SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

4ème Maladie du Leadership : Etre Solitaire

Parmi les cinq maladies du leadership nous en avons exposé trois : l’imposteur, le rationalisateur et le chercheur de gloire. Aujourd’hui, nous parlerons de la quatrième maladie : être solitaire.

On tombe dans le piège de la solitude lorsque l’on a tendance à éviter de nouer des relations étroites, à ne pas rechercher de mentors et à ne pas avoir de réseau de soutien composé d’amis, de collègues ou de pairs. Être solitaire est endémique chez de nombreux dirigeants. De nombreux dirigeants sont promus à des postes de pouvoir accru en s’appuyant sur leurs capacités individuelles, leur ambition et une volonté qui peut naître de l’insécurité.

Il est naturel, dans l’étape héroïque du parcours du leadership, de considérer le leadership comme une poursuite solitaire, mais c’est aussi périlleux. Dans un monde compétitif où les leaders sont évalués en fonction de leurs mérites individuels, il va de soi que les futurs leaders prendraient soin de développer leurs propres ressources, de développer leurs propres idées et de ne faire confiance qu’à leur propre jugement. Mais c’est là que réside le danger, car les solitaires peuvent facilement tomber dans un piège auto-renforçant. Sous pression, ils peuvent se retirer dans le bunker lorsque les résultats sont insaisissables et que la critique de leur leadership fait surface. En tant que solitaires, ils ont peu de structures de soutien personnel en place pour leur permettre de traverser des moments difficiles. En conséquence, ils peuvent devenir rigides dans la poursuite des objectifs, ne reconnaissant pas qu’être solitaire les empêche d’atteindre leurs objectifs. Pendant ce temps, leurs équipes et organisations peuvent s’effondrer et leur vie personnelle risque de s’effondrer, au moment même où ces dirigeants ont le plus besoin du soutien des membres de leur famille.

Lorsque les dirigeants deviennent des solitaires, ils se coupent de la rétroaction dont ils ont tant besoin. Pourtant, sans conseils judicieux, les solitaires ont tendance à perdre la perspective et à devenir rigides, ce qui entraînera des erreurs majeures.

La redécouverte du « but » dans le travail d’aujourd’hui : le leadership axé sur le but

Ce qui suit vous aidera à comprendre le rôle clé du but dans le travail d’aujourd’hui. Il est important de souligner que des objectifs significatifs sont à la base de l’engagement des travailleurs et de l’autogestion. Pour commencer, prenons un moment pour examiner la nature du travail lui-même. De toute façon, qu’est-ce que le travail?

Je vous invite à prendre un moment pour examiner vos propres hypothèses sur le travail. Le travail est composé de tâches. Quels mots ou expressions vous viennent à l’esprit lorsque vous essayez de définir ce qu’est une tâche? Si c’est une question trop générale, choisissez une tâche spécifique que votre équipe de travail exécute et réfléchissez à la façon dont vous la décririez à un nouveau membre de l’équipe.

Nous avons appris qu’il existe deux manières très différentes de répondre à cette question. La première méthode reflète la notion traditionnelle de travail centrée sur l’activité. Elle dit que les tâches sont constituées d’activités (comportements) qu’un travailleur doit effectuer. Ainsi, si vous expliquiez le travail des agents de bord, par exemple, vous mentionneriez des activités telles que donner des consignes de sécurité, servir des repas et des boissons et distribuer des oreillers. C’est ainsi que la plupart d’entre nous ont été formés pour réfléchir aux emplois des travailleurs. C’est une notion de travail qui s’adapte très bien à l’ère de la conformité, puisque la conformité consiste à suivre des directions comportementales.

L’autre façon de répondre à la question implique une vision du travail plus centrée sur les objectifs. Elle dit que les tâches sont le plus fondamentalement définies par le but qu’elles servent. Si vous expliquiez le travail des agents de bord de manière ciblée, par exemple, vous pourriez dire qu’ils sont là pour assurer la sécurité, le confort et la satisfaction des passagers. Ou vous pouvez mentionner les objectifs pour expliquer les activités de la tâche : faire des démonstrations de sécurité et appliquer les règles de la Fédération Aéronautique Internationale pour promouvoir la sécurité, fournir de la nourriture et de la literie pour le confort des passagers, et en général essayer de garder les passagers satisfaits.

Ces réponses axées sur les objectifs reflètent une vision fondamentale des tâches de travail. Les tâches sont constituées de plus que les activités que les gens effectuent. Après tout, ces activités de tâche n’existent que parce que quelqu’un les a choisies comme moyen d’atteindre un but. Les tâches sont donc des ensembles d’activités orientées vers un but.

Redécouvrir le rôle de la finalité dans le travail est essentiel pour comprendre le nouveau travail et la motivation des travailleurs d’aujourd’hui. Sans une notion claire du but, les travailleurs ne peuvent pas faire de choix intelligents sur les activités de travail, et ils sont également privés du sens de la signification de leur travail. Par conséquent, si vous et d’autres membres de votre organisation réfléchissez encore au travail de manière centrée sur l’activité, vous devrez repenser votre travail.

Il ya deux faits importants sur les objectifs.  En effet, pour vous aider à comprendre le rôle des objectifs de travail dans l’engagement, vous devez connaître deux points de base sur les objectifs. Premièrement, les objectifs de travail impliquent généralement des événements extérieurs aux emplois des travailleurs. Autrement dit, la plupart des objectifs de travail impliquent des résultats qui ne se produisent pas pour le travailleur, mais pour certains clients (internes ou externes) dans l’environnement du travailleur. Il existe quelques exceptions concernant des tâches secondaires. Par exemple, ma tâche de nettoyer mon bureau vise à me permettre de mieux accomplir mes principaux objectifs de travail. Mais ces objectifs principaux impliquent de répondre aux besoins de mes clients, des stagiaires et de mes collaborateurs. Des besoins environnementaux comme celui-ci créent des emplois en premier lieu. Il est important de noter que répondre à ces besoins – et avoir un impact positif sur son environnement – est ce qui donne à l’emploi sa signification ou son sens.

Le deuxième point est que la réalisation des objectifs de travail n’est pas totalement sous le contrôle du travailleur et implique des incertitudes inévitables. Parce qu’elles sont extérieures aux emplois des travailleurs, les objectifs de la tâche dépendent non seulement des activités des travailleurs, mais aussi d’événements extérieurs. Par exemple, l’objectif des agents de bord de satisfaire les passagers dépend de l’humeur des passagers, des retards de vol, des turbulences et du comportement des autres passagers. De même, le succès d’un garde forestier à maintenir la faune en bonne santé dépend de facteurs tels que les maladies naturelles, les incendies de forêt provoqués par la foudre et le comportement des campeurs et des chasseurs. Le fait de ces incertitudes fournit une grande partie du défi et du suspense impliqués dans l’accomplissement des objectifs de travail, et produit une grande partie de la satisfaction dans leur accomplissement.

Pourquoi la notion du « but » a été retirée du travail ? Ici, nous allons faire un peu d’histoire pour expliquer pourquoi le but a été retiré des emplois pendant longtemps, pourquoi il a soudainement et radicalement réapparu, et comment le leadership axé sur le but est devenu essentiel. Cela aidera les dirigeants à réexaminer certaines demi-vérités qui ont été enseignées dans la formation en management dans un passé pas trop lointain, ou qui s’enseigne encore. Si les objectifs sont des éléments fondamentaux des tâches, comment se sont-ils séparés des notions traditionnelles de travail? La réponse remonte au début du XXe siècle, lorsque l’ère industrielle était en plein essor. C’est alors que les approches dites scientifiques de la gestion ont commencé à se développer, en grande partie pour répondre aux exigences du nouveau phénomène de la production de masse. L’environnement du début du XXe siècle était considérablement plus stable et prévisible qu’aujourd’hui. Autrement dit, ses incertitudes étaient plus gérables pour les organisations. Cela signifiait que les organisations pouvaient en grande partie coordonner leurs tâches à l’aide de deux dispositifs simples : un contrôle centralisé et hiérarchisé et des règles et procédures détaillées.

Commençons par le contrôle hiérarchique centralisé. Les incertitudes étant relativement gérables, les gestionnaires pouvaient assumer la responsabilité de les gérer. En effet, ils ont isolé les travailleurs de l’environnement et de ses incertitudes. Pendant des décennies, il a été considéré comme une saine gestion de «protéger» les travailleurs contre les événements environnementaux potentiellement perturbateurs et «d’absorber» l’incertitude en leur nom, et ce langage a été reflété dans les ouvrages classiques sur la gestion. Remarquez à quel point ce langage semble, aujourd’hui, paternaliste. Les managers ont essentiellement pris en charge la prise de décision liée à la gestion des incertitudes afin d’atteindre l’objectif de la tâche. Ils sont devenus les «gardiens du but». Connaître les objectifs des tâches et leur accomplissement est devenu inutile pour les travailleurs.

Sans une connaissance du but, bien sûr, les travailleurs ne pourraient pas prendre de décisions intelligentes sur les activités à effectuer ou sur la manière de les exécuter. La direction devait donc fournir des directives sur les activités à réaliser et sur la manière de les réaliser sous la forme de règles et de procédures détaillées. Le jugement des travailleurs lui-même était perçu comme une source d’incertitude qu’il fallait contrôler, de sorte que ces règles et procédures étaient également utilisées pour éliminer systématiquement le choix des tâches. Les ingénieurs industriels ont déterminé la séquence optimale des activités nécessaires dans le travail d’un travailleur et la manière optimale d’exécuter ces activités, souvent en fonction des mouvements individuels des bras. Frederick Winslow Taylor s’est fait le champion de cette approche de «gestion scientifique» de la conception des tâches, également appelée «temps et mouvement» ou «efficacité». En bref, les tâches de travail ont été définies uniquement en termes d’activités comportementales et ces activités ont été prescrites par des règles et des procédures détaillées. Les gestionnaires ont imposé le respect de ces règles et procédures par une surveillance étroite et des récompenses et des punitions extrinsèques.

Ce traitement des travailleurs semblait être l’ordre naturel des choses à l’époque industrielle. La machinerie a été célébrée comme le grand catalyseur de l’efficacité et de la productivité. Les ingénieurs sont devenus des voix influentes dans les organisations, et les organisations elles-mêmes en sont venues à être considérées comme des machines. Les managers ont essayé de faire fonctionner leurs organisations comme des machines, c’est-à-dire de manière rationnelle, prévisible, impersonnelle et efficace. Leur insistance sur le contrôle centralisé et les règles élaborées a été appelée «bureaucratie de la machine». Il était facile, par extension, de considérer les travailleurs comme des pièces imparfaites, ou des rouages, au sein de la machine organisationnelle. Le film classique de Charlie Chaplin « les temps modernes » offre une caricature mémorable de cette hypothèse.

Pourquoi le but est de retour au travail ? Les principes bureaucratiques de la gestion étaient si ancrés qu’il a fallu de nombreuses recherches dans les trente dernières années du vingtième siècle pour montrer qu’il y avait des exceptions significatives. Les organisations confrontées à des technologies et à des environnements incertains nécessitaient des formes d’organisation moins bureaucratiques. Mais maintenant, au début du XXIe siècle, ces «exceptions» sont devenues la règle. L’environnement qui était si stable il y a cent ans est maintenant rapide et imprévisible. Le monde est plus petit et les organisations doivent réagir en ligne aux développements d’une économie véritablement mondiale. L’innovation technologique continue de s’accélérer, tout comme le rythme de développement de nouveaux produits.

Pendant ce temps, l’économie est également devenue majoritairement basée sur les services plutôt que sur la fabrication. Par exemple, la fabrication représente désormais moins de 10 pour cent des emplois aux États-Unis, tandis que les industries de services en représentent environ 80 pour cent. Même IBM, autrefois dominant dans la fabrication d’ordinateurs, se consacre désormais principalement à la fourniture de solutions commerciales. Les organisations de services sont confrontées à des niveaux d’incertitude relativement élevés parce que les besoins et les circonstances de leurs clients diffèrent, de sorte que ces organisations et leurs employés ont besoin d’une grande flexibilité pour adapter leurs services aux besoins des clients.

Le résultat est que le nombre et la complexité des incertitudes auxquelles font face les organisations ont dépassé la capacité de gestion bureaucratique. La hiérarchie ne peut plus absorber la plupart de ces incertitudes ni en protéger les travailleurs, de sorte que le mur entre les travailleurs et l’environnement de l’organisation s’est effondré. Les organisations ont besoin que les travailleurs assument la responsabilité active de gérer de plus en plus les incertitudes liées à la réalisation de leurs objectifs. Les organisations ont donc été obligées d’aplanir leurs hiérarchies et de pousser la prise de décision vers les travailleurs. Les travailleurs sont appelés à s’adapter aux besoins des clients, à simplifier et à améliorer les processus organisationnels, à se coordonner avec d’autres travailleurs et équipes et à lancer des idées pour de nouveaux produits et services. En bref, les organisations dépendent maintenant des travailleurs pour utiliser leur propre jugement et pour prendre un nombre de décisions qui étaient auparavant prises par les seuls gestionnaires.

La prise de décision étant devenue moins centralisée, les règles et les procédures ont été considérablement réduites et revues. Après tout, une grande partie de leur logique était de réduire et de contrôler le choix des travailleurs, et les organisations doivent maintenant donner aux travailleurs l’espace nécessaire pour faire des choix intelligents. Pensez au vieux refrain que d’innombrables clients ont entendu lorsqu’ils sont confrontés à des exigences bureaucratiques qui n’ont aucun sens dans leur cas : « Désolé, je ne fais que suivre les règles. » Cette ligne n’est plus acceptable dans le climat des affaires d’aujourd’hui et est remplacée par « Voyons ce que je peux faire pour aider. » Les agents de bord sont désormais généralement libres de distribuer des boissons ou des collations pendant les longs retards au sol, par exemple, au lieu de respecter un horaire strict. De même, les réceptionnistes des hôtels ont de plus en plus la possibilité de réduire les frais pour compenser les carences de service signalées par les clients. Dans ce nouvel environnement, il est donc largement reconnu que l’autonomisation des employés nécessite de transférer le choix et l’autorité aux travailleurs pour leur permettre de prendre des décisions intelligentes.

Le point sur lequel je veux insister ici est que tous ces changements exigent également qu’un sens aigu des objectifs reliés au but soit rétabli dans les emplois des travailleurs. Les travailleurs ne peuvent tout simplement pas faire des choix intelligents sans avoir des objectifs clairs. Les travailleurs doivent également être engagés à ces fins. Car, comme mentionné précédemment, le plus grand jugement du nouveau travail exige un engagement personnel plus profond que ne le faisait l’ancien travail de conformité. Pour ces raisons et d’autres qu’on peut suggérer d’appeler la nouvelle ère «l’âge du but».

3ème maladie du Leadership : Chercheur de gloire

Nous avons exposé deux maladies du leadership (imposteur et rationalisateur) sur les cinq, aujourd’hui on parlera de la troisième maladie qui est le chercheur de gloire.

Les chercheurs de gloire sont des leaders qui sont plus préoccupés par leur statut et leur réputation qu’ils ne le sont par la constitution d’équipes ou d’organisations qui créent de la valeur durable.

On court le risque de devenir un chercheur de gloire lorsque l’on est principalement motivé par l’argent, la renommée, le pouvoir et la gloire. Si vous laissez le monde extérieur définir votre succès et avez soif d’une telle reconnaissance, vous constaterez peut-être que votre motivation intérieure est constamment concentrée sur l’obtention de plus, c’est-à-dire plus d’argent, plus d’adulation, plus de reconnaissance, plus de prestige ou plus de pouvoir sur autres.

Les chercheurs de gloire est l’expression de l’ombre des dirigeants qui n’équilibrent pas leurs motivations intrinsèques et extrinsèques et ne parviennent pas à lier leurs motivations à leurs capacités. Cela résulte souvent d’un manque d’amour-propre et d’un besoin d’utiliser la reconnaissance externe pour combler le vide intérieur.

Pour résumer, les dirigeants qui recherchent la gloire sont motivés par des motivations extrinsèques, comme un besoin de reconnaissance. Le risque d’être déraillé par la recherche de la gloire découle du besoin de ces dirigeants de renforcer leur estime de soi. L’argent, la renommée, la gloire et le pouvoir sont leurs objectifs, car ils recherchent des signes visibles de succès. A qui pensez-vous?

Prise de décision traditionnelle et monde des coûts

L’une des mesures les plus importantes utilisées pour mesurer les performances d’un PDG est le retour sur les actifs (ROA). Il faut considérer comment cette mesure influence le processus décisionnel d’un PDG. Le PDG est tout à fait conscient que s’il ne respecte pas cette métrique, quelqu’un d’autre pourrait avoir la possibilité de le faire. Que fera le PDG dans cette situation?

On peut se poser cette question : Pourquoi la perspective du monde du coût est omniprésente?

Il est important de comprendre la manière dont un PDG est influencé par la métrique du ROA. Supposons que le PDG lance un programme pour améliorer le ROA. Dans la formule du ROA, le numérateur est le revenu net et le dénominateur est l’actif net ou le capital employé. Le ROA peut être augmenté en augmentant le numérateur ou en réduisant le dénominateur. Pour les industries de services telles que les entreprises d’ingénierie ou l’industrie de Maintenance, Réparation et Révision (MRR), qui sont relativement intensive en main-d’œuvre, un dénominateur plus approprié pourrait être l’effectif.

Les gestionnaires savent que l’augmentation du revenu net est beaucoup plus difficile et prend du temps que de réduire les actifs ou les effectifs. Faire croître le numérateur exige que la direction ait la capacité d’identifier les nouvelles opportunités, avoir la capacité de s’adapter à l’évolution des préférences des clients, avoir la la capacité de développer de manière préventive de nouvelles compétences, etc. Pour réduire le dénominateur, la direction n’a pas besoin de beaucoup plus qu’un crayon rouge (réduction des effectifs). D’où l’obsession des dénominateurs. Par exemple, les États-Unis, la Grande-Bretagne et la France ont produit toute une génération de gestionnaires de dénominateurs. La gestion des dénominateurs est le raccourci d’un comptable vers la productivité des actifs.

Ainsi, pour répondre à la question posée précédemment, «Que fera un PDG?» il est très probable que si le travail du PDG dépend de l’amélioration du ROA, il choisira de s’engager dans une réduction des effectifs. Cette réponse caractérise les décisions prises dans une perspective du monde des coûts. La perspective du monde des coûts présente une menace sérieuse pour les opérations des entreprises d’ingénierie et des industries MRR car elle offre une option relativement rapide et facile à une entreprise qui présente des rapports financiers à ses actionnaires chaque trimestre.

L’accent mis sur le contrôle des coûts aboutit généralement à des décisions sous-optimales. De tels programmes de réduction des coûts augmentent souvent paradoxalement les coûts et le gaspillage au lieu d’augmenter la rentabilité. Par exemple, considérons les effets d’une réduction des effectifs. Outre le fait que les employés qui restent dans l’entreprise sont maintenant démoralisés, anticipant la prochaine série de coupes, ils pourraient aussi devoir assumer la charge de travail des anciens employés. L’augmentation de la charge de travail peut très bien affecter le rendement de leur travail. Même s’ils peuvent être plus «productifs», comme le mesurent les mesures traditionnelles, le client en souffre désormais car il faut généralement plus de temps à ces employés pour terminer le travail avec la charge de travail accrue.

Pour fournir un autre exemple de décisions sous-optimales avec la perspective du monde des coûts, envisagez une décision d’externaliser un produit qui est actuellement produit en interne. Une telle décision pourrait avoir un certain nombre d’effets indésirables. L’une de ces répercussions négatives est que les produits encore fabriqués en interne deviennent plus chers à produire parce qu’ils doivent maintenant supporter les frais généraux précédemment absorbés par le produit nouvellement externalisé. Il est intéressant de noter qu’en réduisant le dénominateur dans l’équation du ROA, plutôt qu’en améliorant le numérateur, les avantages de la gestion du dénominateur peuvent apparaître encore plus amplifiés. Un exemple simple illustrera ce point.

Considérons une entreprise MRR (Maintenance, Réparation et Révision) hypothétique et supposons qu’un substitut de la métrique ROA pour cette entreprise est la productivité des actifs, définie comme le revenu net par employé. Le revenu net de cette entreprise est de 5 millions de dollars et compte 200 employés. Ainsi, la productivité actuelle des actifs de l’entreprise est de 25 000 $. Avec une amélioration de 10 pour cent du bénéfice net – une amélioration qui peut prendre beaucoup de temps – le ROA est de 5,5 millions de dollars/200 = 27 500 dollars, soit une amélioration de 10 pour cent de la métrique. Cependant, avec une réduction de 10% de l’effectif à 180 employés – un moment de «crayon rouge» relativement plus facile – le ROA avec un revenu net fixé à 5 millions de dollars d’origine sera  5 millions de dollars/180 = 27 777,77 $ par employé, soit une amélioration de 11,11%.

Encore une fois, il est intéressant de noter qu’avec cette base plus petite d’employés, un autre moment de crayon rouge qui élimine 20 employés supplémentaires de l’effectif tout en maintenant le revenu net à 5 millions de dollars améliorera le ROA à 5 millions de dollars/160 = 31 250 $ par employé, soit une amélioration de 12,50% par rapport au ROA précédent de 27 777,77 $ par employé. Ainsi, à mesure que l’effectif des employés diminue, il devient encore plus difficile de résister à l’envie d’améliorer la métrique grâce à la réduction des effectifs.

La discussion précédente n’a pas pour but de suggérer que les entreprises devraient abandonner leurs efforts pour améliorer la productivité ou contenir les coûts. Le fait est que la maîtrise des coûts ne devrait pas être la priorité du PDG. Il y a un meilleur moyen. C’est la perspective du monde du débit (throughput), une perspective qui concentre les efforts d’amélioration continue vers une stratégie de croissance.

La perspective du monde du débit

La perspective du monde du débit aboutit souvent à des décisions très différentes des décisions prises dans une perspective du monde des coûts. Cependant, maintenir une perspective du monde du débit nécessite beaucoup de courage et d’efforts car les décisions prises dans cette perspective ne produisent pas de résultats tangibles immédiatement. Albert Einstein a déclaré : «N’importe quel imbécile intelligent peut rendre les choses plus grandes, plus complexes et plus violentes. Il faut une touche de génie – et beaucoup de courage – pour aller dans la direction opposée. La question est la suivante : comment les entreprises peuvent-elles évoluer vers une perspective du monde de débit? La théorie des contraintes (TOC) fournit la réponse. La TOC offre les outils et les techniques pour aborder la complexité et pour identifier les points de levier qui ont un impact systémique maximal. La TOC évite les pièges d’une telle pensée locale en adoptant une perspective qui a pour but de maximiser les objectifs de l’entreprise. C’est la perspective du monde du débit.

La méthodologie TOC offre aux entreprises une perspective systémique, leur permettant une orientation plus stratégique. La TOC facilite également la transformation organisationnelle en aidant à éliminer les politiques (les règles) qui sont des obstacles à la croissance. La TOC en synergie avec le Lean (Lean/TOC) s’appuie ainsi sur une stratégie de croissance organisationnelle axée sur l’amélioration du débit. En particulier, l’approche Lean/TOC aborde la réduction des délais de la manière suivante : avec sa perspective globale, la TOC guide les efforts organisationnels sur la réduction des délais en se concentrant sur les principales contraintes. Le Lean complète la TOC en s’attaquant à la réduction des gaspillages à ces contraintes clés.

La Théorie des Contraintes (TOC) : le moteur de la stratégie de croissance

La TOC est un corpus de connaissances développé dans le but d’améliorer les performances des organisations en se concentrant sur quelques points de levier du système. Ces points de levier sont les contraintes du système. Le développeur de la TOC, Eliyahu Goldratt, a publié les concepts et principes de la TOC dans « The Goal : Excellence in Manufacturing » en 1984. Ce livre est un récit fictif d’une entreprise de fabrication face à la fermeture. La première édition du livre était axée sur l’amélioration des opérations au sein de l’entreprise avec l’objectif déclaré de «gagner plus d’argent, maintenant et durablement».

Une édition ultérieure de ce livre, « The Goal : A Process of Ongoing Improvement », a élargi la portée de la TOC, la faisant passer d’un objectif de fabrication à un focus sur des thèmes plus stratégiques. Le titre révisé sous-estimait l’idée que le véritable objectif des entreprises n’est pas nécessairement de gagner plus d’argent. Il s’agit plutôt de s’assurer que l’entreprise poursuit un processus d’amélioration continue (POOGI) pour atteindre un objectif de croissance durable avec stabilité. L’objectif révisé permettait également d’appliquer les concepts et principes de la TOC aux entreprises de services et aux entreprises à but non lucratif.

Indépendamment de l’objectif organisationnel, La TOC note que, puisque les contraintes du système déterminent la mesure dans laquelle l’objectif est atteint, l’intention est d’obtenir le rendement productif maximal des contraintes pour assurer une croissance durable et stable. L’implication est que tous les changements ne se traduiront pas par une amélioration vers l’objectif, mais peuvent en fait compromettre la stabilité. L’enjeu est donc d’arriver à un mécanisme de focalisation fiable capable de s’attaquer à des problèmes complexes et d’identifier les points de levier qui ont un impact systémique maximal.

Pour tirer parti de la perspective du monde du débit, la TOC prescrit trois mesures : le débit (Throughput) T, l’investissement I et les frais d’exploitation OE. Pour le moment, il suffit de définir le débit comme le chiffre d’affaires moins les dépenses variables. Il est à noter que cette définition du débit est exprimée en termes monétaires. L’investissement est défini comme l’argent investi dans l’achat de tout ce dont l’entreprise a besoin pour vendre ses produits. Dans la définition de la TOC, l’investissement comprend les immobilisations ainsi que les actifs en fonds de roulement. La TOC définit les dépenses d’exploitation comme tout l’argent que le système dépense pour transformer l’investissement en débit. Les charges d’exploitation comprennent tous les coûts fixes supportés par l’entreprise quel que soit le niveau de production.

Les mesures de la TOC, T, I et OE facilitent la prise de décision dans une perspective globale. Parce que le but d’une entreprise est d’améliorer les performances pour assurer une croissance durable et stable, la mesure qui demande le plus d’attention dans la TOC est T. Les coûts relativement fixes (mesurés par OE) doivent être considérés comme une mesure secondaire, une mesure subordonné à l’objectif de maximiser T.

Dans le livre, The Goal, Alex Rogo, le directeur de l’usine, reçoit les conseils de Jonah, un physicien qui avait aidé Alex avec des modèles mathématiques alors qu’Alex était étudiant. Alex a une rencontre fortuite avec Jonah dans un aéroport, date à laquelle Alex dit à Jonah qu’il a installé des robots dans son usine pour augmenter la productivité de 36%. Jonah demande à Alex si son usine gagne 36% plus d’argent après l’installation des robots. Alex réfléchit à cette question et répond par la négative. Jonah demande ensuite à Alex si son usine expédie plus de produits chaque jour après avoir installé des robots. Alex répond à nouveau non. Jonah demande alors à Alex s’il a réduit ses dépenses (réponse «non») ou si les stocks ont diminué (encore une fois, réponse «non»). Jonah remet maintenant en question la décision d’Alex d’installer les robots en premier lieu.

Le dialogue entre Alex et Jonah est un exemple de la manière d’appliquer la réflexion systémique à la prise de décision. Pour toute décision envisagée, demandez si elle : 1) Augmente T, qui représente le taux auquel l’organisation atteint son objectif, 2) Réduit I, l’investissement en fonds de roulement et/ou en immobilisations, et 3) Réduit les frais fixes OE sur le long terme.

Si la réponse à ces trois questions est non, alors la décision à l’examen doit être considérée comme suspecte quant à son bien-fondé. Le gestionnaire doit déterminer si cette décision est vraiment dans l’intérêt de l’entreprise.

L’approche Lean/TOC : une stratégie de croissance sans égal

Cette approche utilise la TOC (Théorie des Contraintes) pour concentrer la mise en œuvre d’outils Lean afin de maximiser l’impact financier. L’approche Lean/TOC aborde également les obstacles organisationnels à l’amélioration des performances financières.

En adoptant cette approche l’entreprise assure une percée dans ses activités sans embaucher plus de personnes, acheter plus d’espace au sol ou acheter plus de machines. L’entreprise aura la capacité de développer l’activité en trouvant des moyens de développer le marché, de créer la capacité de croissance, d’éliminer les obstacles organisationnels à la croissance et d’autonomiser sa main-d’œuvre. Lean/TOC a fourni l’orientation stratégique et la stratégie d’exploitation pour atteindre ces objectifs.

L’application d’outils Lean pour augmenter la capacité à la contrainte actuelle est la base d’une stratégie à long terme pour augmenter le débit de production d’argent (throughput). Cette stratégie de croissance impliquera à terme de changer l’ensemble de votre organisation. En règle générale, les contraintes qui limitent le throughput sont finalement enracinées dans les politiques, mesures, méthodes et mentalités organisationnelles.

Cette approche fonctionnera également pour votre organisation de la « Maintenance, Réparation et Révision (MRR). » Supposons, par exemple, que votre organisation révise 100 générateurs d’électricité de secours par mois. Supposons que vos clients paient 10 000 $ pour chaque unité révisée et que votre organisation dépense 4 000 $ pour les pièces par unité révisée. En d’autres termes, il rapporte 6 000 $ à mettre à la banque après avoir payé les fournisseurs. Le taux auquel votre entreprise met de l’argent en banque est de 600 000 $ par mois; à savoir, 6 000 $ par unité multiplié par les 100 unités par mois. Ce tarif de 600 000 $ par mois est défini comme un débit (throughput), un concept introduit par Eli Goldratt.

Les bénéfices et le retour sur actifs de votre entreprise augmenteront si elle peut augmenter le débit sans augmenter les dépenses et les investissements en capital supplémentaires. Une façon d’augmenter le débit consiste à réviser plus d’unités par semaine. Pour ce faire, il serait nécessaire de comprendre les contraintes qui limitent la vitesse à laquelle vous pouvez réviser les unités. Supposons que le marché soit la contrainte de votre entreprise. Autrement dit, votre entreprise ne peut vendre que 100 unités par mois. Une façon de développer le marché serait de fournir aux clients un délai d’exécution plus court. Une grande partie du temps de traitement est passée à attendre : attendre des pièces, un ouvrier ou une machine. L’entreprise peut trouver plusieurs moyens de réduire ces délais. Dans une entreprise typique, ces retards ne sont pas dus à des contraintes physiques mais causés par les «règles» de l’entreprise. Dans une entreprise, un tel retard était dû à une pièce qui était expédiée pour réparation à un fournisseur externe distant, en raison de la politique de l’entreprise consistant à ne travailler qu’avec des fournisseurs qui leur accordaient un paiement net de 90 jours sur les factures.

Les contraintes de capacité sont généralement le résultat de politiques organisationnelles. Supposons qu’il y ait un goulot d’étranglement, comme une machine particulière du processus MRR qui ne peut actuellement traiter que 100 unités par mois. Mais cette machine est parfois inactive, attendant des pièces de machines en amont, des machines qui ne sont pas des goulots d’étranglement. L’ordonnancement de ces machines vise à maximiser leur efficacité car l’efficacité de la machine est considérée comme une mesure de performance importante. Par conséquent, les pièces sont fabriquées en lots importants, ce qui fait qu’une machine donnée exécute un grand lot de pièces qui ne sont actuellement pas nécessaires au goulot d’étranglement, tandis que le goulot d’étranglement reste inactif en attendant les pièces nécessaires.

Comme l’illustre l’exemple ci-dessus, l’approche Lean/TOC n’est pas seulement une stratégie de croissance du marché ou de création de capacités de croissance. Elle présente une transformation organisationnelle visant à supprimer les obstacles à la croissance.

Le modèle Lean / TOC a été appliqué avec succès dans les entreprises MRR qui servent des clients internes au sein de leur propre organisation et dans les organisations MRR militaires et gouvernementales. Dans certaines de ces organisations, la demande est fixe, c’est-à-dire qu’elles desservent déjà toute la flotte, donc augmenter les unités vendues n’est pas une option. Mais il existe d’autres moyens d’augmenter le débit. La simple réduction du temps de flux peut améliorer le débit de votre entreprise, en rendant davantage d’actifs disponibles pour leur mission ou pour des activités génératrices de revenus. L’approche Lean/TOC peut être utilisée pour augmenter le débit en créant la capacité de faire d’autres produits ou pour réaliser en interne le travail actuellement effectué par des fournisseurs externes.

Vous pouvez avoir des raisons de croire que l’approche Lean/TOC ne fonctionnera pas dans votre entreprise. Cette réaction n’est pas rare, elle est presque universelle. Dans votre entreprise, une contrainte peut échapper à votre contrôle, comme les longs délais avec les fournisseurs externes. Les entreprises qui ont appliqué avec succès l’approche Lean/TOC ont également rencontré ces obstacles. Beaucoup de ces entreprises se rappellent que dans le passé elles trouvaient parfois des moyens de contourner ces obstacles, mais seulement en cas d’urgence. Lorsque cette urgence est devenue suffisamment importante, elles ont résolu le problème, parfois en enfreignant les règles de leur entreprise. L’approche Lean/TOC a fourni l’orientation et le processus de réflexion nécessaires pour créer une résolution permanente de ces problèmes.

Seconde maladie du leadership : le rationalisateur

Les rationalisateurs sont incapables d’admettre leurs erreurs, de peur d’être considérés comme un échec ou de perdre leur emploi. En raison de leur incapacité à assumer la responsabilité des revers et des échecs, ils rationalisent leurs problèmes au lieu de faire face à la réalité. Leurs rationalisations conduisent à des distorsions et permettent aux autres de rationaliser également.

Lorsque l’on est entraîné par la rationalisation, on a tendance à blâmer les forces extérieures ou les subordonnés lorsque les choses ne vont pas dans son sens. Au début, on peut nier que les problèmes existent réellement. Lorsque l’on ne  reconnait pas leur existence et sa responsabilité à leur égard, son instinct peut être de dissimuler les problèmes ou de chercher à en diminuer la gravité. On n’est peut-être pas disposé à reconnaître même à soi-même que les choses pourraient empirer. Si la rationalisation devient une habitude, il est progressivement plus difficile de se mobiliser et d’assumer la responsabilité des problèmes. Dans des moments comme ceux-ci, les subordonnés jugent les valeurs de leurs dirigeants et déterminent s’ils sont fidèles à ce qu’ils disent croire.

Si l’on continue à rationaliser les résultats, d’autres membres de votre organisation peuvent commencer à rationaliser leurs problèmes plutôt que d’y faire face. L’impact peut se propager dans toute son équipe  ou organisation. Si c’est le cas, il deviendra difficile de responsabiliser quiconque. À ce stade, on peut commencer à transmettre une plus grande pression aux subordonnés au lieu de la moduler de manière appropriée. Lorsqu’une pression accrue ne parvient pas à produire les résultats escomptés, on peut recourir à des stratégies à court terme, telles que la réduction des coûts, des initiatives de croissance ou du renforcement de l’organisation afin d’atteindre des objectifs immédiats. On pourrait être tenté d’emprunter à l’avenir pour donner une bonne image des chiffres d’aujourd’hui ou pour étirer les règles comptables. On pourrait justifier ces mouvements en pensant qu’on peut les rattraper à l’avenir. En fin de compte, les dirigeants qui ne surmontent pas le risque de rationalisation deviennent victimes de leurs propres rationalisations.

Les dirigeants qui ne connaissent pas clairement leurs valeurs, leurs principes de leadership et leurs limites éthiques sont vulnérables aux dangers de la rationalisation. Faute de cette clarté, ils n’ont pas de limites solides autour de leurs comportements et peuvent se convaincre que les fins justifient les moyens. Mais, en fin de compte, les fins ne sont pas atteintes et les moyens ne constituent pas un leadership authentique.

Il est très difficile de toujours être à la hauteur de ses valeurs et de ses aspirations en tant que leader. Tous les dirigeants doivent faire des choix difficiles entre des valeurs concurrentes, et personne ne les comprend tout le temps. Peser des valeurs ou des principes concurrents, prendre le temps de clarifier une situation et comprendre que lui et ses collègues ont du mal à faire les meilleurs choix sont les caractéristiques des leaders authentiques. Mais si ce processus se transforme en rationalisation, on risque de se perdre.

Éthique, valeurs et moralité

L’éthique, les valeurs et la moralité revêtent une gamme de formes et d’accentuation différentes dans les idées sur les systèmes d’apprentissage social. On peut considérer l’éthique de manière explicite ou implicite, mais à des degrés divers. On peut intégrer à la fois dans ses idées et rendre explicites les aspects éthiques et valorisants de «notre monde apprécié». On peut aussi s’intéresser aux jugements moraux, aux visions du monde qui rendent explicites les croyances et aux valeurs supposées et à la notion d’être critique, ce qui implique une comparaison de ce qui se passe avec ce qui devrait se passer. On peut faire référence à un processus d’évaluation de soi par rapport à ses propres valeurs et à celles de la communauté, des valeurs, croyances et normes préexistantes de la profession et/ou de la société civile comme un élément clé de l’apprentissage dans une communauté.

Certains aspects éthiques des systèmes d’apprentissage social sont inévitablement liés à la façon dont la responsabilité est perçue, y compris où se situe la responsabilité. On peut comparer une communauté professionnelle responsable vis-à-vis des clients, une profession et une équipe, avec un système d’apprentissage social et communautés de pratique uniquement responsable vis-à-vis de ses membres. Cela dépend en grande partie de l’objectif plus large d’un groupe. Les communautés professionnelles peuvent travailler en tant que système d’apprentissage social et communautés de pratique. Les membres d’un système d’apprentissage social et communautés de pratique sont également susceptibles d’être responsables, au niveau individuel, envers d’autres individus et groupes.

D’un point de vue philosophique, l’éthique peut se concentrer sur «être bon», «faire ce qui est juste», ce que «devrait être» et comment nous «devrions» vivre et traiter les autres. Mais ces axes ne sont pas nécessairement les axes principaux de l’apprentissage. Par exemple, il est possible d’apprendre à être mauvais et à faire la mauvaise chose. Il est important de reconnaître qu’une communauté qui sert les intérêts de ses membres ne doit pas automatiquement avoir un mandat éthique. Cependant, de nombreuses pratiques incluent une dimension éthique, donc travailler avec d’autres pour améliorer ces pratiques impliquera de s’engager dans l’éthique. Travailler en tant que système d’apprentissage social et communautés de pratique fonctionnant comme un système d’apprentissage est également susceptible d’inclure une dimension éthique.

La question que nous pouvons se poser est : de quelle manière sont prises en compte les dimensions relatives à l’éthique, les valeurs et la moralité dans la gouvernance algérienne depuis plus de 50 ans ?

Chercher la stabilité c’est promouvoir le statu quo

La perte de l’état stable signifie que notre société et toutes ses institutions sont en processus continu de transformation. Nous ne pouvons pas nous attendre à de nouveaux états stables qui dureront même toute notre vie. Nous devons apprendre à comprendre, guider, influencer et gérer ces transformations. Nous devons intégrer la capacité de les entreprendre à nous-mêmes et à nos institutions. Nous devons, en d’autres termes, devenir habiles à apprendre. Nous devons devenir capables non seulement de transformer nos institutions, en réponse à des situations et des exigences changeantes, mais nous devons inventer et développer des institutions qui sont des «systèmes d’apprentissage», c’est-à-dire des systèmes capables d’entraîner leur propre transformation continue. La tâche que la perte de l’état stable rend impérative, pour la personne, pour nos institutions, pour notre société dans son ensemble, est d’apprendre à apprendre. Pour cela il est nécessaire d’apporter des réponses aux questions suivantes : 1) Quelle est la nature du processus par lequel les organisations, institutions et sociétés se transforment? 2) Quelles sont les caractéristiques des systèmes d’apprentissage efficaces? 3) Quelles sont les formes et les limites de la connaissance qui peuvent opérer dans les processus d’apprentissage social? Et, 4) Quelles sont les exigences d’une personne qui s’engage dans ce type d’apprentissage?

Apprendre pour répondre à ces questions est un premier pas sur le chemin de la prise de conscience.

Intégrer l’apprentissage et le travail

Dans un précédent article intitulé « penser et agir stratégiquement » nous avons mentionné qu’il faut huit stratégies pour y arriver. Cet article expose les contours de la première stratégie.

La fragmentation, ou faire de l’apprentissage un «complément» au travail régulier des gens, a probablement limité plus d’initiatives d’apprentissage organisationnel que tout autre facteur. Cela je le remarque dans les plans de formation que les entreprises élaborent. Au fil des ans, de nombreuses personnes ont traduit l’impératif de «devenir une organisation apprenante» en de nouveaux programmes pour former les gens aux modèles mentaux et à la pensée systémique. Malheureusement, il y avait généralement peu d’opportunités d’appliquer ces outils au travail quotidien et, même si les managers avaient une formation similaire, l’environnement de travail n’était guère propice à la réflexion, c’est-à-dire une réflexion plus approfondie sur les problèmes et à la construction de visions partagées. C’était encore pire lorsque les initiatives étaient menées par des PDG prononçant des discours sur le fait de devenir une organisation apprenante. En effet, étant donné la mentalité commune selon laquelle les grands changements culturels devaient être conduits depuis le sommet, il a fallu de nombreuses années aux gens pour apprendre que de tels discours n’étaient généralement pas une très bonne idée. Peu à peu, ils se sont rendu compte que c’était comme agiter un grand drapeau «à la mode.»

Il faut une réflexion et action. En effet, le principal défaut de ces situations est l’absence d’infrastructures ou d’artifices efficaces pour aider les gens à intégrer l’apprentissage et le travail. Pour bien faire cela, il faut commencer par apprécier les réalités du travail des gens et identifier où et comment des approches d’apprentissage spécifiques telles que l’amélioration de la réflexion peuvent faire une différence pratique. Elle aide également les gens dans des rôles où ils peuvent offrir un soutien continu de qualité aux groupes hiérarchiques de gestion.

La réflexion a une mauvaise réputation dans les affaires parce que nous n’avons pas la discipline de relier la réflexion et l’action. Les gens disent qu’ils n’ont pas le temps de s’asseoir et de parler (le top management en Algérie croit qu’il sait tout, alors il n’a pas le temps de se former et réfléchir autrement), et ils ont raison car ils s’occupent de détails qui peuvent être pris en charge par les personnes à même de les résoudre. Mais nous n’avons souvent pas le temps de réfléchir. Je pense que physiologiquement, la technologie est allée au-delà de ce que nous, les êtres humains, sommes capables de faire. Je ne sais pas dans quelle mesure la compréhension réelle se développe grâce à l’utilisation du courrier électronique et des téléphones portables. Ces appareils sont parfaits pour communiquer et générer des actions sur des problèmes de routine. Mais lorsque des défis complexes nous confrontent, ils peuvent nous inciter à penser que nous comprenons la situation. En réalité, les défis complexes nécessitent une approche différente, qui nous permet de rechercher des significations plus profondes souvent cachées dans des hypothèses sous-jacentes de surface et établir des connexions entre les parties de l’ensemble du système. Ensuite, nous pouvons donner un sens à la situation et parvenir à un sens partagé avant d’agir.

Pour contrer ce déclin de la pensée critique, dans une organisation on peut se réunir régulièrement avec différentes équipes qu’elle soutient, souvent pendant une journée ou plus. Bien qu’elle doive parfois forcer les gens à prendre le temps, après ils sont toujours reconnaissants de l’opportunité. Ce pour quoi nous n’avons pas le temps, c’est la réflexion pour elle-même. La réflexion qui n’est pas liée à l’action est ce qui fait croire aux gens qu’ils n’ont pas le temps pour cela. Une partie de mon travail de coach consiste à aider les équipes à développer plus de discipline en voyant où nous en sommes et en s’assurant que nous suivons tous. Ensuite, les gens ont beaucoup d’énergie pour réfléchir.

Il faut que les équipes apprennent que la réflexion ne signifie pas un accord sur tout. L’objectif est de construire une véritable compréhension et un engagement communs à ce que les membres de l’équipe disent qu’ils vont faire. Ce que la réflexion dit, c’est que nous entendons tout. Cela ne dit pas que nous allons répondre aux besoins de chacun. C’est quelque chose qui doit faire partie intégrante de la culture d’une entreprise qu’on peut appeler «pas d’accord et s’engager». Un membre d’une équipe peut avoir une perspective différente, ils ont entendu son point de vue et ils ont accepté de le faire. Ils s’engagent tous à mettre en œuvre la décision, mais ils auront un point de contrôle pour s’assurer que ces actions produisent les résultats qu’ils souhaitent. Si ce n’est pas le cas, la décision et les actions peuvent être réexaminées.

Aussi, il n’est nécessaire d’apprendre au fil du temps. Une culture qui intègre l’action et la réflexion arrive à de meilleures décisions auxquelles les gens peuvent véritablement s’engager, et ses gens ont un état mental plus préparé. Ce dernier signifie avoir un ensemble plus riche de perspectives sur les questions qui vous concernent, une capacité cruciale dans les environnements organisationnels turbulents d’aujourd’hui. En fait, la plupart du temps, les choses ne se passent pas comme prévu. Mais la valeur potentielle des développements inattendus est rarement exploitée. Au lieu de cela, lorsque les choses tournent à l’encontre de nos attentes, nous passons immédiatement en mode résolution de problèmes et réagissons, ou essayons simplement plus dur, sans prendre le temps de voir si cette évolution inattendue nous dit quelque chose d’important sur nos hypothèses (paradigmes).

Cet état mental mieux préparé est vraiment là où se trouve une grande partie des bénéfices à long terme. Une partie de notre discipline de désaccord et d’engagement consiste à établir un processus de surveillance pour suivre les conséquences des décisions. Cela implique un laps de temps explicite après lequel les participants aux groupes reviennent aux questions clés et évaluent si les choses fonctionnent comme ils le pensent ou s’ils apprennent quelque chose auquel ils ne s’attendent pas. Quoi qu’il en soit, ceux qui ne sont pas d’accord savent qu’ils offrent des perspectives utiles qui façonnent notre apprentissage continu. Il faut prendre le travail de réflexion très au sérieux. Cela ne sert à rien de le faire si vous ne prenez pas le temps et les ressources pour bien le faire. Parfois, il faut un an avant que les gens ne voient la valeur de certains des dialogues de réflexion. Il faut apprendre à conserver de bons enregistrements, en utilisant la facilitation graphique et des types d’enregistrement plus conventionnels, c’est-à-dire tout ce qui aide les gens à voir que leurs pensées ont été entendues. Des gens peuvent demander à consulter des rapports de réunion deux ans plus tard, car ces problèmes reviennent et ils se souviennent d’idées importantes. Tout se résume à aider les gens au moment où ils ont vraiment besoin d’aide. On doit être patient.

Et vous devez intégrer la réflexion à la manière dont le travail est effectué. Par exemple, nous avons développé une méthode simple relativement à la revue de direction préconisée par la norme ISO 9001 et autre. Celle-ci stipule qu’il faut faire au moins une revue de direction une fois l’an. Cet outil s’appelle « Revue Après Action ». Dans sa forme la plus simple, une RAA se compose de trois questions : 1) qu’est-il arrivé? 2) À quoi nous attendions-nous? 3) Que pouvons-nous apprendre de l’écart?

Avoir des protocoles simples comme les RAA pour relier l’action et la réflexion est important, mais avoir un environnement de gestion favorable est essentiel. Avec les RAA on passe d’une culture des rapports à une culture de la revue, car nous avons toujours été doués pour rédiger des rapports pour nos supérieurs, mais pas nécessairement pour apprendre de notre expérience. Cet engagement de gestion est nécessaire dans les entreprises. Par exemple, lorsque nous accompagnons des entreprises (pour n’importe quel type de projet de transformation organisationnelle) nous mettons en place trois niveaux de RAA, stratégique, tactique et opérationnel. Selon le type d’entreprise il peut y avoir plusieurs RAA aux niveaux tactique et opérationnel. L’intégration des RAA dans la culture de l’entreprise peut prendre plusieurs années et peut être guidée par quatre stratégies spécifiques : 1) Leadership par demande et exemple, c’est-à-dire aidez les gestionnaires à tous les niveaux à apprécier l’importance de l’apprentissage profond et de la discipline continue par rapport aux événements ponctuels et aux solutions rapides, et aidez-les à développer une pratique d’apprentissage qui reflète leurs propres priorités et défis. 2) Les événements sont considérés comme des opportunités d’apprentissage, c’est-à-dire développer la capacité de l’organisation aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel à reconnaître les événements quotidiens, ainsi que les crises majeures, comme des opportunités d’apprendre, et aider les équipes à relier le passé et le présent afin que les leçons du passé puissent être appliquées pour améliorer les résultats actuels. 3) Exposition de la base aux RAA, c’est-à-dire présenter l’outil aux équipes en démontrant sa capacité à fournir un environnement sûr pour apprendre leurs propres priorités et défis, mais ne pas insister sur la perfection. 4) Un cadre de facilitateurs formés, c’est-à-dire développer des spécialistes qui comprennent à la fois comment faciliter les RAA et comment guider les équipes vers des applications «à haut rendement» (retour tangible de l’investissement).

L’intention de ces quatre stratégies spécifiques est l’appropriation locale de l’apprentissage qui compte. La plupart des départements et des équipes savent quelles pratiques ils doivent améliorer. La question simple : «Si vous pouviez améliorer les performances dans un domaine qui ferait une différence significative pour l’entreprise, quelle serait-elle?» les oriente vers leur pratique d’apprentissage locale la plus naturelle. L’approche RAA fait potentiellement de l’équipe de travail le premier et le meilleur client pour son propre apprentissage, contrairement au modèle «capturer et diffuser» de la plupart des pratiques de gestion des connaissances. Je pense que toutes les entreprises que nous avons eu le privilège d’accompagner se reconnaissent dans cette approche de RAA.

L’implication et l’engagement : deux choses radicalement différentes

Ce texte est un message, à qui de droit, en réponse à son mépris. Je sais qu’il ne le lira pas, mais certainement son entourage.

Je n’ai pas l’habitude de parler de ma personne, j’ai toujours mis en avant mon équipe, mes idées et mon engagement. Je n’ai jamais caressé les gens « dans le sens du poil » pour mon intérêt personnel. J’ai toujours accompli mes mandats avec engagement, éthique, honnêteté, persévérance et intelligence en relevant des défis et en apportant des innovations progressistes dans le développement organisationnel et humain des entreprises.  J’ai arrêté des contrats d’accompagnement de grosses entreprises lorsque j’ai découvert le caractère fourbe et le manque d’engagement de leurs dirigeants (ceux qui liront mon texte et qui faisaient partie de ces entreprises peuvent en  témoigner.) J’ai vécu la diffamation, l’injustice de la justice et des autorités qui se font acheter, au sens propre des mots, avec « une boite de gâteaux » ; j’ai vécu les affres du mensonge et de la compromission des autorités de la police pour me coller du faux dans ma vie privée lorsque je suis tombé dans un « traquenard » en louant le siège de SCIQUOM dans une ville très proche de Rouiba, à des enfants (des drogués) d’un ancien policier . D’ailleurs on n’est pas resté plus d’un an, juste le temps de trouver un autre siège pour l’entreprise. Je ne me suis jamais attaqué à la vie privée des gens. En ce qui concerne les questions de l’heure – préoccupations de toute personne en tant qu’entrepreneur, dirigeant, manager ou citoyen – j’exprime mon avis en décrivant les choses telles qu’elles sont sans parti-pris, avec désintéressement et honnêteté intellectuelle. Je n’ai jamais courbé l’échine devant qui que ce soit, quelque soit sa position, en taisant les vérités de leurs gestions ou en acceptant leur mépris.

J’ai écrit des lettres aux plus hauts sommets des dirigeants de l’état pour leur faire prendre conscience de leurs errements. Cela n’est pas appel du pied à ses gens, mais simplement un engagement vis-à-vis de la mission de l’entreprise que je dirige : « améliorer les capacités compétitives des organisation sur la base de la synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA, en tant qu’entrepreneur, d’une part, et un engagement vis-à-vis de mon pays en tant que citoyen, d’autre part. Dans cet engagement je ne peux dissocier les deux aspects (entrepreneur et citoyen) car je suis complet et non pas fragmenté en étant soumis aux influences externes.

Les gens ne font pas la distinction entre l’«implication» et l’«engagement». Comme c’est affiché au sein de notre entreprise, on définit cette distinction par une simple petite phrase : « dans un sandwich viande hachée – omelette la poule est impliquée et le bœuf est engagé, savoir s’investir sans détours ».

Si les dirigeants de notre pays étaient, en tout temps, engagés envers de ce qu’il ya de plus noble dans le cadre de leurs responsabilités l’Algérie ne serait pas dans cet état de déperdition et qui ne sait où elle va par manque d’une vision à long terme. L’état actuel du pays miné par le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l’abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l’intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité sont des éléments indicateurs que les dirigeants de notre pays n’ont jamais été engagé envers la prospérité du pays et de toutes ses composantes mais simplement impliqués dans la gestion de la rente du pays. Par ailleurs tous ces gens « sans engagement envers le pays » partent « roucouler » sous d’autres cieux en profitant du fruit de leurs « implications » dans la gestion des affaires de ce pays, ou sont en prison. Il en reste encore beaucoup dehors qui « roucoulent » du produit de la prédation et de la compromission.

Avec tout ce que j’ai subi et subi encore,  je suis là à continuer à faire mon travail en tant qu’entrepreneur et citoyen fidèle à son engagement. Pourtant, j’ai tous les moyens intellectuels et matériels pour aller sous d’autres cieux continuer à apporter ce que je sais faire le mieux : le développement humain et organisationnel pour améliorer les capacités compétitives des organisations.