et maintenir des performances élevées sur le long terme.

Notre deuxième principe de base pour la planification et la mise en œuvre est une vérité de Lapalisse fondamentale selon laquelle les « gens soutiennent ce qu’ils contribuent à créer », ce qui nécessite des interactions, un dialogue, un débat, une facilitation et une participation étendus avec toutes les parties prenantes clés de l’entreprise ou de l’institution (et en particulier les clients).

Le troisième principe sur lequel se base un système de management stratégique d’où émane la planification stratégique est la nécessité d’une méthodologie et d’une structure systémiques pour élaborer le processus de planification et de gestion du changement. D’où notre approche systémique du management stratégique. Et notre première question systémique est la suivante : « Quel est votre objectif, votre but, votre valeur à offrir au client ou même, en termes de planification, votre vision ? ». Malheureusement, nous continuons à trouver des conférences, des consultants, des chefs de partis, des livres et des entreprises et des institutions qui utilisent une solution analytique pour résoudre un problème systémique.

Les entreprises et les institutions sont des systèmes, qu’elles fonctionnent bien ou mal. Peter Senge dans son livre « the fifth discipline », considère que la pensée systémique est la cinquième discipline qui fédère les quatre autres discipline d’une entreprise ou une institution apprenante et excellente : 1) la maîtrise personnelle ; 2) bâtir une vision partagée ; 3) l’apprentissage en équipe ; et 4) les modèles mentaux (paradigmes). Les Dirigeants des entreprises et des institutions doivent, en premier, comprendre, adopter et développer des compétences en pensée systémique.

Bien que la pensée systémique soit de plus en plus connue dans le monde, il semble difficile d’en saisir les concepts de base et les outils spécifiques. Cela n’est pas surprenant, car la plupart des gens ont été élevés et formés dans des disciplines scientifique (analytiques) telles que l’ingénierie (moi-même), le droit, la comptabilité, l’informatique, la médecine, etc.

La planification stratégique telle que faite actuellement par la majorité des entreprises et des institutions algériennes s’apparente plus à de l’improvisation et n’est pas réaliste, c’est juste de l’illusion. Elles utilisent des approches analytiques d’un problème systémique qui consiste à faire en sorte que l’ensemble de l’entreprise ou de l’institution se lie et fonctionne de manière synergique pour soutenir la valeur à fournir au client.

Vouloir utiliser des solutions analytiques à un problème systémique a conduit Henry Minzberg, l’un des professeurs les plus respectés dans le domaine de management stratégique, a publié en 1994 un livre intitulé « The Rise and Fall of Strategic Planning »  qui veut dire « L’essor et la chute de la planification stratégique. » Minzberg a également publié plus tard une brillante critique de dix écoles de planification stratégique intitulée « Strategy Safari (Safari stratégique) ». Dans cette critique il avait écrit : « nous sommes des aveugles et que la formulation de la stratégie est notre éléphant », selon la vieille histoire des dix personnes qui touchent différentes parties de l’éléphant pour l’identifier et qui obtiennent dix réponses différentes, toutes erronées. Dans les faits, Minzberg préconise que sans pensée systémique on ne peut prétendre faire de la planification stratégique, car le domaine du management stratégique évolue lui-même vers la synthèse, chose qui ne peut se faire sans la pensée systémique.

Mes expériences et mes observations dans ce domaine ont clairement montré pourquoi les planificateurs sont une espèce en voie de disparition, alors que, dans le même temps, le nombre de planifications stratégiques dans les entreprises augmente de façon spectaculaire. Les planificateurs et leurs théories sont obsolètes.

Le rythme croissant des changements dans le monde des affaires a entraîné une augmentation correspondante du taux de planification stratégique, les PDG essayant de trouver des moyens de survivre et de prospérer dans cet environnement incertain. Cependant, une trop grande partie de la planification stratégique s’est avérée inadéquate, faisant en sorte que les plans stratégiques sont mis sur les étagères du haut qui prennent la poussière.

Goldratt, le père de la Théorie des Contraintes qui est une philosophie de management réellement systémique, a réinventé le domaine de la planification stratégique pour en faire le management stratégique (planification et changement. La Théorie des Contraintes offre un corpus de connaissances sur la façon de faire de la planification stratégique et du changement stratégique, mais aussi de la sélection de stratégies réussies qui donnent aux entreprises un avantage concurrentiel sur le long terme.

La Théorie des Contraintes (TOC) offre de bonnes réponses pour construire une entreprise prospère maintenant et durablement à travers la construction d’une vision viable dans un monde global, intégré et en constante évolution.  Les réponses singulières et analytiques de la pensée newtonienne donnent simplement de l’illusion et ne font que régresser les organisations en termes de ROI, Cash flow et Profit Net. Nous prévoyons que la pensée systémique deviendra la norme au cours des prochaines décennies du 21e siècle.

LES ATTRIBUTS D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ (ISO 9001/TQM) BASÉ SUR LA TOC (PARTIE 1)

Dans cet article nous allons développer une perspective d’implantation d’un SMQ de type ISO 9001 basé sur la Théorie de Contraintes (TOC), une philosophie de management réellement systémique. Nous allons identifier les attributs d’un tel système en définissant la qualité comme une condition nécessaire pour atteindre le BUT de l’entreprise. Ce BUT est relatif à la maximisation, maintenant et durablement, des éléments du triptyque qui caractérisent la santé d’une entreprise, c’est-à-dire le ROI/ROA, le Profit Net et le Cash Flow (trésorerie).  Aussi, nous allons faire comprendre pourquoi les entreprises ne répondent pas aux exigences de qualité de leurs clients.

Nous n’allons pas parler des différentes sections de la norme, mais des fondements à mettre en œuvre pour les cristalliser dans un système de management de la qualité de type ISO 9001 répondant aux concepts de la Gestion de la Qualité Totale (TQM).

La norme de la série ISO 9001 est un ensemble d’exigences de base pour mener une entreprise vers un système TQM. La norme ISO 9001 est basée sur plusieurs principes sous-jacents de gestion de la qualité : l’orientation client, le leadership, l’implication des personnes, l’approche processus, l’approche système de la gestion, l’amélioration continue, l’approche factuelle pour la prise de décision et la relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs. Pour ce qui est de l’approche factuelle pour la prise de décision, il est à noter que toute décision qui n’a pas d’impact sur la maximisation de la santé de l’entreprise est contreproductive.

Un grand nombre de dirigeants des entreprises, si ce n’est la quasi majorité, n’ont pas encore pris conscience que mettre en œuvre un système de management de la qualité de type ISO 9001 n’est autre que mettre en place les concepts de la Gestion de la Qualité Totale (TQM : Total Quality Management) dans une approche réellement systémique. Il est nécessaire de rappeler que les concepts de management en général, aussi ceux de la TQM, évoluent avec le temps et la norme ISO 9001, qui est normative, ne donne que de l’illusion en termes de qualité et de rentabilité globale. Chercher la conformité à la norme comme exigence primaire n’est que de l’illusion en termes de qualité.

En effet, la norme ISO 9001 telle que perçue ne répond pas aux vraies préoccupations des entreprises. En Algérie les entreprises mettent l’emphase sur la conformité à la norme en perdant de vue le BUT de l’entreprise, Ainsi, les entreprises se concentrent sur l’ostentatoire (les gens qui ont suivi des formations avec nous devineront l’objet de mes propos) sans construire les fondements pour une réelle compétitivité dans la mondialisation des marchés. Pour une raison d’éthique, en Algérie, nous n’accompagnons pas les entreprises dans la démarche ISO 9001, telle que les dirigeants l’aperçoivent et la préconisent, c’est comme les aider à se détruire.

Il est important de mettre en évidence les perspectives fonctionnelles de la qualité. A cause de l’approche newtonienne basée sur les optimisations locales, la qualité peut signifier différentes choses pour différentes fonctions de l’entreprise. Étant donné que dans une telle approche l’entreprise est désalignée alors chaque fonction a marqué les tâches spécifiques pour sa fonction et traduit ensuite l’impact de la qualité sur ces tâches. Cette façon de voir crée des conflits entre les diverses fonctions de l’entreprises à cause des objectifs contradictoires qui éloignent l’entreprise de son BUT.

Les fonctions typiques affectées par la qualité comprennent l’ingénierie, les opérations, la direction générale, le marketing, les finances et les ressources humaines. Chaque fonction a une vision différente de la qualité et de son effet sur ses objectifs fonctionnels dans l’entreprise.

Quelles sont les différentes perspectives, ou points de vue, fonctionnelles de la qualité ?

Point de vue de l’ingénierie sur la qualité. Les ingénieurs cherchent généralement à appliquer des compétences et des modèles de résolution de problèmes scientifiques et mathématiques à des problèmes commerciaux et industriels. Ils recherchent généralement des solutions liées à la conception et/ou à la reconception de produits et de processus. L’ingénierie de conception de produits implique des activités associées au développement d’un produit, du concept à la conception finale et à la mise en œuvre. Cela inclut également la refonte des produits qui implique l’amélioration continue des produits actuels. Dans la conception et la refonte des produits, la qualité est un élément important et les ingénieurs cherchent à concevoir des produits de haute qualité. La conception de processus est généralement déduite de la refonte du produit et de la conception d’un nouveau produit. L’idée d’intégrer la qualité dans le processus est généralement présente dans la plupart des théories de la qualité. Cela signifie que si vous avez des processus qui prennent en charge des composants et des sous-composants de haute qualité, les produits seront de haute qualité.

Point de vue des opérations sur la qualité. Le point de vue de la planification et de la gestion des opérations sur la qualité est ancré dans l’approche de l’ingénierie. Comme les ingénieurs, les responsables des opérations, les planificateurs et les gens chargés de l’ordonnancement ont pour mandat d’optimiser la conception des produits et des processus. Contrairement à l’ingénierie traditionnelle, les chercheurs en gestion des opérations et certains ingénieurs industriels spécialisés se concentrent sur la modélisation des décisions plutôt que sur les aspects techniques (ingénierie traditionnelle) de ces activités. Les opérations se concentrent spécifiquement sur les meilleures décisions et politiques permettant à la direction d’exécuter ces activités. La gestion des opérations est devenue un domaine intégratif, combinant des concepts issus de l’ingénierie, de la recherche opérationnelle, de la théorie organisationnelle, du comportement organisationnel et de la gestion stratégique.

Point de vue des systèmes sur la qualité. La gestion des opérations, en collaboration avec les ingénieurs industriels et systèmes, utilise une vue systémique pour résoudre les problèmes de qualité qui soutiennent la pensée moderne de la gestion de la qualité. La vision systémique implique la compréhension que la qualité du produit est le résultat de l’interaction de plusieurs variables telles que les machines, la main-d’œuvre, les procédures, la planification et la gestion.

Point de vue de la direction générale sur la qualité. La haute direction est chargée de gérer les investissements qui soutiennent les objectifs stratégiques de l’entreprise. La stratégie est définie comme les processus de planification utilisés par une entreprise pour atteindre un ensemble d’objectifs à long terme. Les objectifs stratégiques doivent être compréhensibles et exécutables en termes de buts, de politiques et de plans pour parvenir à une amélioration de la qualité. Dans certaines entreprises, il est de tradition que la planification stratégique liée à la qualité soit traitée séparément de la planification stratégique au niveau de l’entreprise. Il est plus courant pour les entreprises d’intégrer la planification stratégique et d’inclure la gestion de la qualité dans les pratiques commerciales de l’entreprise. Le but ultime de la planification stratégique de la qualité est d’aider une entreprise à obtenir un avantage concurrentiel durable, une part de marché et des rendements pour ses investisseurs. Les recherches montrent que la qualité reste l’une des principales préoccupations des PDG des grandes entreprises.

Point de vue marketing/vente sur la qualité. Les efforts de marketing/vente sont souvent axés sur la gestion de la perception de la qualité par le public. Cela peut inclure de se concentrer sur la gestion de la relation client, notamment en prêtant attention à la création de valeur pour le client. Les outils permettant d’influencer la perception de la qualité par les clients sont principalement le prix et la publicité. La perspective marketing se concentre principalement sur la perspective du client final sur le produit. Les sondages sur le service à la clientèle sont des moyens importants pour évaluer la qualité.

Point de vue des fiances sur la qualité. L’une des questions les plus fréquemment posées à propos de la gestion de la qualité est « Va-t-elle nous rapporter des avantages financiers ? » La perspective financière repose davantage sur une réflexion quantifiée, mesurable et axée sur les résultats. Edwards Deming a fait la première tentative théorique de lier les améliorations de la qualité aux résultats financiers par le biais de la « chaîne de valeur Deming ». Plus tard, Juran a mentionné que la direction posera toujours la question « Cela nous rapportera-t-elle de l’argent ? » Cela a conduit à proposer le concept de qualité, dans une approche newtonienne, comme la loi des rendements marginaux décroissants. Selon cette loi, il existe un point à partir duquel les investissements dans l’amélioration de la qualité ne sont plus rentables, c’est-à-dire des niveaux de qualité plus élevés se traduisent par des dépenses plus importantes. Ce point de vue est en contradiction avec l’éthique de l’amélioration continue. Il s’agit là de la principale distinction entre les concepts traditionnels des programmes de gestion de la qualité basés sur les optimisations locales et ceux basés sur les initiatives basées sur la synergie TOC/LEAN/SIX SIGMA. Cette distinction se situe à travers l’accent mis sur la détermination du rendement de l’entreprise ou de la valeur intrinsèque qui sera obtenue grâce à la qualité, par opposition à une entreprise qui cherche à améliorer continuellement son ROI/ROA.

Perspective des ressources humaines sur la qualité. Comprendre la perspective des ressources humaines sur la qualité est difficile et nécessaire car la mise en œuvre de la qualité sans l’engagement des employés entraîne des résultats désastreux. Cette perspective de la qualité englobe généralement plusieurs concepts qui incluent, mais sans s’y limiter, l’autonomisation des employés, la conception organisationnelle (basée sur les optimisations locales ou l’optimum global), l’analyse des tâches et l’évaluation. L’autonomisation des employés implique de déplacer la prise de décision au niveau le plus bas de l’entreprise. Dans la conception organisationnelle, les gestionnaires des ressources humaines sont impliqués dans de nombreux aspects de la conception organisationnelle, tels que la conception du système de récompenses, du système de rémunération, de la structure organisationnelle, de la rémunération, des mécanismes de formation et de l’arbitrage des griefs des employés. L’analyse des tâches implique la collecte d’informations détaillées sur un emploi particulier. Pour l’évaluation, il s’agit d’un système de mesure du rendement dans lequel les pairs, les superviseurs et les subordonnés d’un employé participent à l’évaluation du rendement du travailleur. Il est à  noter que l’évaluation dans une pensée basée sur les optimisations locales et diamétralement opposée à une évaluation basée sur l’optimum global.

La question que l’on peut se poser est : le processus de mise en œuvre de la qualité par les entreprises est-il générateur de valeurs pour toutes les parties prenantes?

Actuellement, la quasi majorité des entreprises adoptent deux approches pour mettre en œuvre la qualité au niveau organisationnel. Ces deux approches sont basées sur les optimisations locales qui éloignent l’entreprise de son véritable BUT :

  1. Une approche qui consiste à adopter l’attitude selon laquelle la qualité fait partie intégrante de toutes les fonctions, politiques et procédures de l’entreprise.
  2. Une autre approche qui consiste à mettre en œuvre la qualité « selon les besoins ». L’approche « au besoin » cherche à ajouter de la qualité comme moyen d’améliorer les profits grâce à une équipe hautement spécialisée.

Généralement, les entreprises appliquent les deux approches. Ils maintiennent une qualité acceptable tout au long de leurs opérations afin de mettre des produits acceptables sur le marché. Plus tard, ils utilisent des équipes de qualité, des initiatives Lean-Six Sigma et des équipes Six Sigma pour améliorer la qualité lorsqu’il devient nécessaire de rendre les produits plus compétitifs sur le marché. Dans la réalité, ces deux approches mettent le ROI de l’entreprise dans une régression continue, car la pensée newtonienne basée sur les optimisations locales consiste à mettre en place des « moteurs de discorde », des conflits générés par les objectifs contradictoires. Ces deux approches ne génèrent pas de la valeur à toutes les parties prenantes.

Ces deux approches présentent des limites des mesures relative à de la qualité quand la pensée est basée sur les optimisations locales et le « monde du coût ». En effet, la qualité est difficile à mesurer et souvent difficile à justifier d’un point de vue organisationnel en termes comptables traditionnels tels que le retour sur investissement (ROI). Le décalage entre les initiatives en matière de qualité et les économies de coûts rend difficile la justification des investissements dans la qualité.  En général, les coûts cachés, qui ne sont généralement pas pris en compte, sont les principaux moteurs de l’investissement dans la qualité. La compréhension du coût de la qualité (COQ) est l’une des principales raisons pour lesquelles les techniques modernes ont remplacé d’autres initiatives en matière de qualité.

Une troisième approche de la qualité, basée sur une pensée systémique, qu’on peut appeler « approche systémique de la qualité ». C’est une approche intégrée de la qualité qui  est associée à un concept appelé les trois sphères de la qualité. Il est sous-entendu que les domaines conceptuels de la qualité pour maximiser le ROI/ROA, le Profit Net et le Cash Flow sont intégrés dans toutes les politiques, procédures et produits d’une entreprise.

Les trois sphères de qualité font référence au contrôle de la qualité (CQ), à l’assurance de la qualité (AQ) et au management de la qualité. Souvent, des activités dans un domaine peuvent également être menées à bien dans un autre domaine, et cela dépend de l’interprétation de la manière dont l’activité répond aux besoins des entreprises. Dans une approche newtonienne basée sur les optimisations locales ces 3 sphères sont décomposées en entités indépendantes, ce qui est loin de la nature de tout système.

Dans ce qui suit nous décrirons les tâches  associés à ses 3 sphères dans une pensée systémique en rapport avec les 5 étapes de focalisation de la Théorie Des Contraintes (TOC), le processus d’amélioration continue POOGI : 1) Identifier la contrainte qui limite la production de la valeur à toutes les parties prenantes; 2) Exploiter au maximum la contrainte dans la production de la valeur; 3) Subordonner le reste du système à la production de la valeur de la contrainte; 4) Élever la production de la valeur de la contraintes; et 5) Repartir au point (1) afin que l’inertie ne soit pas la contrainte du système.

Le management de la qualité. C’est un système qui décrit les processus de gestion qui recouvrent et relient ensemble l’achèvement, le contrôle et la transition des activités de production de la valeur à toutes les parties prenantes dans une chaîne d’évènement. Les activités du management de la qualité comprennent : a) Planification de l’amélioration de la valeur à toutes les parties prenantes ; b) Créer une culture organisationnelle qui produit de la valeur ; c) Fournir un leadership qui focalise sur l’optimum global et un soutien pour la production de la valeur ; d) Offrir de la formation en continue et du recyclage pour produire de la valeur à toutes les parties prenantes ; e) Concevoir un système organisationnel pour renforcer les idéaux de la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; f) Offrir une reconnaissance aux employés basée sur l’optimum global; et g) Faciliter la communication organisationnelle en mettant en place « des moteurs d’harmonie ».

L’assurance de la qualité. Se concentre sur les tests et les activités de recherche garantissant que les produits & services répondent aux spécifications et fonctionnent comme annoncé dans la production de la valeur à toutes les parties prenantes dans une chaîne d’évènement. Les activités de l’assurance de la qualité sont liées aux éléments suivants : i) Analyse des modes de défaillance et des effets ; ii) Ingénierie simultanée ; iii) Conception expérimentale (design of experience) ; iv) L’amélioration des processus dans la production de la valeur ; v) Formation et gestion de l’équipe de conception ; vi) Expérimentation hors ligne ; et vii) Test de fiabilité / durabilité du produit et de la valeur.

Le contrôle de la qualité. Se concentre sur l’analyse et l’identification des relations et des causes de variation qui créent une valeur inférieure à toutes les parties prenantes dans une chaîne d’évènement. Le contrôle de la qualité désigne généralement les activités suivantes : 1) Surveillance de la capacité et de la stabilité du processus générateur de la valeur à toutes les parties prenantes ; 2) Mesure des performances des processus en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; 3) Réduction de la variabilité des processus en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; 4) Optimisation des processus aux mesures nominales pour la production de la valeur à toutes les parties; 5) Réalisation d’un échantillonnage d’acceptation en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes ; et 6) Développer et maintenir des cartes de contrôle en corrélation directe à la production de la valeur à toutes les parties prenantes.

Comment peut-on définir le management de la qualité totale (TQM)? La gestion traditionnelle de la qualité totale (TQM) offre une philosophie et une structure de gestion conçues pour améliorer la rentabilité des entreprises par la pratique de l’amélioration continue de toutes les facettes de chaque domaine fonctionnel, y compris le processus de gestion. La TQM comprend l’application de méthodologies statistiques qui soutiennent un processus de surveillance constante du degré de variabilité au sein des processus et de détermination des relations de cause à effet. La participation des employés ainsi que les équipes de gestion inter-fonctionnelles sont utilisées pour gérer la mise en œuvre du processus d’amélioration et pour se concentrer sur les domaines de l’entreprise qui doivent être améliorés. Les mécanismes de focalisation sont conçus pour améliorer en permanence la qualité des produits et des activités tout en réduisant les coûts.

La TQM promeut également l’idée que l’entreprise et tous ses employés soutiennent l’amélioration continue, et cette approche intégrative se traduit par des produits de haute qualité. L’idée est que la qualité des produits et des processus est la responsabilité de tous dans l’entreprise, y compris la direction, la main-d’œuvre et les fournisseurs. Neuf pratiques courantes de TQM ont été identifiées : conception inter-fonctionnelle des produits (ingénierie simultanée), gestion des processus, gestion de la qualité des fournisseurs, implication du client, information et retour d’information, une direction engagée (démontrant sa propre transformation), planification stratégique, formation inter-fonctionnelle et l’implication des employés.

Établir les besoins de changement avent de mettre en œuvre un système ISO 9001. Les entreprises ne doivent jamais perdre de vue le fait que le but de toute entreprise est de créer de la richesse. Mais comment les programmes ISO 9001/TQM/TQC actuels se concentrent-ils sur cette question ? La bonne qualité est une exigence imposée à chaque entreprise par ses clients. Si une entreprise n’est pas perçue par le client comme fournissant une bonne qualité à un prix acceptable, le client ne dépensera probablement pas d’argent pour les produits ou services de l’entreprise. Toutefois, le fait de satisfaire à l’exigence de bonne qualité ne garantit pas que l’entreprise vende davantage de produits.

Afin de créer une amélioration de la rentabilité, les ventes doivent croitre (augmenter), tandis que les stocks et les dépenses d’exploitation doivent régresser (diminuer). Une fois que l’exigence d’une bonne qualité – même lorsque la qualité est définie dans ses termes les plus larges – a été atteinte, toute nouvelle amélioration de la qualité ne peut augmenter que le potentiel d’augmentation des ventes et non le revenu des ventes lui-même. Comment alors satisfaire l’exigence de bonne qualité tout en atteignant le but d’augmentation des profits ? Quelles actions doivent être entreprises pour lier le processus d’amélioration à la rentabilité ?

Nous traiterons ces questions dans la « Partie 2 » de cet article.

La vérité est-elle indépendante de notre conscience ?

Tant qu’on s’adresse à un aveugle inconscient pour nous montrer le chemin c’est qu’on n’est pas un croyant.  Quoi qu’il y ait dans le pays qui relève du bien, c’est à nous de le trouver et de le formuler. On ne peut pas laisser un aveugle inconscient le faire à notre place. Les concepts de gouvernance sont tout bonnement vides de sens lorsqu’ils ne sont plus solidement rattachés à la science actuelle de management et du leadership. Ils ressemblent alors à des arrivistes qui ont honte de leurs origines et cherchent à les renier.

Ils devraient avoir honte ceux qui utilisent inconsidérément les argents des algériens pour s’enrichir personnellement ou pour les distribuer aux étrangers afin de s’acheter une légitimité internationale du moment qu’ils n’ont pas de légitimité nationale. En laissant les algériens dans le manquement et la misère ils ne font que faire découvrir aux autres parties du monde leur inconscience et aveuglement. On ne peut gouverner un pays sans le comprendre, c’est pareil à une vache qui mange des plantes et ne comprend rien à la botanique. On ne peut se taire sur les gouvernants qui prennent une planche de bois, cherchent sa partie la plus fine et percent un tas de trous là où il est facile de percer.

La question est de savoir si la vérité est indépendante de notre conscience. Les idéals qui doivent illuminer le chemin des gouvernants faisant partie du monde « des lumières » et qui les remplissent sans cesse d’un vaillant courage sont le bien, la beauté et la vérité. Sans le sentiment d’être en harmonie avec ceux qui partagent ses convictions dans le domaine de la gouvernance des organisations, la vie apparait absolument vide. Les buts banaux que poursuit l’effort de la gouvernance algérienne, la possession de biens, le succès extérieur et le luxe apparaissent méprisables. Si quelqu’un ne se préoccupe pas de la vérité dans les détails, on ne peut pas lui faire confiance pour les choses importantes. Les idéals des gouvernants du monde « ténébreux » et qui les remplissent sans cesse de la lâcheté, de l’ignorance et de l’arrogance sont le mal, le mensonge et l’immoralité. Quand on est un mouton au départ on ne peut se considérer comme un membre irréprochable d’un troupeau de moutons.

L’idéal politique doit être l’idéal démocratique. Chacun doit être respecté dans sa personnalité et nul ne doit être idolâtré. C’est une véritable ironie du sort que beaucoup de mes compatriotes vouent beaucoup trop de vénération et d’admiration à un accessoire, un cadre, ou a un aveugle inconscient. Pour réaliser une organisation quelconque, il est indispensable que son pilote soit dans le futur, sur tous les plans, pour bien penser et ainsi assumer la responsabilité de l’épanouissement des gens qui constituent son organisation. Ainsi, la vraie valeur d’un homme se détermine en examinant dans quelle mesure et dans quel sens il est parvenu à se libérer de son ego, et il ne faut pas que ceux qui sont gouvernés soient contraints, ils doivent pouvoir choisir le chef.

Je suis convaincu qu’un système autocratique de coercition ne peut manquer de dégénérer en peu de temps. La coercition attire toujours des hommes de moralité diminuée et je suis également convaincu que, de fait, les tyrans ont comme successeurs des personnes viles et capables d’actions blâmables. C’est pour cette raison qu’il faut toujours être un ardent adversaire de systèmes politiques autocratiques.  La cause du discrédit qui environne aujourd’hui la gouvernance algérienne est attribuée à l’idée fondamentale du régime politique. Il est vitalement nécessaire que le régime politique de l’Algérie ouvre les yeux et prenne conscience que  l’élément précieux dans les rouages du développement du pays, ce n’est pas l’État, c’est l’individu, le dirigeant créateur et sensible, la personnalité. C’est elle seule qui crée le noble et le sublime, tandis que la masse reste stupide de pensée et bornée de sentiments.

Un régime militaire dictatorial est la pire des créations, il est haïssable.  Celui qui peut, avec plaisir, assassiner, emprisonner et réprimer ses concitoyens est profondément méprisable.  Ce type d’individu ne peut être que par erreur qu’il a reçu un cerveau, une moelle épinière lui suffirait amplement. Ce type de régime politique est une honte de la civilisation et qui doit disparaitre. L’héroïsme sur commandement, les voies de fait stupides, le fâcheux esprit du faux nationalisme, sont haïssables. Soutenir ce type de régime politique paraît ignoble et méprisable. En dépit de tout, je pense tant de bien de mes compatriotes que je suis persuadé que ce régime politique dictatorial aurait depuis longtemps disparu si le bon sens du peuple algérien n’était pas systématiquement corrompu, au moyen de l’école et de la presse, par les intéressés du monde politique, du monde des affaires et du monde religieux.

Pour terminer, le dirai qu’il est vital de ne pas accepter qu’un pouvoir militaire, ou tout type de pouvoir soit assimilé à la nation. De plus, il est nécessaire de prendre conscience que la valeur d’un dirigeant pour sa communauté dépend avant tout de la mesure dans laquelle ses sentiments, ses pensées, ses actes sont appliqués au développement de l’existence des gens qu’ils dirigent.

LE DEVELOPPEMENT EST LE FRUIT DE L’ORDRE INTERNE QUI REGNE DANS UN ETAT

La compétitivité d’une entreprise, d’une institution ou d’un état dépend de la nature profonde (ADN) de ses dirigeants. Et, pour une entreprise ou une institution, les occasions de rester compétitive résultent de l’innovation-valeur, c’est-à-dire offrir une valeur au client au moindre coût qu’aucun concurrent ne peut égaler. C’est ce qu’on appelle une stratégie océan bleu (BOS).

C’est pourquoi nous recommandons au top management des organisations (le leadership stratégique) de s’attacher prioritairement à la solidité de son organisation, à travers une transformation profonde, en la fondant sur un tissu humain de relations alignées sur l’optimum global et ritualisées pour en faire un tout solidaire réactif et proactif. Cela permettra de maximiser le débit de production d’argent (Throughput) au moindre coût. En articulant dynamiquement des moyens dans un système souple et communicant, les fait concourir de manière optimale aux tâches tactiques alignées sur la stratégie qui se concentrent sur la contrainte du système.

Utiliser seulement son pouvoir (la force, statut conféré par l’organisation) comme instrument de gestion est une arme de mauvais augure ne devait être fait qu’en toute dernière extrémité et parce que les autres procédés, plus nobles et plus recommandables qui relèvent du leadership, avaient préalablement échoué. L’attention première du leader de tout type d’organisation ne s’attache donc pas au pouvoir, mais à la cohésion interne de son organisation en mettant en place des moteurs d’harmonie effets de l’alignement organisationnel sur l’optimum global (maximiser le ROI, le cash flow et le profit net). La culture du leadership stratégique ne doit pas recouvrir le grand art de la manipulation, en apprenant à s’en garder, cette culture représentera une forme d’enseignement de la voie vers la sagesse. Construire solidement et ne pas prêter flanc au confort des paradigmes désuets suppose une excellence dans le management des hommes et dans la lecture de l’évolution des circonstances.

Dans la gouvernance de l’économie algérienne on n’a que trop tendance à confondre de façon réductrice stratégie avec destruction et violence envers les clients et d’autres parties prenantes. Cela ne manifeste qu’une stratégie la continuité dans l’échec, c’est ce que nous appelons la régression continue. Comme le médecin qui doit être bien rétribué parce qu’il maintient la bonne santé, le leadership de toute organisation est d’autant plus admirable que son recours à la force est limité. Par exemple, l’état du secteur de la santé, bien d’autres secteurs, est l’image réelle du style du leadership de l’organisation algérienne.

Une fois un bon fonctionnement de l’organisation est établi à travers un relationnel interne aligné sur l’optimum global, il est possible de mettre en place un véritable processus d’amélioration continue et d’en tirer avantage pour toutes les parties prenantes face aux concurrents. Pour se procurer des occasions de victoire et de prospérité, le rôle de l’information, de la surveillance et de l’intelligence est critique. Plutôt que de jouer contre la force de l’autre, on cherche plutôt à l’affaiblir à travers une innovation-valeur.

Le chaos dans la gouvernance des organisations algériennes est profitable aux autres pays pour s’approprier ce qui a de la valeur (la richesse) dans tous les domaines. Cette relation d’échange entre un lieu de désorganisation et un autre de croissante obéit à un mécanisme selon lequel une stabilité grandissante attire et sédimente les éléments épars en mal de boussole. Les organisations algériennes sont dépourvues de boussoles pour la production de richesse, plutôt elles dilapident cette richesse à travers la gestion de la rente.

La force gravitationnelle d’une organisation efficace, fonctionne tel un aimant, elle fait la différence par l’excellence. Au besoin, ses acquisitions résultent de l’application d’une force minime, comme si les jeux étaient préalablement faits. Le potentiel accumulé par le leadership stratégique et la libre disposition de ses moyens le rendent à même de saisir les occasions de telle sorte qu’il gagne avant de s’engager.

Il faut savoir que « force et faiblesse » croissent parallèlement en sens inverse. Le refus de bâtir une stratégie de rupture et de se concentrer seulement sur l’initiative tactique, c’est-à-dire à court terme et pour peu de profit, crée les conditions ultérieures de la régression continue, dont l’amplitude et les résultats sans commune mesure. La gouvernance des organisations algériennes représente un exemple parfait, décroissance de la force et augmentation de la faiblesse. Pour inverser cette tendance il faut qu’il y ait un pilote à bord qui a géré sa propre transformation à travers un apprentissage profond. Cela permettra au stratège de calculer et prévoir afin de tirer avantage de la pleine disposition de ses moyens avant un engagement décisionnel à long terme longuement préparé. La désorganisation de la gouvernance des organisations algériennes se manifester dans l’espace mais aussi dans le temps. Cette gouvernance est en proie à une paralysie stratégique (paralysie paradigmatique) dont elle sera incapable de se procurer des fenêtres temporelles d’opportunités.

Pour mettre fin à cette paralysie stratégique il faut mettre fin aux capacités de perception d’interprétation, de décision et de mise en œuvre relatifs aux vieux paradigmes, il faut un changement de perception. Ce changement de perception va faire en sorte de sortir de la courbe de régression continue vers une véritable (non illusoire) courbe d’amélioration continue en étant le plus juste temporellement dans son adéquation aux circonstances et en ayant la libre disposition de ses moyens.

Où va l’Algérie ? La Nécessite d’un Système de Connaissance Profonde pour Sortir des Crises Multidimensionnelles

Préambule :

Dans cette contribution nous n’apportons pas seulement un regard critique sur la gouvernance algérienne qui est dans un état déplorable et destructrice de toute capacité viable, mais nous apportons aussi les éléments nécessaires à la sortie de ces crises multidimensionnelles dans lesquelles l’Algérie se trouve.

Rien ne peut faire autant de mal à un pays que de mauvais dirigeants. La gouvernance algérienne repose sur un triptyque constitué de trois composants en interactions dynamique : Autocratie/Gérontocratie/Inaptocratie. Cette synergie va certainement conduire à l’effondrement de l’Algérie.

J’ai lu la contribution de Monsieur Xavier Driencourt  sur le journal le Figaro, du 8 janvier 2023, intitulée « Algérie s’effondre : entrainera-t-elle la France dans sa chute ? » Il s’adresse aux gouvernants français afin de faire attention à la nature des relations avec les gouvernants actuels de l’Algérie.

Les dires de Monsieur Xavier Driencourt  ne me surprennent pas personnellement en ce qui concerne la gouvernance de l’Algérie, puisque moi-même depuis plus de 20 ans je n’arrêtais pas de tirer la sonnette d’alarme du fait que le pays se trouve dans une position d’égarement et par conséquent en régression continue. Il suffit de lire toutes mes publications dans les journaux ou sur le site web de SCIQUOM. Par ailleurs dans l’une de ces publications intitulée « Les entreprises et les institutions ont-elles des visions pour être économiquement intelligentes ? » parue sur Le journal  Liberté-Économie No 415 du 14 au 20 février 2007 et sur Le journal EL-Watan du 7 mai 2007, votre obligé a conclu l’article par cette phrase : « je dirai que le premier pas vers l’intelligence économique est que les gouvernants de l’Algérie désapprennent ce qu’ils savent  faire le mieux, PERTURBER LA PERFORMANCE ; ils ont cet art de programmer la disparition de notre pays avec efficacité. »

Les peuples du monde ne vivent plus isolés. L’information circule au-delà des frontières. Les gens font des comparaisons. Tout le monde souhaite vivre comme quelqu’un d’autre. N’importe qui d’autre vit mieux, donc tout le monde suppose.

Comment les gens peuvent-ils vivre comme les autres vivent ? Les algériens blâment leur sort sur le gouvernement et ses dirigeants, ou sur la direction et ses dirigeants. Ils peuvent être corrects. Et, les dirigeants blâment les algériens en les harcelant et en les mettant en prison pour des délits d’opinions. Ils sont dans le tord. Mais le changement de leadership, avec des gens forgés par la même matrice, assurera-t-il une vie meilleure ? Et si les nouveaux dirigeants ne valent pas mieux ? Comment pourraient-ils l’être ? Combien de temps les nouveaux dirigeants ont-ils pour démontrer qu’ils ont apporté une vie meilleure ? En d’autres termes, à quel point les algériens sont-ils patients ? Quels sont les critères que les algériens utilisent pour juger?

Par quelle méthode les dirigeants de la « nouvelles Algérie » pourraient-ils apporter une amélioration dans la vie des algériens ? Possèdent-ils les connaissances nécessaires à l’amélioration ? Quelles caractéristiques le leadership de l’Algérie doit-il posséder ? Les meilleurs efforts apporteront-ils des améliorations ? Malheureusement non. Les meilleurs efforts et le travail acharné, non guidés par de nouvelles connaissances, ne font que creuser plus profondément le gouffre dans lequel l’Algérie se trouve.

Le mode de gestion actuel de la gouvernance algérienne est le plus grand producteur de gaspillages, sous toutes ses formes, causant des pertes énormes dont l’ampleur ne peut être évaluée, ne peut être mesurée. Augmenter les budgets, de façon démesurée, des différentes composantes du « système » de gouvernance de l’Algérie ne fera qu’engendrer encore plus de gaspillages. Tout budget, ou investissement, relatif à toute partie d’un système qui n’apporte pas une amélioration du flux de valeur à toutes les parties prenantes du système (citoyens, industrie, éducation, culture, santé…)  et qui ne s’accompagne pas d’une réduction des coûts globaux est un leurre.

Les algériens vivent sous la tyrannie du style de gouvernance en vigueur. La plupart des algériens s’imaginent que ce style de gouvernance ou de gestion a toujours existé et qu’il est incontournable. En fait, c’est un piège qui a mené le pays au déclin. La transformation est nécessaire. L’éducation et le gouvernement, ainsi que l’industrie, ont également besoin de transformation. Le style de management dominant doit subir une transformation. Un système ne peut pas se comprendre. La transformation nécessite une vue de l’extérieur.

La nécessite d’un système de connaissance profonde pour sortir des crises multidimensionnelles

Dans cette contribution nous allons fournir une vue extérieure – une lentille – qu’on appelle un système de connaissance profonde développé par le Dr Edwards Deming. Elle fournit une carte théorique permettant de comprendre les organisations dans lesquelles nous vivons et nous travaillons. Le système de connaissance profonde est une théorie de la transformation.

Pour faire sortir l’Algérie de ses crises multidimensionnelles, la première étape est la transformation de l’individu, celle des dirigeants des organisations algériennes. Cette transformation est discontinue. Cela vient de la compréhension du système de connaissance profonde. Un dirigeant transformé percevra un nouveau sens à ses responsabilités, à sa vie, aux événements, aux chiffres et aux interactions entre les gens et entre les différentes composantes du système qu’il dirige.

Une fois qu’un dirigeant comprend le système de connaissance profonde, il appliquera ses principes dans toutes sortes de relations avec les autres. Il aura une base pour juger de ses propres décisions et pour la transformation des organisations auxquelles il appartient. Un dirigeant, une fois transformé, va : 1) Donner l’exemple à suive ; 2) Etre bon auditeur, mais ne fait pas de compromis ; 3) Enseigner continuellement aux autres ; et 4) Aider les gens à s’éloigner de leurs pratiques et croyances actuelles désuètes et à adopter la nouvelle philosophie de management sans se sentir coupable du passé.

L’agencement du système de connaissance profonde de Deming apparaît ici en quatre composants, tous liés les uns aux autres : 1) Appréciation d’un système ; 2) La connaissance de la variation ; 3) La théorie de la connaissance ; et 4) La psychologie.

Ces quatre différents composants du système de connaissance profonde ne peuvent être séparés. Ils interagissent les uns avec les autres. Ainsi, la connaissance de la psychologie est incomplète sans connaissance de la variation. Une certaine compréhension de la variation, y compris l’appréciation d’un système stable, et une certaine compréhension des causes spéciales et des causes communes de variation, sont essentielles pour le management d’un système, y compris le management des gens.

Le système de connaissance profonde permettra aux dirigeants de développer une capacité de penser. La question que l’on peut se poser est : Pourquoi les gens n’utilisent-ils pas toujours la capacité de penser même s’ils en ont intrinsèquement la capacité ? Cela s’explique par le fait des vieilles croyances où il existe quatre obstacles qui empêchent les gens de penser clairement : 1) La perception de la réalité comme complexe ; 2) Blâmer les autres ; 3) Accepter les conflits tels quels ; et ; 4) Penser qu’on sait.

Les quatre composants du système de connaissance profonde, qui sont en interactions dynamiques permettent aux dirigeants de développer quatre nouvelles croyances pour surmonter les quatre obstacles cités plu haut. Ces quatre nouvelles croyances sont diamétralement opposées aux 4 vielles croyances : 1) Chaque situation est simple ; 2) Les gens sont bons ; 3) Il y a toujours une solution gagnant-gagnant ; et 4) Ne jamais dire « je sais » car chaque situation peut être considérablement améliorée.

Ces quatre nouvelles croyances fournissent l’état d’esprit nécessaire pour penser comme un scientifique. En surmontant les quatre obstacles avec cet état d’esprit, à l’aide du système de connaissance profonde, les dirigeants des entreprises et des institutions seront en mesure de penser plus clairement, de continuer à apprendre des échecs, de transformer chaque occasion en opportunité et d’avoir la capacité de collaborer avec les autres.

Tout Dirigeant qui gère des gens doit comprendre que toutes les personnes sont différentes. Il ne s’agit pas de classer les gens. Il doit comprendre que la performance de quiconque est régie en grande partie par le système dans lequel il travaille, c’est  la responsabilité de la direction. Un psychologue qui possède même une compréhension grossière de la variation ne pourrait plus participer au raffinement d’un plan pour classer les gens.

Des exemples relatifs à l’entrelacement de la psychologie et de l’utilisation de la théorie de la variation (théorie statistique) sont illimités. Mais citons au moins un. Par exemple, en Algérie la moyenne déterminée pour de passage au BAC est en dessous de l’exigence d’une moyenne pour une université florissante. De plus, la peur invite les chiffres erronés. Les porteurs de mauvaises nouvelles s’en tirent mal. Pour conserver son emploi, n’importe qui ne peut présenter à son patron que de bonnes nouvelles. N’a-ton pas vu les chiffres erronés présentés par tous les ministres des différents départements ministériels du gouvernement de l’Algérie ? Des mensonges, rien que des mensonges. Tous les ministres nommés rapportent ce que le Président (ou le pouvoir occulte qui se cache derrière une façade civile) souhaite entendre. Oseraient-ils signaler le contraire ? Les calculs statistiques et les prévisions basés sur des chiffres déformés peuvent conduire à la confusion, à la frustration et à de mauvaises décisions. De plus, pour une entreprise, les mesures comptables de la performance poussent les employés à atteindre des objectifs de ventes, de revenus et de coûts par la manipulation des processus.

Les dirigeants des entreprises et des institutions doivent devenir des leaders de la transformation, c’est ce qu’on appelle le leadership au point de basculement (on ne peut transformer la masse si les dirigeants ne se transforment pas en premier). Avec les managers impliqués ils doivent apprendre la psychologie des individus, la psychologie d’un groupe, la psychologie de la société et la psychologie du changement.

Une certaine compréhension de la variation, y compris l’appréciation d’un système stable, et une certaine compréhension des causes spéciales et des causes communes de variation, sont essentielles pour le management d’un système, y compris le management des gens.

Voyons un peu la composante « appréciation d’un système

Qu’est-ce qu’un système ? Un système est un réseau de composants interdépendants qui travaillent ensemble pour tenter d’atteindre le BUT du système. Un système doit avoir un BUT. Sans BUT, il n’y a pas de système. Le BUT du système doit être clair pour tout le monde dans le système. Le BUT doit inclure des plans pour l’avenir. Le BUT est un jugement de valeur, bien entendu nous parlons bien d’un système créé par l’homme. Un système doit être géré. Un système sans BUT ne peut se définir comme système et ne peut être géré ce qui conduit inévitablement à l’effondrement de l’organisation. Comme disait le célèbre philosophe Sénèque : « il n’a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». N’est-ce-pas le cas du régime politique de l’Algérie où il s’atèle à l’effondrement du pays – dans tous les domaines – de manière inconsciente?

Les composants, ou les parties, d’un système n’ont pas besoin d’être tous clairement définis et documentées, les gens peuvent simplement faire ce qui doit être fait. Le management d’un système nécessite la connaissance des interrelations entre tous les composants du système et des personnes qui y travaillent, car les propriétés d’un système émergent des interrelations entre les différents composants. Décomposer un système en parties isolées pour résoudre les problèmes est un non sens car on perd de vue la raison d’être du système. Ainsi, on se retrouve à faire toujours les mêmes choses et espérer des résultats différents. N’est-pas de la folie telle que définie par Albert Einstein ?

Plus grande sera l’interdépendance entre les composants d’un système, plus grand sera le besoin de communication et de coopération entre eux.  L’incapacité des gouvernants de l’Algérie à comprendre l’interdépendance entre les différents départements ministériels de la gouvernance algérienne est en fait la cause profonde qui fait que la gouvernance algérienne est le plus grand producteur de gaspillages sous toutes ses formes. Un système doit être géré. Il ne se gérera pas tout seul. Laissés à eux-mêmes, les composants deviennent des centres de profit égoïstes, compétitifs, indépendants et détruisent ainsi le système.

Les efforts des différents départements ministériels, ou fonctions d’une entreprise, chacune chargée d’un travail, ne s’additionnent pas (la somme des optimums locaux ne constituent pas l’optimum global). Leurs efforts sont interdépendants. Un département ministériel, ou une fonction dans une entreprise, pour atteindre ses objectifs, livrée à lui-même, va certainement prendre des décisions contreproductives relativement à un autre département ministériel ou une autre fonction d’une entreprise. Les objectifs basés sur les optimums locaux est la meilleure façon de conduire un système à l’effondrement, car ces objectifs locaux vont générer un désalignement des différents composants, ou parties, d’un système. Pour prendre conscience de cela, il suffit de voir l’état déplorable de l’économie, de la santé, de l’éducation et de la culture, …etc. N’a-t-on pas vu deux départements ministériels (agriculture et industrie pharmaceutique) adresser des notes aux entreprises de leurs secteurs pour les intimer à ne pas respecter les règles dictées par « l’égaré » du département ministériel du commerce ? Ce dernier est une véritable calamité pour les entreprises et la quotidienneté des citoyens algériens. Bien entendu, nous avons donné cet exemple, mais de tels exemples sont illimités dans le mode de gouvernance actuel de l’Algérie.

C’est le travail des dirigeants d’orienter les efforts de toutes les composantes vers le BUT du système. Pour ce faire, la première étape est la clarification : « chacun dans l’organisation doit comprendre le BUT du système et comment y orienter ses efforts. » Tout le monde doit comprendre le danger et la perte pour l’ensemble de l’organisation d’une équipe qui cherche à devenir un centre de profit égoïste et indépendant. Faire orienter tous les efforts des différents composants d’un système vers le même BUT clairement défini fera en sorte que tout le monde y gagne – gouvernement, citoyens, actionnaires, employés, fournisseurs, clients, communauté, environnement – sur le long terme. Par exemple, en ce qui concerne les employés, l’objectif pourrait être de leur fournir une bonne gestion, des possibilités de formation et d’éducation pour une croissance future, ainsi que d’autres facteurs contribuant à la joie au travail et à la qualité de vie.

Pensez-vous que votre organisation est un système ? Une entreprise ou une autre organisation peut avoir des bâtiments, des bureaux, des équipements, des personnes, de l’eau, des téléphones, de l’électricité, du gaz, des services municipaux, des hôpitaux, des écoles, des universités, …etc.  Mais est-ce un système ? En d’autres termes, y a-t-il un BUT ? Avec certaines entreprises et organisations, en raison de la pensée à court terme, le seul objectif est de survivre pour la journée, sans penser à l’avenir. Un système doit créer quelque chose de valeur, en d’autres termes, des résultats. Les résultats escomptés, ainsi que la prise en compte des bénéficiaires et des coûts, façonnent le BUT du système. Il incombe donc aux dirigeants de déterminer ces objectifs alignés sur le BUT du système, de gérer l’ensemble de l’organisation en vue de la réalisation de ces objectifs.

Il est important que le BUT du système ne soit jamais défini en termes d’activité ou de méthode spécifique. Il doit toujours porter sur une vie meilleure pour tous. Le BUT précède le système organisationnel et ceux qui y travaillent. Le système de gouvernance de l’Algérie est dépourvu du BUT, c’est pour cela que tous les gouvernants sont incompétents pour offrir une vie meilleure à toutes les parties prenantes du système. La question que l’on se pose est : comment peut-on choisir les dirigeants des différents composants d’un système qui est dépourvu du BUT ?

C’est une obligation du leadership de parrainer et de dynamiser la détermination du BUT. Quel que soit le point d’origine, il doit y avoir, dans toute l’organisation, un sentiment d’accord sur le BUT.

Rien de moins que la direction des meilleurs efforts de chacun vers la réalisation du BUT de l’ensemble de l’organisation est un verdict dirigé vers l’échec à obtenir les meilleurs résultats globaux. Tout le monde y perd, même les personnes d’un centre de profit individuel qui réussit. Le travail des dirigeants est donc clair : obtenir les meilleurs résultats pour tout le monde, tout le monde y gagne. Le temps apportera des changements qui doivent être gérés et qui doivent être prédits autant que possible. La croissance de la taille et de la complexité d’un système, et les changements dans le temps des forces externes (concurrence, nouveau produit, nouvelles exigences) nécessitent une gestion globale des efforts des composants. Une responsabilité supplémentaire des dirigeants est qu’ils soient prêts à modifier les limites du système pour mieux servir le BUT. Les modifications peuvent nécessiter une redéfinition des composants.

Le management d’un système peut demander de l’imagination car un système inclut le futur. Les dirigeants ont encore une autre tâche, à savoir gouverner leur propre avenir, et non être simplement victimes des circonstances. Les entreprises et les institutions doivent devenir agiles et efficaces pour répondre aux pics et aux creux de la demande. Les dirigeants peuvent changer le cours des institutions, de l’entreprise et de l’industrie en anticipant les besoins des clients pour un nouveau produit ou un nouveau service. Par exemple, dans un passé récent j’ai soutenu qu’on peut construire les cités, AADL par exemple, avec la moitié des budgets, la moitié des délais et personnaliser les appartements. C’est resté lettre morte. C’est le défaut de l’imagination des gouvernants algériens.

La préparation de l’avenir passe par l’apprentissage tout au long de la vie pour les dirigeants et les employés. Elle comprend une veille constante de l’environnement (technique, social, économique) pour percevoir le besoin d’innovation, de nouveau produit, de nouveau service ou d’innovation de méthode. Une entreprise peut, dans une certaine mesure, gérer son propre avenir. Les dirigeants des organisations doivent se poser plusieurs questions : 1) Quelle institution ou quelle entreprise devrions-nous être dans cinq ans ? Dix ans ? Quinze ans ? Vingt ans  à partir de maintenant? Tout système a besoin d’être guidé de l’extérieur. Encore une fois, un système ne peut pas se comprendre par lui-même. En comprenant un système, on peut être en mesure de prédire les conséquences d’un changement proposé. Une entreprise ou une institution peut avoir besoin d’une personne en position d’aide aux dirigeants pour enseigner et faciliter des connaissances profondes. Par exemple, depuis que j’active en Algérie j’ai adressé des lettres à tous les premiers ministres pour les aider à améliorer leurs efforts d’améliorations, c’est resté lettre morte, aucune réponse à mes lettres. J’ai même adressé une lettre au locataire actuel d’El Mouradia et c’est resté lettre morte. Pour ma part, j’ai la conscience tranquille, c’est mon acte citoyen.

Un système qui a un BUT peut être bien géré en faisant focaliser les efforts des différentes parties du système vers le BUT du système, qui est l’optimum global du système. Bien entendu le BUT de tout système est d’offrir une valeur à toutes les parties prenantes du système. Cette focalisation des différentes parties d’un système vers le but déclaré du système s’appelle « optimalisation globale d’un système ». Le premier principe de Deming relatif à l’optimisation d’un système est le suivant : « l’optimisation est le processus d’orchestration des efforts de toutes les parties vers la réalisation d’un but déclaré. L’optimisation globale est le travail des dirigeants. Tout le monde gagne avec l’optimisation globale. »

Un exemple de système, bien optimisé, est un bon orchestre composé de 140 musiciens. Les musiciens ne sont pas là pour jouer des solos comme des prima donnas, chacun cherchant à capter l’oreille de l’auditeur. Ils sont là pour se soutenir. Individuellement, ils n’ont pas besoin d’être les meilleurs musiciens du pays. Ainsi, chacun des 140 musiciens d’un orchestre est là pour soutenir les 139 autres musiciens. Un orchestre est jugé par les auditeurs, non pas tant par des musiciens illustres, mais par la façon dont ils travaillent ensemble. Le chef d’orchestre, en tant que dirigeant, engendre une coopération entre les musiciens, en tant que système, chaque musicien devant soutenir les autres. Il y a d’autres objectifs pour un orchestre, comme la joie de travailler pour les musiciens et pour le chef.

Le second principe de Deming relatif à l’optimisation d’un système s’énonce comme est : « Rien de moins que l’optimisation d’un système qui amènera à une perte éventuelle de toute partie du système. Tout groupe doit avoir pour but l’optimisation d’un système plus grand que celui dans le quel il opère. »

Le troisième principe de Deming pour l’optimisation d’un système est relatif à l’obligation d’un composant, une partie d’un système. Ce principe s’énonce comme suit : « l’obligation de tout composant est de contribuer de son mieux au BUT du système, et non pas de maximiser sa propre production, ses bénéfices ou ses ventes, ni aucune autre mesure concurrentielle. Certains composants peuvent fonctionner à perte pour eux-mêmes afin d’optimiser l’ensemble du système, y compris les composants qui subissent une perte. »

Sur la base des éléments d’appréciation d’un système et étant donné l’état déplorable de tous les domaines de la vie en Algérie, je me demande pourquoi  ces budgets démesurés pour la composante « ministère des la défense » et pour la composante « présidence de la république » ? Un système de gouvernance qui a un BUT déclaré ne fournira pas autant d’argent à ces deux composants du système.

Parlons du domaine de connaissance des variations

La vie est variation. Il y aura toujours des variations, entre les personnes, dans la production, le service et le produit. Quelle est la variation qui essaie de nous parler d’un processus et des personnes qui y travaillent ? Quand les données indiquent-elles qu’un processus est stable, que la distribution de la sortie est prévisible ? Une fois qu’un processus a été amené dans un état de contrôle statistique, il a une capacité définissable. Un processus qui n’est pas sous contrôle statistique n’a pas de capacité définissable : sa performance n’est pas prévisible.

Deux erreurs sont fréquemment commises dans les tentatives d’amélioration des résultats, toutes les deux sont coûteuses.

  • L’erreur No 1 est de réagir à un résultat comme s’il provenait d’une cause spéciale, alors qu’en réalité il provenait de causes communes de variation. N’a-t-on pas vu toutes les décisions prises suite aux différentes pénuries ? N’a-t-on pas vu tous les emprisonnements des citoyens algériens qui aiment leur pays pour délit d’opinion ? N’a-t-on pas vu le remplacement du français par l’anglais dans les écoles et les universités ? Il faut savoir que 95% des problèmes dans un système sont générés par les décisions des dirigeants, ce sont des causes communes de variation.
  • L’erreur No 2 est de traiter un résultat comme s’il provenait de causes communes de variation, alors qu’en réalité il provenait d’une cause spéciale. 5% des problèmes dans un système proviennent des causes spéciales, ils sont générés par l’interaction homme-machine ou homme-service. Par exemple, le non respect des horaires prescrits pour la distribution de l’eau est une cause spéciale.

Les dirigeants algériens, institutions et entreprises, focalisent sur les causes spéciales (5% des problèmes) et ignorent les causes communes (95% des problèmes) qu’eux-mêmes génèrent par leurs styles de management.

Un processus peut être sous contrôle statistique ; ce n’est peut-être pas le cas. Dans l’état de contrôle statistique, la variation à prévoir dans le futur est prévisible. Les coûts, les performances, la qualité et la quantité sont prévisibles. On appelle cela l’état stable. Si le processus n’est pas stable, alors il est instable. Ses performances ne sont pas prévisibles. Le management des gens (dirigeants d’un pays, dirigeants d’entreprises, superviseur et enseignant) est totalement différent dans les deux états, stable et instable. La confusion entre les deux états conduit à la calamité.

Le management nécessite des connaissances sur l’interaction des forces. L’interaction peut renforcer les efforts ou les annuler. Le management des gens nécessite une connaissance de l’effet du système sur la performance des personnes. La connaissance de la dépendance et de l’interdépendance entre les personnes, les groupes, les divisions, les départements ministériels, les entreprises et les pays est utile.

L’utilisation des données nécessite une connaissance des différentes sources d’incertitude. La mesure est un processus. Le système de mesure est-il stable ou instable ? L’utilisation des données nécessite également de comprendre la distinction entre les études énumératives et les problèmes analytiques. Une étude énumérative produit des informations sur une trame. La théorie de l’échantillonnage et la conception des expériences sont des études énumératives. Un recensement est une étude énumérative.

L’interprétation des résultats d’un test ou d’une expérience est autre chose. C’est la prédiction qu’un changement spécifique dans un processus ou une procédure sera un choix judicieux, ou qu’aucun changement ne serait mieux. Dans tous les cas, le choix est la prédiction. C’est ce qu’on appelle un problème analytique, ou un problème d’inférence, de prédiction.

Dans un séminaire une question a été posée par un formateur à l’assistance : « Veuillez développer votre affirmation selon laquelle une connaissance profonde vient de l’extérieur du système. Les gens du système ne sont-ils pas les seuls à savoir ce qui se passe, et pourquoi ? »

La réponse est la suivante : « Les personnes qui travaillent dans n’importe quelle organisation savent ce qu’elles font, mais elles n’apprendront pas par elles-mêmes une meilleure façon. Leurs meilleurs efforts et leur travail acharné ne font que creuser plus profondément le gouffre dans lequel ils travaillent. Leurs meilleurs efforts et leur travail acharné ne fournissent pas une vision extérieure de l’organisation. » Donc, un système ne peut pas lui-même se comprendre.

Qu’en est-il de la Théorie de la connaissance

Le management est de la prédiction. La théorie de la connaissance nous aide à comprendre que le management sous toutes ses formes est une prédiction. La connaissance se construit sur la théorie. La théorie de la connaissance nous enseigne qu’un énoncé, s’il véhicule une connaissance, prédit un résultat futur, avec le risque de se tromper, et qu’il s’intègre sans échec aux observations du passé.

La prédiction rationnelle nécessite une théorie et construit des connaissances par une révision systématique et une extension de la théorie basée sur la comparaison de la prédiction avec l’observation.  Un coq de basse-cour avait une théorie. Il chantait chaque matin, déployant toute son énergie en battant des ailes. Le soleil s’est levé. Le coq avait une théorie, la connexion était claire : Son chant a provoqué le lever du soleil. Il n’y avait aucun doute sur son importance. Il y a eu un hic, il a oublié un matin de chanter. Le soleil s’est levé malgré tout. Découragé, il a vu que sa théorie avait besoin d’être révisée. Sans sa théorie, il n’aurait rien eu à réviser, rien à apprendre.

Sans théorie, il n’y a rien à réviser. Sans théorie, l’expérience n’a pas de sens. Sans théorie, on n’a pas de questions à se poser. Donc, sans théorie il n’y a pas d’apprentissage. La théorie est une fenêtre sur le monde. La théorie mène à la prédiction. Sans prédiction, l’expérience et les exemples n’apprennent rien. Copier un exemple de réussite, sans le comprendre à l’aide de la théorie, peut conduire au désastre. Vouloir copier tel ou tel système de gouvernance dans le monde ne peut que conduire au désastre.

Tout plan rationnel, aussi simple soit-il, est une prédiction concernant les conditions, le comportement, la performance des gens, les procédures, l’équipement ou les matériaux. L’utilisation des données nécessite des prédictions. L’interprétation des données d’un test ou d’une expérience est une prédiction. Que se passera-t-il lors de l’application des conclusions ou des recommandations tirées d’un test ou d’une expérience ? Cette prédiction dépendra largement de la connaissance du sujet. Ce n’est que dans l’état de contrôle statistique que la théorie statistique fournit, avec un haut degré de croyance, la prédiction de la performance dans un avenir immédiat.

Il faut savoir que la théorie évolue avec le temps pour apporter des réponses aux problèmes posés dans toute organisation. Aussi, il faut savoir que l’information n’est pas la connaissance. Nous sommes aujourd’hui en possession d’une communication instantanée avec n’importe quelle partie du monde. Malheureusement, la rapidité n’aide personne à comprendre l’avenir et les obligations des dirigeants. Beaucoup de gens se trompent en supposant qu’ils ont besoin d’une mise à jour constante pour faire face à l’avenir en évolution rapide. Mais ils ne peuvent pas avoir un aperçu de ce que l’avenir leur réserve en regardant chaque instant la télévision ou en lisant chaque journal. Autrement dit, l’information, aussi complète et rapide soit-elle, n’est pas une connaissance. La connaissance s’est propagée dans le temps. La connaissance vient de la théorie. Sans théorie, il n’y a aucun moyen d’utiliser les informations qui nous parviennent sur le moment. Ce que j’ai remarqué dans la gouvernance algérienne est qu’aussitôt qu’un individu est nommé à un poste suprême de responsabilité, je ne sais par quel sacro-saint miracle toutes les théories (connaissances) relatives à l’exercice de ses responsabilités lui sont rentrées dans la tête ?

Parlons un peu la composante psychologie.

La psychologie nous aide à comprendre les gens, l’interaction entre les personnes et les circonstances, l’interaction entre le client et le fournisseur, l’interaction entre l’enseignant et l’élève, l’interaction entre un manager et son personnel et tout le système de gestion.

Les gens sont différents les uns des autres. Un gestionnaire qui gère des gens doit être conscient de ces différences et les utiliser pour optimiser les capacités et les inclinations de chacun. Il ne s’agit pas de classer les gens. Le management de l’industrie, de l’éducation et du gouvernement opère aujourd’hui en supposant que tous les gens sont pareils. Les gens apprennent de différentes manières et à des vitesses différentes. Certains apprennent une compétence en lisant, certains en écoutant, certains en regardant des images, fixes ou en mouvement, certains en regardant quelqu’un le faire.

Il existe des sources intrinsèques de motivation, des sources extrinsèques de motivation et le phénomène de sur-justification. Les gens naissent avec un besoin de relations avec les autres et un besoin d’amour et d’estime des autres. On naît avec une inclination naturelle à apprendre. L’apprentissage est une source d’innovation. On hérite d’un droit de jouir de son travail. Une bonne gestion nous aide à nourrir et à préserver ces attributs innés positifs des gens.

L’environnement familial peut ébranler dès le plus jeune âge la dignité, l’estime de soi et, par conséquent, ébranler également la motivation intrinsèque. Certaines pratiques de gestion (par exemple, classer les gens) achèvent la destruction.

La motivation extrinsèque peut apporter indirectement des résultats positifs. Par exemple, un homme prend un emploi et reçoit de l’argent. L’argent est une récompense extrinsèque. Il arrive au travail à l’heure, et vient dans une chemise propre, et découvre certaines de ses capacités, qui contribuent toutes à son estime de soi. Certaines motivations extrinsèques contribuent à renforcer l’estime de soi. Mais la soumission totale à la motivation extrinsèque conduit à la destruction de l’individu, Par exemple, combien de chefs de gouvernement, de ministres et de généraux de l’armée algérienne sont en prison ? La joie d’apprendre est submergée afin de capturer les meilleurs privilèges. Au travail, dans le système actuel, la joie au travail et l’innovation deviennent secondaires par rapport aux privilèges que les  gouvernants s’octroient. La motivation extrinsèque à l’extrême écrase la motivation intrinsèque. Un bonus de haut rang dans le classement des personnes, des équipes, des divisions, des régions, amène à la démoralisation de toutes les personnes concernées, y compris celui qui reçoit le bonus. En Algérie, combien touche un député, un ministre ou un général, qui participe à la destruction du pays ? Et, combien touche un médecin ou un professeur d’université qui participe à la santé et l’éducation des algériens ?

Une personne, enfant ou adulte, ne peut prendre plaisir à apprendre s’il doit constamment se soucier des privilèges pour sa performance. Les systèmes de récompense actuellement en place peuvent en fait être plus que justifiés. Une récompense monétaire à quelqu’un, ou un prix, pour un acte ou une réalisation qu’il a faite pour le pur plaisir et l’autosatisfaction peut être considérée comme une justification excessive. Le résultat d’une récompense monétaire dans ces conditions est au mieux dénué de sens et source de découragement. Celui qui reçoit un prix de quelqu’un qu’il ne respecte pas se sentira encore plus dégradé.

L’acte le plus important qu’un gestionnaire puisse poser est de comprendre ce qui est important pour un individu. Tout le monde est différent de tout le monde. Toutes les personnes sont motivées à un degré différent extrinsèquement et intrinsèquement. C’est pourquoi il est si vital que les managers passent du temps à écouter un salarié pour comprendre s’il recherche une reconnaissance par l’entreprise, ou par ses pairs, du temps au travail pour publier, des horaires de travail flexibles, du temps pour suivre un cursus universitaire. De cette façon, un manager peut fournir des résultats positifs à son personnel et peut même inciter certaines personnes à remplacer la motivation extrinsèque par une motivation intrinsèque.

Une récompense sous forme d’argent pour un travail fait pour le simple plaisir de le faire est démoralisante, plus que justifiée. Les récompenses au mérite et le classement sont démoralisants. Ils génèrent des conflits et des insatisfactions. Les entreprises ayant de mauvaises pratiques paient une pénalité. La peine ne peut pas être mesurée. Les récompenses motivent les gens à travailler pour les récompenses et non pas pour le BUT du système. Par ailleurs, il faut savoir qu’Henry Ford et Ohno (Toyota) ont aboli la prime de rendement individuelle, c’est un poison pour la productivité, elle freine le flux.

Voici une question dans un séminaire : « Si la direction ne récompense pas les employés pour un bon travail, les gens iront vers une entreprise qui est prête à les récompenser. Certaines personnes vont là où elles peuvent gagner plus d’argent. »

Réponse : « Toutes les personnes avec qui je travaille pourraient obtenir un salaire plus élevé dans une autre entreprise. Pourquoi reste-t-elles ici ? Elles restent ici parce qu’elles se plaisent ici. Elles ont  la possibilité d’utiliser leurs connaissances au profit de l’ensemble du système. Elles prennent  plaisir à leur travail. L’argent, au-dessus d’un certain niveau, n’est pas une incitation. L’argent peut attirer quelqu’un qui sait qu’il est inférieur. Certes, un patron devrait donner une tape dans le dos pour un travail bien fait. »

De nombreux gestionnaires qui gèrent des gens comprennent que les méthodes actuelles d’évaluation des personnes ne distinguent pas la contribution de l’individu du reste du processus, mais ils s’accrochent à la croyance ou espèrent qu’une méthode d’évaluation pourrait être développée pour le faire.

Il est facile de passer à côté du fait que même si une méthode était développée pour classer les gens avec précision et certitude, distincte du processus dans lequel ils travaillent, pourquoi quelqu’un supposerait-il que cela améliorerait les gens ou le processus ?

Épilogue :

L’essence de cette contribution est de faire adopter par toute organisation une approche véritablement systémique. L’adoption par toute organisation d’une véritable approche systémique lui permettra de transformer la façon dont elle poursuit ses objectifs pour créer de la qualité, de l’implication et de la fluidité. Il ne s’agit pas de gestion du changement, ni de réingénierie, ni d’amélioration, mais de transformation. Les 10 étapes présentées par la figure ci-dessous sont conçues précisément pour cela. Ce n’est pas du Kaizen, ce n’est pas du Lean, et ce n’est pas de la réingénierie des processus métier. Son objectif n’est pas l’obtention de meilleures performances car c’est un sous-produit naturel ; c’est un changement de paradigme complet dans la façon dont les affaires de l’organisation sont menées.

La nature transformationnelle de ces 10 étapes se reflète dans son ambition de réunir les éléments de la nouvelle économie préconisée par le Dr Deming et la puissance largement inexplorée fournie par l’approche de la pensée des systèmes de la Théorie des Contraintes (TOC). Le Dr Goldratt a qualifié cette pensée de « bon sens » qui vient avec ses « outils de réflexion. » Après près de 30 ans de mise en œuvre, il semble y avoir peu de points communs sur le « sens » dont parle le Dr Goldratt et les « outils » qu’il a conçus. Quant à apprendre à penser d’une manière qui produit des résultats cohérents, cela semble être l’un des plus grands défis de toute organisation et de l’humanité.

Dans une tentative systémique d’offrir une approche unifiée de l’économie, de la finance et du management, ces dix étapes nous conduisent inévitablement à jeter les bases d’une nouvelle épistémologie de la création de richesses, ce qui, par une enquête rigoureuse, sépare les connaissances (ce que nous savons et ce qui fait partie de qui nous sommes) de la superstition (ce que nous croyons être vrai et pour lequel nous n’avons aucune base d’explication).

Dans un monde où le seul remède à la folie des marchés financiers semble être des règles plus strictes sur le commerce des produits dérivés et les plafonds salariaux et où les institutions financières croient toujours qu’elles peuvent jouer aux dés parce que le gouvernement finira par les renflouer, nous devons creuser et approfondir les causes de l’état dans lequel nous nous trouvons et trouver un moyen d’en sortir. Aussi ambitieux que cela puisse paraître, c’est le but ultime et la portée de ces dix étapes.

Les 20 dernières années ont vu une croissance exponentielle des interconnexions planétaires dont nous faisons tous partie. Les murs artificiels construits par notre incapacité à concevoir et à expérimenter des niveaux plus élevés d’interdépendance s’effondrent. Il est temps que la science de management joue son rôle pour aider nos vies à avoir un sens sur le lieu de travail.

Philosophiquement et scientifiquement, la méthodologie des dix étapes tente d’exploiter les interconnexions, ou les interactions, et de créer une pratique plus significative. Pour ce faire, cette méthodologie en 10 étapes fait passer le management d’une vision du monde mécaniste et newtonienne dans laquelle on présuppose que les résultats de l’ensemble de l’organisation sont égaux à la somme de ses parties individuelles, séparées et hiérarchiques, (ce qui est faux) vers un réseau systémique et interdépendant. Cette méthode en dix étapes y parvient concrètement par : 1)  construire des processus interdépendants gérés par le contrôle de la variation ; 2) Subordonner ces interdépendances à un élément stratégiquement choisi du système appelé contrainte ; et 3)  concevoir l’organisation comme un réseau de projets interdépendants avec un BUT.

Nous avons apporté un éclairage sur les pré-requis vitaux pour sortir des crises multidimensionnelles que notre chère pays, l’Algérie, vit. Cet état de fait n’est pas une fatalité et non plus un standard de gouvernance de toute organisation. Tout ce qui a été écrit plus haut est une tentative, encore une fois, de faire prendre conscience aux gouvernants de l’Algérie de ce qu’il faut faire. Cela est aussi valable pour les dirigeants des entreprises. Il suffit juste du courage et de la foi !

Aussi, j’invite les lecteurs à lire les contributions suivantes afin d’avoir une meilleur vue sur ce qu’il faut pour un être un pays ou une entreprise florissante et ainsi prendre sa juste place dans le monde.

Pour affronter la « Nouvelle Normalité », installer un nouveau « Thoughtware » dans les Entreprises et les Institutions Algériennes

Qu’est-ce que le « Thoughtware » ou logiciel de réflexion ? Le logiciel de réflexion, ou « Thoughtware », est ce que nous utilisons pour penser. Ce n’est pas le contenu auquel nous pensons comme : en 2023 on sortira du sous développement, dans deux ans notre industrie automobile sera mieux que celle de la Corée du Sud, qu’est-ce que je vais faire ensuite, combien les autres m’aiment et bien d’autres souhaits. Les logiciels de réflexion sont construits à partir de mèmes, c’est-à-dire à partir des éléments d’une culture ou d’un système de comportement qui peuvent être considérés comme transmis d’un individu à un autre par des moyens non génétiques, en particulier l’imitation. Ces mèmes créent un contexte spécifique à partir duquel nos actions et interactions émergent.

Le monde a changé entrainant le changement économique en passant d’une logique de charge à une logique de flux dans les prises de décision. Ce changement de logique dans les prises de décision a imposé une « Nouvelle Normalité ». Ainsi, la base économique algérienne doit faire des changements sérieux et fondamentaux pour survivre. Continuer à peaufiner les mêmes règles, politiques et méthodes anciennes ne mènera nulle part si ce n’est qu’à la continuité de la régression et plus grave à la disparition.

Les entreprises et les institutions algériennes doivent investir et libérer le capital intellectuel au sein de leurs organisations. Trop d’entreprises et d’institutions dépensent des fortunes en matériel et logiciels et obtiennent peu de retour sur cet investissement. Alors que la technologie continue de progresser, il n’y a toujours pas de substitut à la réflexion. Le matériel et les logiciels sont inefficaces sans le bon « logiciel de réflexion » qui doit être basé sur la pensée systémique.

La variabilité tue le flux et peut-être la forme de variabilité la plus dévastatrice est la variabilité auto-imposée qui est la variabilité du management. Même selon Deming, la variabilité auto-imposée – c’est-à-dire la variabilité du management – doit être abordée en premier avant tout projet d’amélioration. Elle est directement liée aux hypothèses, ou paradigmes, que nous avons et aux règles que nous élaborons et appliquons dans notre système. Notre incapacité à adapter ou à faire évoluer ces hypothèses et règles aux circonstances de la « Nouvelle Normalité » est une recette pour augmenter la variabilité du management. Alors que le nouvel environnement économique est imposé à l’entreprise ou à l’institution, l’entreprise peut décider comment elle fonctionne et y répondre.

La prémisse à tout projet d’amélioration (amélioration radicale ou incrémentale) est simple : avant qu’une entreprise ou institution n’envisage de faire d’énormes investissements supplémentaires dans le matériel et les logiciels pour compenser la « Nouvelle Normalité », elle doit d’abord envisager d’investir dans le « Thoughtware. » Le logiciel de réflexion est la capacité des gens à penser et à communiquer de manière systémique.

En concentrant notre intuition collective, nous mettrons en lumière les hypothèses problématiques, les règles obsolètes et contradictoires et les réactions instinctives qui non seulement font notre lit mais nous obligent à nous allonger dessus. Sans le bon « Thoughtware » installé, les investissements supplémentaires dans le matériel et les logiciels sont souvent gaspillés soit par leur mauvaise application, soit parce qu’ils n’étaient pas vraiment nécessaires du point de vue des flux en premier lieu. Pensez à ces quelques questions :

  1. Les membres de votre entreprise ou institution sont-ils formellement formés pour penser de manière systémique ?
  2. Ont-ils un langage et un cadre de travail communs pour la résolution de problèmes ?
  3. Les membres de votre entreprise ou institution comprennent-ils les liens entre les départements, les ressources et les personnes, ou leur intuition est-elle largement limitée à leur silo ?
  4. Les gens ont-ils suffisamment de visibilité pour voir les liens pertinents entre les services, les ressources et les personnes ? Peuvent-ils convertir les données en informations pertinentes pour le flux ?
  5. Les gens sont-ils découragés de penser et de proposer des solutions en dehors de leur domaine ?
  6. Les gens peuvent-ils identifier comment et où la variabilité s’accumule et s’amplifie pour affecter le Throughput total du système (débit total de production d’argent) ?

Les entreprises et les institutions algériennes peuvent-elles penser de manière systémique ?

Intuitivement, presque tout le monde dans une entreprise ou une institution sait que l’entreprise est un système, un ensemble d’interdépendances avec une sorte de but commun ou une raison d’être. Lorsqu’il s’agit de mesurer, d’exploiter et de résoudre des problèmes, nous avons tendance à diviser l’entreprise ou l’institution en sous-systèmes. Ces sous-systèmes ont généralement du personnel, des budgets et des pouvoirs, ainsi que l’expertise nécessaire pour gérer au sein de ce sous-système. Souvent, au lieu de vraiment gérer un système, nous gérons un ensemble de sous-systèmes. L’hypothèse primordiale est que si les sous-systèmes sont sous contrôle, alors le système sera sous contrôle.

Il ne faut pas oublier que l’équation du retour sur investissement (ROI) est proportionnelle à la vitesse du flux des matériaux et des informations. Ce qui tue la vitesse du flux des matériaux et des informations, c’est la variation du système. L’identification et l’atténuation des variations du système nécessitent une compréhension et une appréciation de la façon dont les choses s’influencent et interagissent les unes avec les autres. Si le personnel d’une entreprise ou d’une institution ne peut pas identifier et résoudre et/ou atténuer les variations du système, alors l’entreprise ou l’institution ne réfléchit pas et n’agit pas collectivement sur le flux.

Installer le « Thoughtware » signifie créer un cadre, un contexte et une opportunité pour exploiter l’intuition des gens afin d’améliorer le flux dans le système. La majorité des entreprises et des institutions algériennes, cependant, ont exactement le contraire. C’est-à-dire, un cadre de fonctionnement et une culture qui empêchent activement les gens de générer et de considérer des idées et de prendre des mesures à partir d’une perspective basée sur les systèmes et les flux.

Ainsi, le principal problème à combattre en ce qui concerne la capacité de l’entreprise à penser de manière systémique est la tendance d’une entreprise ou d’une institution et de son management à définir les problèmes, à construire des solutions et à mettre en œuvre des plans de manière isolée. En se référant à la figure suivante posons une question simple. Parmi les quatre sources de variation, laquelle est sous notre contrôle direct ?

  • Comportement des clients et du marché (variabilité de la demande) ? À peine.
  • Performance du fournisseur (variabilité de l’approvisionnement) ? Seulement indirectement.
  • Évènements aléatoires (variabilité des opérations) ? Il suffit de consulter la définition du hasard.
  • Comment décide-t-on pour gérer l’entreprise (variabilité du management) ? Bingo ! Le vrai problème !

Encore une fois, il s’agit de la variabilité du management : les décisions que nous prenons, le cadre de travail que nous créons, la culture que nous favorisons et le comportement que nous récompensons sont tous basés sur des hypothèses ou paradigmes. En fait, si nous approfondissons le problème, nous constatons que la variabilité de la demande, la variabilité des fournisseurs et la variabilité des opérations sont souvent fortement exacerbées par les hypothèses ou paradigmes que nous avons et les décisions correspondantes que nous prenons. Par exemple, nous pouvons promouvoir des produits qui sont alimentés par des installations temporairement limitées en termes de capacité – ou de matériel -, ce qui entraîne d’énormes problèmes de service. Nous pouvons donner fréquemment aux fournisseurs des signaux de demande radicalement différents ou retarder leur paiement à temps, ce qui entraîne des ruptures de matériaux imprévues. Nous pouvons entrer dans le calendrier de l’usine de manière cohérente, forçant des changements incalculables et une confusion entraînant des problèmes de qualité. Se pourrait-il qu’une partie importante de la variabilité que nous connaissons en tant qu’entreprise ou institution soit en grande partie auto-infligée ?

La variabilité est l’ennemi numéro un du flux

Si le temps est la contrainte ultime et que la promotion du flux est le meilleur moyen de le gérer, nous devons comprendre ce qui entrave le plus souvent notre capacité à promouvoir le flux. Quel est le principal tueur de flux dans les systèmes ? En termes simples, la réponse est la variabilité. La loi de la variabilité stipule que « plus il y a de variabilité dans un processus, moins ce processus sera productif. »

Votre obligé craint que cette définition ne mette pas suffisamment en évidence l’impact de la variabilité au niveau du système. L’impact de la variabilité doit être mieux compris au niveau du système plutôt qu’au niveau du processus discret. La guerre contre la variabilité qui a été menée pendant des décennies s’est le plus souvent concentrée sur un niveau de processus discret avec peu d’attention ou d’impact sur l’ensemble du système. La variabilité au niveau local en soi ne tue pas le flux du système. Ce qui tue le flux du système, c’est l’accumulation et l’amplification de la variabilité.

L’accumulation et l’amplification se produisent en raison de la nature du système, c’est-à–dire de la manière dont les zones discrètes interagissent (ou n’interagissent pas) les unes avec les autres. Ainsi, nous proposons une nouvelle loi, la loi de la variabilité du système : plus cette variabilité est transmise entre des zones discrètes, des étapes ou des processus dans un système, moins ce système sera productif. Plus il y a de zones, d’étapes ou de processus et de connexions dans le système, plus l’effet sur la productivité du système sera érosif.

Les problèmes associés à la variabilité transmise entre des zones, des étapes ou des processus discrets ne sont pas nouveaux dans le monde de la production et du supply chain. Dans le supply chain, il y a ce qu’on appelle l’effet coup de fouet (effet Forester), c’est-à-dire un changement extrême de la position de l’approvisionnement en amont dans une supply chain généré par un petit changement de la demande en aval de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cas, le stock peut rapidement passer de la rupture à l’excédent. Cela est dû à la nature en série de la communication des commandes en amont de la chaîne avec les retards de transport inhérents au déplacement du produit vers le bas de la chaîne. L’effet coup de fouet peut être éliminé en synchronisant la chaîne d’approvisionnement.

La variabilité peut être systématiquement minimisée et gérée, mais pas éliminée. Le plus grand défi pour s’attaquer à toutes les causes de la variabilité et minimiser leur impact individuel sur le système est l’investissement en temps, en efforts et en argent pour y parvenir et le retour sur cet investissement.

Devenir une entreprise ou une institution plus intelligente : Plan de base pour le changement

Face à la variabilité croissante du système, la maximisation du Throughput (débit de production d’argent) dans la « Nouvelle Normalité » nécessitera des changements. Définir exactement ce qu’il faut changer et en quoi changer exigera des entreprises et des institutions algériennes qu’elles deviennent plus intelligentes. Est-ce à dire que les entreprises et institutions algériennes d’aujourd’hui ne sont pas intelligentes ? Les entreprises et les institutions algériennes comptent de nombreuses personnes talentueuses et intelligentes, mais collectivement, elles ne parviennent pas à reconnaître et à répondre aux besoins réels et fondamentaux de changement. Comment les entreprises et les institutions algériennes peuvent-elles devenir collectivement plus intelligentes ?

Le plan de changement est simple, c’est quelque chose que votre obligé appelle « la manière la plus intelligente. » Plus haut, nous avons écrit que les modes opératoires et les règles actuelles reposent sur des hypothèses ténues ou tout à fait irréalistes et adaptent les concepts à une nouvelle réalité afin de permettre l’utilisation d’une technique acceptée. Ce projet de changement vise directement à remédier à la variabilité du management, c‘est-à-dire les hypothèses ténues et irréalistes et les habitudes néfastes qui les créent. Nous ne pouvons pas supprimer l’élément humain, mais nous pouvons supprimer l’aspect dommageable de l’élément humain. En d’autres termes, la cause attribuable peut être traitée compte tenu des circonstances de la « Nouvelle Normalité. » La manière la plus intelligente comporte trois étapes assez simples.

Étape 1 : Installer le bon logiciel de réflexion (« Thoughtware ») dans l’entreprise ou l’institution.

Encourageons-nous et permettons-nous à nos entreprises et institutions de penser de manière systémique ? Je ne le crois pas. En fait, les gens sont découragés et/ou incapables de penser aux problèmes et aux solutions d’un point de vue systémique. Les individus et l’entreprise peuvent être rendus capables. Pour conduire une amélioration significative et rapide, les problèmes doivent être définis et les solutions doivent être développées à partir d’une perspective basée sur les systèmes et les flux avec la « Nouvelle Normalité » à l’esprit. Les entreprises et les institutions algériennes ont d’énormes obstacles qui les empêchent d’éliminer la variabilité auto-imposée, c’est-à-dire la variabilité du management.

Étape 2 : devenir une entreprise tirée par la demande

Le mode de fonctionnement « pousser (push) et promouvoir » doit changer. Dans la « Nouvelle Normalité », les hypothèses et les méthodes de fonctionnement du mode de fonctionnement « push » sont des chevilles carrées pour des trous ronds. Les entreprises devront trouver un moyen de mieux aligner leurs ressources et leurs efforts sur les exigences réelles du marché et des clients dans l’environnement plus variable, volatil et complexe que nous connaissons aujourd’hui. Encore une fois, ce n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît, car la volatilité et la variabilité croissantes du paysage global de la fabrication et de la chaîne d’approvisionnement augmentent considérablement les pénalités de deviner et de se tromper.

Étape 3 : Déployer des règles de métriques (mesures) intelligentes pour une manière plus intelligente

À ce stade, le lecteur peut se dire : « Attendez une minute ! Si nos entreprises et institutions sont pleines de mauvaises règles, quelles sont les bonnes règles ? » Une appréciation de ce que les règles doivent être nécessite les étapes 1 et 2. Les changements nécessaires pour maintenir la compétitivité dans la nouvelle normalité nécessitent de nouvelles règles et mesures. Adopter et déployer ces métriques nécessiteront la suppression de certaines hypothèses, métriques et comportements très enracinés, voire hard codés. À moins que les gens ne puissent penser de manière systémique et concevoir des modèles opérationnels adaptés à la « Nouvelle Normalité », ces mesures nous échapperont. Les mesures sont fonction de la compréhension des principes fondamentaux du flux et de la pensée systémique.

Il est nécessaire de comprendre que « le flux » se trouve à l’intersection de 3 philosophies de management : La Théorie des Contrainte (TOC), le Lean et Six Sigma. SCIQUOM et IDEEFORCE maitrisent ces 3 philosophies de management avec des réalisations concrètes dans le monde. Les formations de SCIQUOM et de IDEEFORCE vous aiderons à développer un nouveau logiciel de réflexion (« Thoughtware ») fournissant un ensemble de règles fondamentales et élégantes pour maximiser le flux dans la « Nouvelle Normalité » afin de travailler intelligemment et non pas durement.

Optimiser Sa Stratégie De Production : Une Condition Nécessaire Pour Calibrer Un Système ERP

Optimiser sa stratégie de production est une nouvelle approche pour tirer parti du retour sur investissement des systèmes ERP, d’une part, et de maximiser la capacité compétitive (concurrentielle) de l’entreprise d’autre part.  Etant donné que les intégrateurs de systèmes ne savent pas comment optimiser une stratégie de production (qui nécessite des compétences de pensée systémique) pour réduire le chaos des systèmes de production, alors ils inventent des applications telles que BI (business Intelligence) et Big Data.

Bien que les systèmes ERP offrent des avantages significatifs par rapport aux autres approches en tant que base pour l’intégration des ressources et des priorités de l’usine, ces systèmes présentent les faiblesses importantes suivantes :

  • Les systèmes ERP Utilisent des paramètres de planification statiques ;
  • Les systèmes ERP ne bouclent pas la boucle entre la planification et l’exécution ;
  • Les systèmes ERP ne gèrent pas le mix de produits ; et
  • Les systèmes ERP ne gèrent pas les paramètres de stockage.

La conséquence inévitable de ces paramètres de planification inappropriés est une mauvaise planification, qui engendre des stocks excessifs, une utilisation sous-optimale des ressources, un service client médiocre et des coûts consécutifs excessifs tels que l’accélération, les heures supplémentaires, la logistique extraordinaire, la perte du système de planification et la crédibilité et la frustration de la direction.

Optimiser sa stratégie de production permet de calibrer un système ERP. Aucun système ERP ne s’auto calibre. L’ampleur et l’utilité  d’un système ERP sont importantes pour assurer un processus de gestion intégré et l’existence d’une piste d’audit transactionnelle. Cependant, optimiser sa stratégie de production garantit que les paramètres de planification utilisés par les systèmes ERP sont compatibles avec l’environnement de fabrication et de gestion. En conséquence, optimiser sa stratégie de production améliore considérablement les performances des systèmes ERP et de planification.

En fait, le retour sur investissement de ces systèmes onéreux ne se fait souvent pas parce que les améliorations attendues de la fonction de planification ne se matérialisent pas. Les anciens paramètres de planification sont conservés, et par conséquent la stratégie de production ne s’améliore pas. En effet, optimiser sa stratégie de production est l’opportunité de matérialiser le retour sur investissement qu’un ERP est censé générer mais ne peut pas le faire à lui tout seul. Il est à noter que la période de récupération du budget d’un projet d’optimisation de la stratégie de production est généralement calculée en semaines.

Optimiser une stratégie de production permet de pouvoir construire un système d’aide à la décision pour affiner les capacités des systèmes ERP en fournissant une analyse approfondie des paramètres de planification qu’ils utilisent. Optimiser sa stratégie de production permet de développer un assistant spécialisé conçu pour accomplir ce qu’un système ERP ne peut accomplir par lui-même, car, il n’a pas été conçu pour s’auto-calibrer par lui-même, mais c’est ce que la plupart des utilisateurs espéraient qu’il ferait : trouver et mettre en œuvre le compromis optimal entre les objectifs contradictoires de maximisation du service client et de l’efficience et  minimiser les stocks. Aucun système ERP ne peut mettre en œuvre un tel compromis optimal.

Optimiser sa stratégie de production aide à déterminer des paramètres de planification dynamiquement précis

Traditionnellement, les paramètres de planification (taille des lots, délais, stocks de sécurité, etc.) utilisés par les systèmes ERP sont rarement validés ou revus par le personnel de planification au fil du temps. Cela s’explique en partie par le fait qu’aucune mesure de performance n’exige spécifiquement qu’on prête attention à ce « détail ».

Les règles empiriques sur la façon d’allouer la capacité aux lots de production sont généralement communiquées au planificateur et perpétuées telles quelles. Derrière tout cela se cache une difficulté naissante. Le processus d’optimisation de la taille des lots doit tenir compte de nombreux facteurs, tant au niveau de l’article qu’au niveau de la gamme de produits.

Ainsi, l’optimisation de la taille des lots est une tâche extrêmement complexe à effectuer manuellement, elle n’est donc généralement pas effectuée. Le cas échéant, cela se fait généralement en appliquant des règles simples à de grandes catégories de produits, telles que « 3 mois d’approvisionnement pour les articles « A », 6 mois pour les articles « B » et un an pour le reste ». Généralement bon, peut-être, mais spécifiquement mauvais pour chaque article.

Étant donné que la taille des lots et les paramètres de stocks ont tendance à être arbitraires, ils ne sont pas réalistes en ce qui concerne les contraintes de capacité du centre de travail. Cela sape la crédibilité du plan et conduit à des écarts « plan par rapport à la réalité » dans le throughput (débit de production d’argent à travers les ventes) atteint. Cela entraîne également une mauvaise utilisation de la capacité, un service client inacceptable et des stocks élevés.

Même lorsqu’ils sont examinés par le personnel de planification, ces paramètres sont généralement ajustés arbitrairement ou sur la base d’une évaluation incomplète des facteurs pertinents et des impacts de la modification de ces paramètres sur les opérations. Cela est dû à la complexité de l’analyse requise et aux lacunes des systèmes ERP. Cette situation est extrêmement difficile à maîtriser ce qui conduit à la mauvaise gestion de la supply chain, décrite ci-dessus.

Optimiser sa stratégie de production répond à la nécessité de s’assurer que les paramètres de planification tels que la taille des lots et les points de déclenchement des stocks soient recalculés souvent pour s’assurer que les performances de l’usine sont cohérentes avec la stratégie concurrentielle.

Pourquoi les systèmes ERP ont besoin des concepts d’optimisation de la stratégie de production pour « fermer la boucle » ?

Les systèmes ERP ne « ferment généralement pas la boucle » entre les phases d’exécution et de planification, sauf pour comparer les activités réelles aux activités planifiées afin de mettre en évidence les écarts. Ces systèmes n’interprètent pas les améliorations de l’usine sous la forme de révisions de la taille des lots ou des paramètres de stockage afin de capitaliser sur ces changements pour améliorer la stratégie de production. L’avantage concurrentiel qui pouvait faire la différence est ainsi perdu.

En effet, les changements dans les contraintes de l’atelier (temps de setups (changement de série ou de format), efficacité, débit, etc.) sont difficiles à traduire en paramètres de planification tels que la taille des lots, les stocks de sécurité et les délais d’approvisionnement de la gamme de produits.

Le système de planification ne parvient pas à capitaliser sur les améliorations durement gagnées obtenues dans la production. Le plan perd de sa crédibilité et le retour sur investissement attendu sous forme de liquidités, d’amélioration de la productivité et de la flexibilité ne se concrétisent pas car le plan n’utilise pas ces critères de capacités compétitives et ne les cherchent pas.

Optimiser sa stratégie de production c’est développer un système d’aide à la décision qui valide des scénarios par rapport aux contraintes du poste de travail et aux objectifs de gestion pour s’assurer de la faisabilité des paramètres de planification proposé. De cette manière, ça aide les systèmes ERP à boucler la boucle entre le plancher de l’usine et l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Gérer l’ensemble du mix de produits par opposition aux éléments individuels

Les systèmes ERP planifient les articles individuellement un par un. La logique PDP et MRP suppose une capacité infinie et aucune concurrence article à article pour la capacité du poste de travail lorsqu’ils traduisent la demande en commandes planifiées.

En réalité, la capacité est limitée. La stratégie de production d’un article donné a un impact direct sur la stratégie de tous les autres articles (le mix produit) partageant la même ressource de production. Les setups supplémentaires requis pour un article en raison de contraintes de taille de lot privent la capacité à allouer aux autres articles de la gamme de produits. Leurs tailles de lot doivent être ajustées en conséquence dans les limites de la capacité du centre de travail.

Les systèmes ERP ne peuvent pas gérer les impacts du mix des produits en dehors de la production de rapports de capacité totalisant la charge sur tous les éléments pour un poste de travail donné. Il n’y a pas de recoupement entre les paramètres de planification, leurs impacts de charge et les autres éléments du mix.

Les calculs de compromis financiers tels que la « quantité de commande économique » (EOQ) optimisent le dimensionnement des lots du point de vue des coûts, mais génèrent souvent des paramètres de dimensionnement des lots totalement irréalistes en fonction de la capacité disponible et de l’étendue de la gamme de produits. Ainsi, la production déploie des efforts considérables pour constituer des stocks coûteux mais déséquilibrés qui créent soit une charge excessive sur le poste de production, soit un stock trop important, sans garantie de pouvoir maintenir un niveau de service acceptable.

Pour conclure, optimiser sa stratégie de production c’est aider à développer et valider des scénarios par rapport aux contraintes de l’usine et aux objectifs de gestion (ROI, productivité, rotation des stocks, profit net) tout en considérant l’ensemble du mix de produits, cela garantit des scénarios réalisables. De plus, il est à noter que l’optimisation de sa stratégie de production est un préalable à la mise en place d’un système ERP, à la création d’une « supply chain pilotée par la demande » et qui vous permettra de mettre en place le DDMRP (Demand Driven MRP).

Perception, Action et Volonté un Triptyque pour Transformer les Obstacles en Opportunités

Dans la vie on se retrouve fréquemment face à cette chose, ce problème, cet obstacle, cette difficulté frustrante, malencontreuse, problématique, inattendue, qui nous empêche de faire ce que nous voulons. Nous la redoutions ou espérions qu’elle ne se produise jamais. Et si ce n’était pas si grave, après tout ?

Et s’il y avait certains avantages ancrés ou inhérents à ce problème, des bénéfices dont nous pourrions tirer parti ? Que ferions-nous ? Comment réagirait la majorité des gens ? Ils feraient sans doute ce qu’ils ont toujours fait, et ce que vous faites vous-même en ce moment : rien. Soyons honnêtes, la plupart d’entre nous restent paralysés. Quels que soient nos objectifs personnels, nous restons paralysés devant les nombreux obstacles qui se dressent devant nous.

Nous aimerions qu’il en soit autrement, mais c’est pourtant la vérité. Ce qui nous bloque est clair. Il y a les causes systémiques : une gouvernance qui conjugue autocratie, gérontocratie et inaptocratie en interactions dynamiques, des institutions qui se dégradent, un taux de chômage en hausse, des prix qui s’envolent, une régression continue dans tous les domaines. Et, il ya les causes individuelles : on se trouve trop petit, trop vieux, trop peureux, trop pauvre, pas de savoir faire actuel, des connaissances et une pensée dépassées par le temps, sans soutien, manque de confiance. On se retrouve doués pour dresser la liste de tout ce qui nous arrête.

Chaque obstacle est unique pour chacun d’entre nous, mais nos réactions sont identiques : la peur, la frustration, la confusion, l’impuissance, la dépression, la colère. Nous savons ce que nous avons envie de faire, mais nous avons l’impression qu’un ennemi invisible nous retient, nous plaque au sol. Nous essayons d’atteindre un but, mais, invariablement, quelque chose bloque notre chemin, contrecarrant chacune de nos actions. Le peu de liberté qui nous reste nous laisse l’impression que nous pouvons faire quelque chose, et que c’est notre faute si nous n’arrivons pas à avancer.

Nos emplois, nos relations, notre vie au quotidien, notre place dans le monde ne nous satisfont pas. Nous essayons d’avancer, mais quelque chose se dresse au milieu du chemin. Alors, nous ne faisons rien. On accuse le peuple, notre patron, la situation économique, les politiques, les autres. On estime que nos objectifs sont inaccessibles. Pourtant, seules notre attitude et notre approche sont à remettre en cause.

On ne compte plus les exemples (et les livres) qui nous expliquent comment réussir, mais personne ne nous a jamais appris à surmonter l’échec, à appréhender les obstacles, à y faire face et à triompher. Alors, nous sommes coincés. Assaillis de toutes parts, nous sommes perdus, déchirés. Nous ne savons pas quoi faire. Cependant, tout le monde ne reste pas paralysé. Nous admirons ceux qui semblent transformer les obstacles en véritables tremplins. Mais comment font-ils ? Quel est leur secret ?

Ce qui est encore plus mystérieux, c’est que les générations précédentes, nos vaillants martyrs et combattants (hommes et femmes) pour la liberté ont affronté des problèmes bien pires avec moins de filets de sécurité et d’outils à leur disposition. Ils ont géré les mêmes obstacles que nous devons affronter aujourd’hui. Et pourtant nous sommes encore coincés avec une autre forme de colonisation.

Nous vivons des crises multidimensionnelles. Mis à l’épreuve par ces pressions, les dirigeants des entreprises et des instituions dans le monde prospère se sont transformés en premier. Chez nous, il n’ya point de transformation, c’est le statu quo qui prédomine par la reproduction de pratiques dépassées par le temps. Les mauvaises entreprises et les mauvaises institutions sont détruites par la crise, les bonnes y survivent et les excellentes s’améliorent.

À l’image des entreprises et des institutions excellentes, les grands leaders trouvent un moyen de transformer le négatif en positif. C’est impressionnant et même un exploit touchant. Ils ont pris à bras-le-corps ce qui les retenait – ce qui pourrait nous retenir en cet instant même – et l’ont utilisé pour avancer. Tous les grands leaders de l’histoire partagent cela. Comme l’oxygène sur le feu, les obstacles sont venus alimenter la flamme de leur ambition. Rien ne pouvait les empêcher d’aller de l’avant et ils étaient (et continuent à être) impossibles à décourager ou à arrêter. Chaque entrave n’a fait qu’attiser leur feu intérieur avec une férocité décuplée. Ce sont des personnes qui ont renversé leurs obstacles, ce sont des « philosophes », des stoïciens. Ils avaient la capacité de percevoir les obstacles tels qu’ils sont réellement, l’ingéniosité de les gérer et la volonté de se confronter à un univers qui dépassait leur entendement et leur maîtrise.

Nous qui ne savons que gérer une rente, qu’est-ce que les pays qui produisent de la richesse ont de plus que nous ? Qu’est-ce qui nous manque ? C’est simple : une méthode et un cadre pour comprendre, apprécier et agir par rapport aux obstacles que la vie sème devant nous. Dans une situation négative, nous pouvons trouver un avantage. Toutes les grandes victoires, que ce soit dans le monde de la politique, des affaires, de l’art ou de la séduction, ont nécessité la résolution de problèmes frustrants grâce à un savant dosage de créativité, de concentration et d’audace. Quand on a un but, les obstacles nous apprennent comment nous rendre là où nous voulons aller ; ils nous dessinent le chemin à emprunter, « les choses qui font mal sont instructives ».

Aujourd’hui, la plupart des obstacles au développement économique du pays sont internes, non pas externes. Au lieu de nous opposer à des ennemis fictifs, nous subissons des tensions internes. Nous connaissons des frustrations à tous les niveaux de la vie et dans tous les domaines de la vie. Nous avons des désirs inassouvis. Nous sommes impuissants. Et nous ressentons toujours les mêmes émotions qui définissent l’être humain, à savoir le chagrin, la douleur et la perte.

La source de beaucoup de nos problèmes provient du fait que nous avons trop de choses : trop de dictature, trop de vieux dépassés par le temps humain qui gouvernent, trop de médiocrité et de stupidité, trop d’inaptitude, trop de manque de civisme, trop de traditions archaïques qui dictent notre façon de vivre, trop de religiosité et beaucoup d’autres choses de trop… Nous avons plus que jamais besoin d’une approche pour vaincre les obstacles et prospérer dans le chaos, une méthode qui nous aide à renverser nos problèmes, à les utiliser comme une toile pour peindre un chef-d’œuvre. Une approche polyvalente qui est adaptée aux gouvernants, aux entrepreneurs comme aux artistes ou aux coachs.

La problématique qui se pose est : comment passer au travers les obstacles pour le meilleur ? Nous n’avons besoin de rien de plus que de trois choses comme l’avait dit Marc Aurèle (empereur romain) : « un jugement objectif, à l’instant présent. Une action désintéressée, à l’instant présent. L’acceptation volontaire, à l’instant présent, de tout événement extérieur. » Vaincre les obstacles est une discipline qui comporte trois étapes essentielles. Tout commence par la façon d’aborder nos problèmes spécifiques, notre attitude ou notre approche ; puis viennent l’énergie et la créativité avec lesquelles nous les disséquons et les transformons en opportunités ; et enfin, l’adoption et le maintien d’une volonté intérieure qui nous permettent de gérer l’échec et la difficulté. Il s’agit de trois disciplines interdépendantes, interconnectées et reliées de façon fluide : la perception, l’action et la volonté. C’est un processus simple, mais jamais facile.

Qu’est-ce qu’on entend par « perception » ? C’est la façon de percevoir et de comprendre ce qui se passe autour de nous – et de décider de l’importance à accorder à ces événements. Nos perceptions peuvent être une force ou une faiblesse. Si nous sommes émotifs, subjectifs ou si nous manquons de vision à long terme, nous ne faisons qu’amplifier nos problèmes. Pour éviter d’être accablé par notre environnement, nous devons apprendre à modérer nos passions et limiter leur impact sur notre vie. Il faut du talent et de la discipline pour éviter les nuisances d’une perception erronée, pour distinguer les signes fiables des leurres, pour filtrer les idées reçues, les attentes, les peurs. Il faut changer de pensée, apprendre la pensée systémique, cela en vaut la peine, car on ne voit que la vérité. Tandis que les autres (mus par la pensée newtonienne basée sur les optima locaux) sont surexcités ou effrayés, ceux qui sont mus par la pensée systémique (basée sur l’optimum global) restent calmes et imperturbables. Ils voient les choses simplement, sans détour, telles qu’elles sont – ni bonnes ni mauvaises. C’est un avantage considérable pour affronter les obstacles.

La discipline de la perception permet de garder à l’esprit plusieurs éléments lorsque nous sommes face à un obstacle qui nous semble insurmontable. Nous devons essayer : 1) d’être objectif ; 2) de contrôler nos émotions ; 3) de choisir de voir le bon côté du problème ; 4) de rester calme ; 5) d’ignorer ce qui perturbe ou limite les autres ; 5) de relativiser ; 6) de revenir à l’instant présent ; et 7) de nous concentrer sur ce que nous pouvons contrôler. C’est ainsi que l’on voit les opportunités devant l’obstacle. Cela n’arrive pas par miracle, c’est un processus basé sur l’autodiscipline et la logique systémique qui dicte que les propriétés d’un système émergent des interactions entre les composantes d’un système et non pas des propriétés individuelles des composantes d’un système. Il suffit d’apprendre les outils de la pensée systémique et de les mettre en pratique.

Qu’est-ce qu’on entend par « l’action » ? Agir est banal, contrairement à mener l’action adéquate. N’importe quelle action ne fera pas l’affaire. C’est l’action dirigée vers l’optimum global qui est appropriée. Tout doit être fait au service de l’ensemble, du tout. Étape par étape, action après action, nous démantèlerons les obstacles dressés sur notre chemin vers le but de tout système. Avec persévérance et souplesse, nous agirons dans l’intérêt du but de l’entreprise (produire beaucoup d’argent maintenant et durablement). Pour atteindre ce but il ya des conditions nécessaires à assurer : toutes les parties prenantes du système doivent être satisfaites. L’action demande du courage, pas de l’effronterie. L’action nécessite une application créative et pas une force brutale. Ce sont nos gestes et nos décisions qui nous définissent : nous devons agir délibérément, avec audace et persévérance. Ce sont les attributs de l’action appropriée et efficace. Rien d’autre – ni réflexion, ni évasion, ni aide de tierces personnes ou de tierces pays. L’action, la bonne action, est la solution et le remède à nos problèmes.

Il est regrettable que beaucoup de personnes échouent et reculent au moment du passage à l’acte. L’action est naturelle, innée. Si on trébuche et tombe, le corps nous protégera instinctivement. On tend les mains pour amortir la chute afin de ne pas tomber la tête la première. Dans un accident, nous serons en état de choc, mais nous lèverons quand même les bras pour vous protéger le visage. C’est de là que vient le terme de blessures défensives. On ne réfléchit pas, on ne se plaint pas, on ne conteste pas. On agit. On a en nous une force véritable, plus de force qu’on ne l’imagine.

Mais dans la vie, lorsque nous maîtrisons nos pires instincts, nous traînons les pieds. Nous jouons les fragiles et sommes incapables de nous améliorer. Nous pouvons exprimer un problème, et même des solutions éventuelles, mais des semaines, des mois, voire des années plus tard, le problème est toujours là. Ou il a empiré. C’est comme si nous nous attendions à ce que quelqu’un d’autre s’en charge, comme si nous croyions en toute honnêteté qu’il y ait une chance pour que l’obstacle disparaisse tout seul. Ignorer le problème ou jouer à faire semblant est plus agréable, mais on sait au fond de nous que ça ne va pas arranger les choses. Il faut agir. Et agir maintenant. Les vrais leaders n’abandonnent pas. Ne s’apitoient pas sur leur sort. Ils ne se bercent pas d’illusions sur des solutions simples. Ils se concentrent sur ce qui importe : s’appliquer avec enthousiasme et créativité à résoudre les problèmes.

Chaque obstacle vaincu nous rend plus fort pour affronter le suivant. Non, pas d’excuses, pas d’exceptions. Ne pas se défiler : cela dépend de vous. On ne peut pas se permettre de fuir ses responsabilités, de se cacher. Nous essayons de faire quelque chose de précis. Nous avons un obstacle auquel nous nous confrontons et que nous devons franchir. Personne ne viendra nous sauver. Si nous voulons parvenir là où nous le souhaitons, atteindre notre but, il n’y a qu’un seul chemin : répondre au problème par l’action appropriée. Par conséquent, nous pouvons toujours (et pas seulement) accueillir nos obstacles avec : 1) énergie ; 2) persévérance ; 3) un processus cohérent et réfléchi ; 4) itération et résilience ; 5) pragmatisme ; 6) une vision stratégique ; 7) créativité et jugeote ; et 8) une attention pour saisir l’opportunité et le moment charnière.

Qu’est-ce qu’on entend par « volonté» ? Il s’agit de notre pouvoir interne qui n’est jamais affecté par le monde extérieur. C’est notre ultime atout. Si l’action est ce que nous faisons lorsque nous contrôlons encore un peu la situation, la volonté est ce dont nous dépendons lorsque nous ne maîtrisons plus rien. Lorsque nous nous retrouvons dans une situation qui semble immuable et indéniablement négative, nous pouvons la transformer en une expérience pédagogique, une leçon d’humilité, une occasion de réconforter d’autres personnes. C’est ça, le pouvoir de la volonté. Mais encore faut-il savoir la cultiver. Nous devons nous préparer à l’adversité, aux bouleversements, nous devons apprendre l’art du consentement et pratiquer l’entrain même aux moments les plus difficiles. Trop souvent, les gens pensent que la volonté est l’intensité à laquelle nous souhaitons quelque chose. En réalité, la volonté est plus une question de renonciation que de force. Est-ce que « si Dieu le veut » tient la route face à « la volonté de vaincre » ou « à force de volonté » ? La véritable volonté est l’humilité discrète, la résilience, la souplesse. L’autre forme de volonté est une forme de faiblesse masquée par des fanfaronnades et l’ambition. Devinez laquelle résiste le mieux au plus difficile des obstacles ?

La lucidité et l’action ne suffisent pas toujours en politique ou dans la vie. Certains obstacles ne disparaissent pas d’un simple claquement de doigts ou par une solution innovante. Ce n’est pas toujours possible pour un seul homme d’éviter au monde un grand danger ou d’arrêter un conflit. Évidemment, nous essayons, parce que cela peut arriver. Mais nous devons nous préparer à ce que cela ne fonctionne pas. Nous devons être capables de trouver un intérêt supérieur à cette souffrance et le gérer avec fermeté et patience. La position de leader demande de la détermination, de la connaissance systémique et de l’énergie. Certains cas demandent parfois aux leaders de rassembler cette énergie déterminée pour tenir bon tout simplement, pour apporter une force supplémentaire dans des temps difficiles.

C’est la voie qui conduit à la dernière discipline : la volonté. Si la perception et l’action sont les disciplines de l’esprit et du corps, la volonté est la chose que nous contrôlons toujours entièrement. Alors que nous pouvons tenter de changer des perceptions néfastes et mettre 100 % de notre énergie au service de nos actes, ces tentatives peuvent être mises en échec ou inhibées. La volonté est différente, car elle nous appartient en propre. La volonté, c’est la force de l’âme et la sagesse, pas seulement devant un obstacle mais dans la vie et ses aléas. C’est la volonté qui nous donne la force ultime, la force d’endurer, de contextualiser, de tirer un sens des obstacles que nous ne pouvons pas surmonter. La volonté est un moyen de retourner l’ « in-retournable ».

De nos jours, la technologie moderne nous fait croire qu’on contrôle le monde extérieur. Nous sommes convaincus que nous pouvons désormais contrôler l’incontrôlable. C’est faux, évidemment. Il est hautement improbable que nous réussissions à nous débarrasser de tous les côtés désagréables et imprévisibles de la vie. L’histoire nous prouve à quel point le monde peut être aléatoire, vicieux et monstrueux. L’incompréhensible se produit sans arrêt. Dans la vie, certaines choses nous ouvrent les tripes comme un couteau. Quand ça arrive, au moment où on est exposés, le reste du monde aperçoit ce qui est au plus profond de nous. Qu’est-ce qu’on verra lorsque nous nous retrouverons ouvert en deux par le stress et la pression ? Du métal ? De l’air ? Des balivernes ? Des conneries ? Des stupidités ?

En tant que telle, la volonté est la troisième discipline essentielle. Nous pouvons réfléchir, agir et enfin nous adapter à un monde intrinsèquement imprévisible. La volonté est ce qui nous y prépare, qui nous protège et nous permet de prospérer et d’être heureux malgré tout. C’est aussi la plus difficile de toutes les disciplines. C’est elle qui nous permet de résister alors que les autres se lassent et s’éparpillent. C’est de son fait si nous sommes confiants, sereins, prêts à nous mettre au travail quelles que soient les conditions, à nous transformer. Nous sommes volontaires et capables de poursuivre, même pendant l’impensable, même quand nos pires cauchemars se concrétisent.

C’est bien plus facile de maîtriser nos perceptions et émotions que d’abandonner le désir de vouloir contrôler les gens et les événements. C’est aussi plus facile de persévérer dans l’effort et l’action que d’endurer l’inconfort ou la douleur. C’est plus facile de réfléchir et d’agir que de faire preuve de sagesse. Ces leçons qu’on apprend avec difficulté sont, en fin de compte, essentielles pour prendre l’avantage sur tout obstacle ou adversaire. Dans toutes les situations, nous pouvons : 1) toujours nous préparer à pire ; 2) toujours accepter ce qu’on n’a pas pu changer ; 3) toujours gérer nos attentes ; 4) toujours persévérer ; 5) toujours apprendre à aimer notre destin et ce qui nous arrive ; 6) toujours nous protéger (se replier sur soi) ; 7 toujours nous soumettre à une cause plus grande ; et 8) toujours nous rappeler notre propre mortalité. Et, évidemment, nous préparer à recommencer le cycle une nouvelle fois.

Poursuivre l’inatteignable, c’est rendre impossible le réalisable

Pour apporter un éclairage sur la situation déplorable du pays dans tous les domaines, nous allons aborder la problématique de l’Algérie de manière scientifique. Il faut faire ressortir les causes profondes de la régression continue du pays sur tous les plans de la vie.

Il ne faut pas confondre improvisation et planification, il ya une absence totale du « sens existentiel » dans la planification stratégique de la gouvernance des organisations algériennes. Tout ce qui a été entrepris depuis l’indépendance du pays a résulté en échec en termes de capacités compétitives et de développement humain. Nous mettons au défi les lecteurs de cet article de décrire un seul projet réussis depuis l’indépendance du pays. Il faut s’entendre sur ce que veut dire effectivement un « projet réussi. » Un projet réussi est en amélioration continue en tout temps. Sur la base de cette définition, quel est le projet réussi en Algérie depuis 60 ans d’indépendance?

Le pays est en régression continue car la cause profonde, ou autrement dit la contrainte principale du système de gouvernance des organisations algériennes, réside au niveau du leadership stratégique des institutions et des entreprises algériennes. Ce leadership n’a pas les compétences morales et compétitives pour donner un « sens existentiel » aux institutions et aux entreprises. Ce « sens existentiel » constitue au fait la force motrice à travers laquelle sera assuré un remodelage du management, des tâches des travailleurs et les comportements des citoyens.

Cette force morale représente les fondements sur lesquels se basera la construction des entreprises et des institutions, donc d’un pays, à travers une nouvelle organisation qui répondra aux changements rapides du contexte économique, technologique et socioculturel. Le leadership stratégique de notre monde contemporain de l’âge de l’information et de la connaissance émergente d’aujourd’hui devrait posséder des compétences spécialisées en leadership transformationnel, ce qui permettra à une nouvelle espèce de dirigeants de créer un avantage concurrentiel qui se matérialisera par un véritable développement économique dont les pré-requis sont le développement du capital humain et le développement du capital social (la cohésion sociale dans sa diversité).

Sans pensée systémique accompagnée de ses outils de réflexion du processus de la planification stratégique, les dirigeants ou les gens avec les meilleures intentions rendent la compétitivité et le développement humain pire. En effet, la question que tout le monde se pose est la suivante : Quelle est la raison fondamentale qui fait que l’Algérie n’a plus sa juste place dans le monde ? Pour y répondre nous reprendrons une citation de Robert Arvey : « Tant que nous poursuivons l’inatteignable, nous rendons impossible le réalisable ».

Pourquoi les changements désirés semblent inatteignables et conduisent souvent à la frustration et au désenchantement ? L’une des principales raisons pour lesquelles le pays est en régression continue est que les gouvernants les organisations algériennes formulent les objectifs de changement de manière inefficace. Des objectifs bien formulés sont une clé importante pour l’avènement d’une « véritable nouvelle Algérie » intelligente et compétente. Reproduire les pratiques du passé et espérer des résultats contraires n’est que de la chimère, la folie. C’est juste une question de la nature du leadership des institutions du pays au plus haut niveau. Le leadership stratégique n’a pas de force motrice – au fait il ne sait pas comment la créer et la définir – qui lui permettra une gestion intégrée des ressources pour une production de richesse, dans tous les domaines de la vie, maintenant et durablement.

Les objectifs de changement efficaces sont réalisables, les objectifs de changement inefficaces ne le sont pas. La formulation d’objectifs de changement peut faire obstacle à un changement efficace de trois manières. En premier lieu, les objectifs de changement sont souvent formulés négativement, c’est-à-dire qu’ils sont formulés en termes de ce que l’on ne veut pas au lieu de ce que l’on veut. En second lieu, les objectifs sont formulés en des termes tellement abstraits ou vagues qu’il est impossible de déterminer si et quand l’objectif est atteint et si des progrès dans la direction de l’objectif sont réalisés. En troisième lieu, le but et les moyens sont souvent confondus, c’est-à-dire que les gens concentrent souvent leur attention plus sur l’activité que sur l’effet recherché.

Par contre, les objectifs de changement formulés efficacement et réalisables sont formulés de trois manières : 1) ils doivent être axés sur les résultats, c’est-à-dire que l’attention est portée sur l’obtention des résultats souhaités ; 2) L’objectif est défini en termes positifs, c’est-à-dire que les gens savent maintenant comment ils veulent que les choses soient différentes ; et 3) L’objectif doit être défini en termes concrets, c’est-à-dire que les personnes peuvent déterminer clairement quand l’objectif (ou les progrès dans la direction de l’objectif) est atteint.

Pour beaucoup de gens, il est très difficile de définir immédiatement des objectifs de manière à ce qu’ils soient réalisables. C’est pourquoi il est important de rendre les formulations d’objectifs plus efficaces étape par étape. Poser des questions peut être très utile à cet égard. Il faut poser des questions pour rendre ses objectifs plus positifs, plus concrets et plus axés sur les résultats.

Le fait que la plupart des gens formulent initialement leurs objectifs en termes négatifs, axés sur l’approche et abstraits n’est pas en soi si problématique. La formulation d’objectifs négatifs implique la reconnaissance des problèmes, la formulation d’objectifs axée sur l’approche montre la préparation au changement, et la formulation d’objectifs abstraite montre au moins un début d’une vision sur la façon dont ils veulent que les choses soient différentes. Mais pour changer avec succès, il est nécessaire de transformer des formulations d’objectifs négatives, abstraites et axées sur l’approche en objectifs positifs, concrets et axés sur les résultats.

La formulation d’objectifs réalisables ne doit généralement pas être achevée en quelques minutes. Très souvent, il sera utile de continuer à réfléchir à ce que nous voulons précisément atteindre. Cela nous donne la possibilité de réagir à d’éventuels changements de circonstances et d’ajuster nos objectifs si nécessaire. De plus, cela peut avoir un effet très motivant de continuer à visualiser comment nous voulons que les choses soient. Mais, le pré requis aux formulations d’objectifs réalisable est l’existence d’une « force motrice », c’est-à-dire une vision forte épanouissante qui inclus tous les domaines d’un état fort moralement et doux socialement.

Sans une « force motrice » le leadership stratégique des institutions du pays, en faisant de leur mieux, ne font que tourner en rond en apportant des changements dans le système sans remettre en cause l’existence de ce même système. Le leadership des institutions algériennes est un « leadership de type transactionnel » et non pas un « leadership de type transformationnel ». Ce leadership transactionnel, qui n’a pas su transformer son type de leadership a mis les instituions et les entreprises algériennes dans un cercle vicieux. Plus les gouvernants accentuent leurs efforts pour améliorer la situation plus ils s’enfoncent et accentuent le recul des organisations algériennes en regard des moyens mis en place. Dans le fait, après l’indépendance de l’Algérie il n’ya pas eu un véritable leadership transformationnel qui servira de modèle pour un développement continue des algériens et de l’Algérie.

En effet, étant donné que les entreprises est les institutions sont gérées selon des politiques de décisions désuètes, elles ne cessent de perdre en compétitivité, cela fait en sorte que l’encadrement stratégique est toujours sous pression et les projets sont naturellement improvisés. Cette improvisation – qui les maintient dans un rôle de pompier –  les empêche d’apprendre de nouvelles règles d’engagement pour de nouvelles politiques de décision, ce qui fait qu’ils sont bel et bien dans un cercle vicieux. Ce qui est ironique et triste en même temps est qu’aussitôt qu’ils sont désignés à un titre d’une responsabilité, je ne sais par quel sacro saint miracle tout le savoir et les connaissances relatives à assumer leurs responsabilités dignement et honorablement leurs rentrent dans la tête.

Il est de l’ordre de l’impossible d’espérer à l’avènement d’une « nouvelle Algérie » sans que les gouvernants du pays ne se transforment pas eux-mêmes en premier. Car, le changement personnel précède tout changement organisationnel. Il est presque proverbial de dire que le changement personnel doit précéder ou du moins accompagner le changement managérial et organisationnel (ma tghiar fi kawmak hata tghiar fi nafssak). Dans le cas contraire, la duplicité et le dédoublement de la pensée engendrent le cynisme et l’instabilité.

L’impératif pour les entreprises et les institutions est comme l’impératif de la vie qui est de croître ou de mourir, de s’agrandir ou de stagner. Lorsqu’on tente de changer un style de management ou d’organisation sans d’abord modifier ses propres habitudes, c’est aller contre les lois de la nature.  On ne peut pas courir avant de pouvoir marcher, ou marcher avant d’aller à quatre pattes. Et on ne peut pas non plus changer notre style de management avant de changer d’abord nos habitudes personnelles et notre pensée. Ainsi, la nécessité d’un changement majeur dans la pensée et la pratique chez les dirigeants et les cadres est essentielle à cette transformation. La plupart des entreprises ou des institutions algériennes et leurs chefs n’ont pas changé en fonction des tendances relatives à l’excellence opérationnelles avec une finalité de valeur ajoutée apporté au client final. Les dirigeants stratégiques des organisations algériennes n’ont pas du tout su changer pour passer du leadership transactionnel au leadership transformationnel.

Il est évident que les deux types de leadership sont nécessaires. Mais le leadership transformationnel doit précéder, puisque c’est lui qui fournit le cadre de référence, les contours stratégiques dans lesquels les transactions ont lieu. Sans une vision claire du type de transformation requis, les dirigeants et les gestionnaires auront tendance à fonctionner en termes d’agendas sociaux et politiques. Le but du leadership transformationnel est littéralement de transformer les individus, les institutions et les entreprises, d’en changer, et l’esprit, et le cœur, d’élargir leur vision, leur compréhension, de clarifier les objectifs, d’harmoniser les comportements avec les croyances, principes ou valeurs, et, enfin d’effectuer des changements qui sont permanents, qui se perpétuent et qui créent un mouvement en avant. L’histoire nous a montré qu’un seul individu peut être un catalyseur de changement, un « transformateur », dans n’importe quelle situation, dans n’importe quelle entreprise ou institution. Un tel individu est comme une pincée de levure qui peut faire lever un pain entier. Etre un leader transformateur exige de la connaissance systémique, une vision, de l’initiative, de la patience, du respect, de la persistance, du courage et de la foi.

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