SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Deuxième discipline de la pratique de l’innovation : Définir la vision

La deuxième exigence d’innovation – définir les résultats – est plus facile à certains égards. Les gestionnaires par nature sont pragmatiques, en fin de compte, ils sont préoccupés par les résultats et doivent se concentrer sur le comment et non seulement sur le pourquoi. Le danger est que des objectifs à court terme puissent masquer des objectifs plus vastes. Là encore, la langue compte. La vision, qui est une image de l’avenir que nous cherchons à créer, est synonyme de résultats escomptés. En tant que telle, la vision est un outil pratique, pas un concept abstrait. Les visions peuvent être à long terme ou à moyen terme. Plusieurs visions peuvent coexister, capturant des facettes complémentaires de ce que les gens cherchent à créer et englobant différents délais. Les dirigeants qui manquent de vision ne parviennent pas à définir ce qu’ils espèrent accomplir en des termes qui peuvent finalement être évalués. Bien que la mission soit fondamentale, elle est également insuffisante car, de par sa nature, il est extrêmement difficile d’évaluer les progrès en ne regardant que la mission. Pour cela, nous devons sortir de nos paradigmes et articuler « une image de l’avenir que nous cherchons à créer. »

Les dirigeants axés sur les résultats doivent donc avoir à la fois une mission et une vision. Les résultats signifient peu sans but, pour une raison très pratique et puissante : une mission inculque à la fois la passion et la patience pour le long voyage. Tandis que la vision inspire la passion. De nombreuses entreprises ratées sont caractérisées par la passion sans patience.

La clarté de la mission et de la vision est une nécessité à la fois opérationnelle et spirituelle. La mission fournit une étoile directrice, un objectif à long terme qui vous permet d’équilibrer les pressions inévitables entre le court terme et le long terme. La vision traduit la mission en résultats escomptés vraiment significatifs et guide l’allocation du temps, de l’énergie et des ressources. D’après mon expérience, ce n’est qu’à travers une vision convaincante qu’un sens profond du but prend vie. Les passions des gens coulent naturellement dans la création de quelque chose qui les excite vraiment. Ensemble, la mission et la vision répondent à un besoin profond : tous les êtres humains ont un but, une raison d’être. La plupart d’entre nous pensent qu’il y a quelque chose de plus important que ce que vous pouvez acheter, acquérir ou commercialiser. La passion au cœur de chaque grande entreprise vient du désir profond des êtres humains de faire une différence, d’avoir un impact. Cela vient de ce que vous contribuez plutôt que de ce que vous obtenez.

Maintenant, ces idées peuvent sembler bonnes, mais si nous y approfondissons, nous réalisons qu’elles sont des déclarations radicales dans la société d’aujourd’hui. L’orientation sur le retour sur investissement – le point de vue selon lequel les gens vont travailler principalement pour un gain matériel – est le fondement de nos croyances sur les gens dans la société industrielle contemporaine. Ainsi, la véritable discipline de l’innovation ne menace pas seulement les relations de pouvoir établies, elle va également à l’encontre de nos normes culturelles.

Considérons, par exemple, le dicton «les gens font ce pour quoi ils sont récompensés». Ce que la gestion est dans l’esprit de beaucoup de gens est de créer le bon ensemble d’incitations et de récompenses afin que les gens fassent ce que l’entreprise a besoin d’eux. Comme Edwards Deming l’a vu clairement, le système de gestion – dans toutes les organisations – est basé presque entièrement sur une motivation extrinsèque. C’est de la pure pensée de la théorie X. C’est pourquoi, au cours des dernières années de sa vie, Deming a déclaré que « notre système de gestion a détruit nos gens. » Ce n’est peut-être pas notre intention, mais c’est la conséquence de nos actions. Si nous ne considérions pas l’être humain comme une amibe qui ne fait que ce pour quoi il est récompensé de faire, alors pourquoi passerions-nous autant de temps à nous soucier des incitations?

Il suffit de demander aux gens de l’organisation s’ils pensent que la haute direction croit vraiment que les gens viennent travailler tous les jours, comme l’a dit Deming, «à la recherche de la joie au travail». C’est une motivation intrinsèque, et on suppose qu’elle est rare dans la gestion d’aujourd’hui. La joie au travail vient d’être fidèle à votre objectif. C’est la source de la passion, de la patience et de la persévérance dont nous avons besoin pour prospérer en tant qu’individus et en tant qu’organisations. Cependant, les gens ne peuvent pas définir des résultats qui se rapportent à leurs passions plus profondes à moins que les dirigeants cultivent un environnement dans lequel ces passions peuvent être articulées en toute sécurité.

Bien qu’il existe des organisations extraordinairement fondées sur des principes et axées sur les valeurs, la caractéristique déterminante d’un trop grand nombre d’entreprises et d’institutions est le cynisme. Et le cynisme vient de la déception. Comme le dit le proverbe, « grattez la coquille de tout cynique et vous trouverez un idéaliste frustré. » Faire des discours à votre organisation sur le maintien des idéaux élevés ou sur la contribution à un monde meilleur, et la plupart des gens rouleront des yeux. Cette réaction est le produit d’attentes contrariées, et c’est la raison pour laquelle tant d’organisations ne parviennent pas à innover. Elles ont peur de laisser le génie – un but passionné – sortir de la bouteille avec une bonne cause. La passion est une force puissante, mais lorsqu’elle est frustrée, elle est également dangereuse.

Première discipline de la pratique de l’innovation : Connaître son but

Nous pouvons commencer par chercher de toute façon ce que nous entendons par mission. Il est très difficile de se concentrer sur ce que vous ne pouvez pas définir, et de par mon expérience est qu’il peut y avoir une réflexion très floue sur la mission, la vision et les valeurs.

La plupart des organisations ont aujourd’hui des énoncés de mission, des déclarations d’objectifs, des visions officielles et de petites cartes avec les valeurs de l’organisation. Mais peu d’entre nous peuvent affirmer que l’énoncé de mission de notre organisation a transformé l’entreprise. Et, il y a eu un cynisme compréhensible autour d’idéaux élevés qui ne correspondent pas aux réalités de la vie organisationnelle.

Le premier obstacle à la compréhension de la mission est un problème de langage. De nombreux dirigeants utilisent la mission et la vision de manière interchangeable, ou pensent que les mots – et les différences entre eux – importent peu. Mais les mots comptent. La langue est désordonnée par nature, c’est pourquoi nous devons être prudents dans la façon dont nous l’utilisons. En tant que dirigeants, après tout, nous n’avons pas grand-chose d’autre avec qui travailler. Nous n’utilisons généralement pas de marteaux et de scies, d’équipement lourd ou même d’ordinateurs pour faire notre vrai travail. L’essence du leadership – ce que nous faisons avec 98% de notre temps – est la communication. Pour maîtriser toute pratique managériale, il faut commencer par apporter de la discipline au domaine dans lequel nous passons la plupart de notre temps, le domaine des mots.

Le dictionnaire – qui, contrairement à l’ordinateur, est un outil de leadership essentiel – contient plusieurs définitions du mot mission. Le plus approprié ici est «le but, la raison d’être». La vision, en revanche, est «une image ou une image de l’avenir que nous cherchons à créer», et les valeurs expriment la façon dont nous avons l’intention de vivre dans la poursuite de notre mission. Paradoxalement, si la mission d’une organisation est vraiment motivante, elle n’est jamais vraiment réalisée. La mission fournit une orientation, pas une liste de contrôle des réalisations. Elle définit une direction, pas une destination. Elle indique aux membres d’une organisation pourquoi ils travaillent ensemble, comment ils entendent contribuer au monde. Sans sens de la mission, il n’y a aucun fondement pour établir pourquoi certains résultats escomptés sont plus importants que d’autres.

Mais il y a une grande différence entre avoir un énoncé de mission et être vraiment basé sur la mission. Être véritablement basé sur la mission signifie que les décisions clés peuvent être renvoyées à la mission, c’est-à-dire notre raison d’être. Cela signifie que les gens peuvent et doivent s’opposer aux décrets de gestion qu’ils ne considèrent pas comme liés à la mission. Cela signifie que penser et clarifier continuellement la mission est l’affaire de tous car elle exprime les aspirations et l’identité fondamentale d’une communauté humaine. En revanche, la plupart des énoncés de mission sont de belles idées qui peuvent avoir un sens pour quelques-uns mais qui communiquent peu à la communauté dans son ensemble. Dans la plupart des organisations, personne ne songerait à contester une décision de gestion au motif qu’elle ne sert pas la mission. En d’autres termes, la plupart des organisations servent les personnes au pouvoir plutôt qu’une mission.

Cela donne également une idée de la raison pour laquelle il est si difficile d’être basé sur une mission. Elle va au cœur du pouvoir et de l’autorité. C’est profondément radical. Elle dit, en substance, que les personnes en position d’autorité ne sont pas la source de l’autorité. Elle dit plutôt que la source du pouvoir légitime dans l’organisation est ses idées directrices. La pierre angulaire d’un système de gouvernance véritablement démocratique n’est pas le vote ou tout autre mécanisme particulier. C’est la conviction que le pouvoir découle finalement des idées, pas des personnes. Être vraiment basé sur la mission, c’est être démocratique de cette manière, rendre la mission plus importante que le patron, ce que peu d’entreprises et institutions ont encore démontré leur capacité à faire.

Bien que cela puisse plaire à nos idéaux, vivre de cette façon est extrêmement difficile. Nous sommes tous des autoritaires de placard. Pour la plupart d’entre nous, c’est le seul système de gestion que nous ayons jamais connu, à partir de l’école. Être basé sur une mission et être guidé par des valeurs, c’est maintenir des normes élevées par rapport auxquelles le comportement de chaque personne peut être jugé. De plus, la mission est intrinsèquement floue, abstraite. Il est tellement plus facile de prendre des décisions basées sur «les chiffres», l’habitude et les émotions non examinées. Pour être basé sur la mission, tout le monde doit penser en permanence.

Mais cela peut être fait, et quand cela est fait, cela peut fonctionner. La plus grande entreprise commerciale au monde, en termes de valeur marchande, n’est pas Microsoft, général Electric ou Matsushita. Il s’agit de « Visa International », dont le volume annuel dépassait 1,25 billion de dollars en 1997. Si les bilans des produits de « Visa » de ses différentes organisations membres étaient combinés et évalués selon les pratiques bancaires courantes, on estime que sa valeur marchande dépasserait 333 milliards de dollars. Mais Visa International n’est pas une entreprise typique. C’est un réseau de 20 000 propriétaires-membres, qui sont à la fois «clients, fournisseurs et concurrents» les uns des autres. Le système de gouvernance innovant de « Visa » est né d’un effort extraordinaire pour clarifier le but, qui, après plusieurs années, a émergé comme : « créer le premier système mondial d’échange de valeur. » Le véritable objectif de clarification et les principes qui élaborent nos croyances les plus profondes peuvent être le travail le plus difficile que vous ne ferez jamais. Mais sans cela, il n’y a aucun moyen de créer une entreprise ou une institution qui puisse véritablement s’auto-organiser, où vous pouvez équilibrer la fonction de prise de décision et le contrôle largement répartis au niveau le plus local avec la cohérence et la cohésion à n’importe quelle échelle à l’échelle globale.

Les trois disciplines de la pratique de l’innovation

Peter Drucker a présenté avec élégance les trois ingrédients de la discipline de l’innovation : 1) se concentrer sur la mission, 2) définir des résultats significatifs et 3) effectuer une évaluation rigoureuse. Mais si cela semble si simple, pourquoi est-il si difficile pour les enterprises et les institutions d’innover?

Il y a deux explications possibles, représentant des visions du monde radicalement différentes. Ces perspectives opposées ont été clarifiées pour la première fois il y a près de 40 ans par Douglas McGregor dans son révolutionnaire « human Side of Enterprise » : Théorie X (les employés comme peu fiables et non engagés, à la recherche d’un salaire) contre Théorie Y (les employés en tant qu’adultes responsables qui souhaitent contribuer).

Une des difficultés rencontrées pour innover est que la plupart des gens ne se soucient pas vraiment de l’innovation. Après tout, la Théorie X est toujours la philosophie dominante dans la plupart des grandes entreprises et institutions, certainement dans le monde des affaires algériennes. Peu de personnes en position d’autorité admettraient ce point de vue, mais nos pratiques démentent nos valeurs épousées. Si nous regardons honnêtement la façon dont les organisations gèrent les gens, la plupart semblent fonctionner avec la conviction que les gens ne peuvent pas travailler sans supervision attentive. Nous traitons l’entreprise comme une machine à gagner de l’argent plutôt que comme une communauté vivante. Par conséquent, nous considérons les gens comme des «ressources humaines» attendant d’être employés (ou sans emploi) aux besoins des organisations. Le mot ressource signifie littéralement «se tenir en réserve, en attendant d’être utilisé.»

Du point de vue de la théorie X, les institutions ne parviennent pas à innover parce que la plupart des gens n’ont pas le désir d’innover, ainsi donc on oublie la théorie de l’innovation de Drucker. La réponse à ce problème est simple : trouver des personnes plus compétentes, mais c’est une histoire sans fin. « Nous n’avons pas les bonnes personnes » est une excuse qui convient à toutes les époques et à toutes les circonstances, c’est un refuge pour les faibles. De plus, cela masque la tâche fondamentale des dirigeants d’aider les gens à faire plus ensemble qu’ils ne le pourraient individuellement.

Si, d’autre part, nous adoptons la perspective de la théorie Y, que la plupart des gens viennent travailler (ou du moins sont venus travailler à un moment donné) désireux vraiment de faire une différence, de gagner, comme le dit Peter Drucker, un « retour sur leur citoyenneté », alors l’échec de l’innovation devient un plus grand puzzle. On ne peut pas mettre à pied le fait de ne pas avoir les bonnes personnes. Cela doit avoir plus à voir avec les raisons pour lesquelles les trois pratiques de base de Drucker sont plus difficiles qu’il n’y paraît. Cela exige que nous essayions de comprendre comment il est possible que de bonnes personnes, désireuses d’apprendre et d’innover, ne parviennent pas à produire ce qu’elles veulent.

A suivre…..

La discipline de construction d’une vision partagée : Encourager la vision personnelle

Comme je l’ai déjà exprimé aux membres de mon équipe : « Ma vision n’est pas ce qui est important pour vous. La seule vision qui vous motive est votre vision. »

Des visions partagées émergent de visions personnelles. C’est ainsi qu’elles tirent leur énergie et qu’elles favorisent l’engagement. Ce n’est pas que les gens se soucient uniquement de leur intérêt personnel. En fait, les visions personnelles des gens comprennent généralement des dimensions qui concernent la famille, l’organisation, la communauté et même le monde. La vision est enracinée dans l’ensemble de valeurs, de préoccupations et d’aspirations d’un individu. C’est pourquoi le véritable souci d’une vision partagée est enraciné dans des visions personnelles. Cette simple vérité est perdue pour de nombreux dirigeants, qui décident que leur organisation doit développer une vision d’ici demain!

Les organisations désireuses de bâtir des visions partagées encouragent continuellement les membres à développer leurs visions personnelles. Si les gens n’ont pas leur propre vision, tout ce qu’ils peuvent faire est de «s’inscrire» pour quelqu’un d’autre. Le résultat est la conformité, jamais l’engagement. D’un autre côté, les personnes ayant un fort sens de l’orientation personnelle peuvent se réunir pour créer une synergie puissante vers ce que je/nous voulons vraiment.

La maîtrise personnelle est le fondement du développement de visions partagées. Cela signifie non seulement une vision personnelle, mais un engagement envers la vérité et la tension créative qui sont les caractéristiques de la maîtrise personnelle. La vision partagée peut générer des niveaux de tension créative qui vont bien au-delà des «niveaux de confort» des individus. Ceux qui contribueront le plus à la réalisation d’une vision élevée seront ceux qui peuvent «maintenir» cette tension créative, c’est-à-dire rester clair sur la vision et continuer pour enquêter sur la réalité actuelle, ce sont eux qui croient profondément en leur capacité à créer leur avenir, car c’est ce qu’ils vivent personnellement.

En encourageant la vision personnelle, les organisations doivent faire attention à ne pas empiéter sur les libertés individuelles. Personne ne peut donner à un autre «sa vision», ni la veille l’obliger à développer une vision. Cependant, il existe des actions positives qui peuvent être prises pour créer un climat qui encourage la vision personnelle. La plus direct est que les dirigeants qui ont un sens de la vision commutent cela de telle manière que les autres soient encouragés à partager leurs visions. C’est l’art du leadership visionnaire qui fait émerger la vision partagée construite à partir de visions personnelles.

Vision partagée et pensée systémique : La synergie manquante

Nous sommes profondément convaincus que la discipline de la construction d’une vision partagée manquera d’un fondement critique si elle est pratiquée sans la pensée systémique. La vision dépeint ce que nous voulons créer. La pensée systémique révèle comment nous avons créé ce que nous avons actuellement.

Au cours des dernières années, de nombreux dirigeants ont sauté dans le train de vision. Ils ont développé une vision d’entreprise et des énoncés de mission. Ils ont travaillé pour inscrire tout le monde dans la vision. Pourtant, les poussées attendues de la productivité et de la compétitivité n’arrivent souvent pas. Cela a conduit de nombreuses personnes à ne plus être affectées par la vision et le visioning. Le cycle de la mode a suivi son cours et le «bébé» est sur le point d’être «jeté avec l’eau du bain».

Le problème ne réside pas dans les visions partagées elles-mêmes, tant qu’elles sont développées avec soin. Le problème réside dans notre orientation réactive vers la réalité actuelle. La vision ne devient une force vivante que lorsque les gens croient vraiment qu’ils peuvent façonner leur avenir. Le simple fait est que la plupart des dirigeants et des managers ne savent pas qu’ils contribuent à créer leur réalité actuelle. Ils ne voient donc pas comment ils peuvent contribuer à changer cette réalité. Leurs problèmes sont créés par quelqu’un « là-bas, la main étrangère » ou par « le système».

Cette attitude peut être difficile à cerner car, dans de nombreuses organisations, la croyance «nous ne pouvons pas créer notre avenir» est si menaçante qu’elle ne pourra jamais être reconnue. Il y a une forte « opinion partagée » qu’être un bon manager et un bon leader signifie être « proactif », être en charge de son propre destin. Une personne qui doute publiquement que l’organisation peut réaliser ce qu’elle a décidé de faire est rapidement étiquetée «pas de notre côté» et considérée comme un problème.

Pourtant, cet optimisme « on peut faire » est un mince placage sur une vue fondamentalement réactive, parce que la plupart des organisations sont dominées par la pensée linéaire, et non pas par la pensée systémique. La prédominance de la «mentalité événementielle» indique aux gens que le nom du jeu est « réagir au changement », et non pas « générer, créer, le changement. » Une orientation d’événement finira par chasser la vision réelle, ne laissant que des «déclarations de vision» creuses, de bonnes idées qui ne sont jamais prises à cœur.

Mais les gens d’une organisation commencent à apprendre comment les politiques et les actions existantes créent leur réalité actuelle, un nouveau terrain de vision plus fertile se développe. Une nouvelle source de confiance se développe, enracinée dans une compréhension plus profonde des forces qui façonnent la réalité actuelle et où il y a un moyen d’influencer ces forces. Je me souviendrai toujours d’un gestionnaire d’une entreprise que j’ai eu l’honneur d’accompagner dans sa transformation, lorsqu’on lui a demandé ce qu’il avait appris, il a répondu : « J’ai découvert que la réalité n’est qu’une réalité parmi plusieurs. »

La Vison partagée : Un désir commun

Vous vous souvenez peut-être du film « Spartacus », une adaptation de l’histoire d’un gladiateur/esclave romain qui a dirigé une armée d’esclaves lors d’un soulèvement en 71 avant JC. Ils ont vaincu les légions romaines deux fois, mais ont finalement été conquis par le général Marcus Crassus après une longue siège et bataille. Dans le film, Crassus dit aux mille survivants de l’armée de Spartacus : « Vous avez été des esclaves. Vous serez à nouveau des esclaves. Mais vous serez épargné de votre punition légitime de la crucifixion par la merci des légions romaines. Tout ce que vous avez à faire est de me remettre l’esclave Spartacus, car nous ne le connaissons pas de vue. »

Après une longue pause, Spartacus (joué par Kirk Douglas) se lève et dit : «Je suis Spartacus». Puis l’homme à côté de lui se lève et dit : «Je suis Spartacus». Le prochain homme se lève et dit également: « Non, je suis Spartacus. » En une minute, tout le monde dans l’armée est debout.

Peu importe que cette histoire soit apocryphe ou non, mais elle démontre une vérité profonde. Chaque homme, en se levant, a choisi la mort. Mais la loyauté de l’armée de Spartacus n’était pas envers Spartacus l’homme. Leur fidélité était à une vision partagée que Spartacus avait inspirée : l’idée qu’ils pourraient être des hommes libres. Cette vision était si convaincante qu’aucun homme ne pouvait supporter de l’abandonner et de retourner à l’esclavage.

Une vision partagée n’est pas une idée. Ce n’est même pas une idée importante comme la liberté. C’est plutôt une force dans le cœur des gens, une force hors du pouvoir impressionnant. Elle peut être inspirée par une idée, mais une fois qu’elle va plus loin, en notant si elle est suffisamment convaincante pour obtenir le soutien de plus qu’une seule personne, alors ce n’est plus une abstraction. C’est palpable. Les gens commencent à la voir comme si elle existait. Peu ou pas de forces dans les affaires humaines sont aussi puissantes qu’une vision partagée.

À son niveau le plus simple, une vision partagée est la réponse à la question: « Que voulons-nous créer? » Tout comme les visions personnelles sont des photos ou des images que les gens portent dans leur tête et leur cœur, il en va de même des images de visions partagées que les gens de toute une organisation portent. Ils créent un sentiment de communauté qui imprègne l’organisation et donne de la cohérence à diverses activités.

Une vision est vraiment partagée lorsque vous et moi avons une image similaire et nous nous engageons à les avoir les uns les autres, pas seulement à chacun de nous, individuellement, en les ayant. Lorsque les gens partagent vraiment une vision, ils sont connectés, liés par une aspiration commune. Les visions personnelles tirent leur pouvoir du souci profond d’un individu pour la vision. Les visions partagées tirent leur pouvoir d’une attention commune. En fait, nous devons en venir à croire que l’une des raisons pour lesquelles les gens cherchent à construire des visions partagées est leur désir d’être connectés dans une entreprise importante.

Une vision partagée est vitale pour l’organisation apprenante car elle fournit la concentration et l’énergie nécessaires à l’apprentissage. Alors que l’apprentissage adaptatif est possible sans vision, l’apprentissage génératif ne se produit que lorsque les gens s’efforcent d’accomplir quelque chose qui leur tient à cœur. En fait, l’idée même de l’apprentissage génératif , c’est-à-dire «élargir votre capacité à créer», semblera abstraite et dénuée de sens jusqu’à ce que les gens soient enthousiasmés par une vision qu’ils veulent vraiment accomplir.

Aujourd’hui, la «vision» est un concept familier dans le leadership d’entreprise et d’institution. Mais quand vous regardez attentivement, vous constatez que la plupart des «visions» sont la vision d’une personne (ou d’un groupe) imposée à une organisation. De telles visions, au mieux, commandent la conformité et non pas l’engagement. Une vision partagée est une vision à laquelle beaucoup de gens sont vraiment attachés, car elle reflète leur propre vision personnelle.

Pourquoi les visions partagées sont importantes?

Il est impossible d’imaginer les réalisations de la construction de grandes entreprises telles que Ford ou Apple en l’absence de vision partagée. Theodore Vail, de AT&T, avait une vision du service téléphonique universel qui prendrait cinquante ans à réaliser. Henry Ford envisageait des gens ordinaires, pas seulement les riches, possédant leurs propres automobiles. Steven Jobs, Steve Wozniak et leurs cofondateurs d’Apple ont vu la puissance de l’ordinateur pour autonomiser les gens. Il est également impossible d’imaginer l’ascension rapide d’entreprises japonaises telles que Komatsu (qui est passée d’un tiers de la taille de Caterpillar à son équivalent en moins de deux décennies), Canon (qui est passé de rien à la part de marché mondiale, de Xerox reprographie dans le même laps de temps), ou Honda s’ils n’avaient pas toutes été guidés par des visions du succès global. Ce qui est le plus important, c’est que les visions de ces individus soient véritablement partagées entre les personnes à tous les niveaux de leurs entreprises, concentrant les énergies de milliers de personnes et créer une identité commune entre des personnes extrêmement diverses.

De nombreuses visions partagées sont extrinsèques, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur la réalisation de quelque chose par rapport à un étranger, comme un concurrent. Par exemple, la vision de Pepsi vise explicitement à battre Coca-Cola. Pourtant, un objectif limité à vaincre un adversaire est transitoire. Une fois la vision atteinte, elle peut facilement migrer vers une posture défensive de «protéger ce que nous avons, de ne pas perdre notre position de numéro un». De tels objectifs défensifs suscitent rarement la créativité et l’enthousiasme de construire quelque chose de nouveau. Un maître dans les arts martiaux ne se concentre probablement pas tant sur «vaincre tous les autres» que sur ses propres normes internes intrinsèques d’«excellence». Cela ne signifie pas que les visions doivent être intrinsèques ou extrinsèques. Les deux types de vision peuvent coexister. Mais s’appuyer sur une vision qui est uniquement fondée sur la défaite d’un adversaire peut affaiblir une organisation à long terme.

Kazuo Inamori de Kyocera exhorte les employés « à regarder en eux », à découvrir leurs propres normes internes. Il fait valoir, tout en s’efforçant d’être numéro un dans son domaine, qu’une entreprise peut viser à être « meilleure » que les autres ou « meilleure » dans son domaine. Mais sa vision est que Kyocera devrait toujours viser la «perfection» plutôt que d’être simplement «le meilleur».

Une vision partagée, en particulier intrinsèque, élève les aspirations des gens. Le travail fait partie de la poursuite d’un objectif plus large incarné dans les produits ou services des organisations comme ccélérer l’apprentissage par le biais d’ordinateurs personnels, mettre le monde en communication grâce au service téléphonique universel ou promouvoir la liberté de mouvement à travers l’automobile personnelle. Le but plus large peut également être incarné dans le style, le climat et l’esprit de l’organisation. Le PDG à la retraite de la société de meubles Herman Miller, a déclaré que sa vision pour Herman Miller était « d’être un cadeau pour l’esprit humain! », Ce qui signifiait non seulement les produits d’Herman Miller, mais aussi les gens, son atmosphère et son plus grand engagement envers des environnements de travail productifs et esthétiques.

Les visions sont exaltantes. Elles créent l’étincelle, l’excitation qui sort une organisation du banal. Dans une entreprise, une vision partagée change la relation des gens avec l’entreprise. Une vision partagée est la première étape pour permettre aux gens qui se méfiaient les uns des autres pour commencer à travailler ensemble. Ça crée une commune identité. En fait, le sens commun de l’objectif, de la vision et des valeurs opérationnelles d’une organisation établit le niveau de base le plus commun. À la fin de sa carrière, le psychologue Abraham Maslow a étudié des équipes très performantes. L’une de leurs caractéristiques les plus frappantes était la vision et le but partagés. Maslow a observé que dans des équipes exceptionnelles, la tâche n’était plus séparée de soi, mais plutôt le soi s’est identifié à cette tâche si fortement que vous ne pourriez pas définir son vrai moi sans inclure cette tâche.

Les visions partagées forcent le courage si naturellement que les gens ne réalisent même pas l’étendue de leur courage. Le courage fait simplement tout ce qui est nécessaire pour réaliser la vision. En 1961, John Kennedy a articulé une vision qui émergeait depuis de nombreuses années parmi les dirigeants du programme spatial américain : avoir un homme sur la lune d’ici la fin de la décennie 1960. Cela a conduit à d’innombrables actes de courage et d’audace. Une histoire moderne de Spartacus s’est produite au milieu des années 1960 aux laboratoires Draper du MIT. Le laboratoire était l’entrepreneur principal de la NASA pour le système de navigation et de guidage inertiel destiné à guider les astronautes d’Apollo vers la lune. Plusieurs années après le début du projet, les directeurs de laboratoire sont devenus convaincus que leurs spécifications de conception d’origine étaient erronées. Cela représentait une gêne potentielle considérable, car plusieurs millions de dollars avaient déjà été dépensés. Au lieu d’essayer de trouver une solution rapide, ils ont demandé à la NASA de dissoudre le projet et de recommencer. Ils ont risqué non seulement leur contrat mais leur réputation. Mais aucune autre action n’était possible. Leur raison d’être était incarnée dans une vision simple : avoir un homme sur la lune à la fin de la décennie. Ils feraient tout ce qu’il fallait pour réaliser cette vision.

Apple Computer au milieu des années 1980, lorsque toute la petite industrie informatique s’est ralliée au PC de IBM, a persévéré dans sa vision d’un ordinateur que les gens pouvaient comprendre intuitivement, un ordinateur qui représentait la liberté de penser par soi-même. En cours de route, Apple a non seulement refusé l’opportunité « sûre » d’être un fabricant leader de « clones » de PC, mais ses dirigeants ont renoncé à une innovation dont ils avaient été les pionniers : l’architecture ouverte, où les gens pouvaient ajouter leurs propres composants. Cela ne convenait pas à un ordinateur facile à utiliser. Stratégiquement, le changement a porté ses fruits dans le profil et la réputation d’une entreprise que même les principaux fabricants de «clones», comme Compaq, n’ont jamais pu égaler. Le Macintosh d’Apple n’était pas seulement facile à utiliser, il est devenu un nouveau standard de l’industrie et a fait du plaisir une priorité dans l’informatique personnelle.

Vous ne pouvez pas avoir une organisation apprenante sans vision partagée. Sans une traction vers un objectif que les gens veulent vraiment atteindre, les forces en faveur du statu quo peuvent être écrasantes. La vision établit un objectif global. La hauteur de la cible oblige de nouvelles façons de penser et d’agir. Une vision partagée fournit également un gouvernail pour maintenir le processus d’apprentissage sur la bonne voie lorsque les contraintes se développent. L’apprentissage peut être difficile, voire douloureux. Avec une vision partagée, nous sommes plus susceptibles d’exposer nos façons de penser, de renoncer à des opinions profondément ancrées et de reconnaître les lacunes personnelles et organisationnelles. Tous ces problèmes semblent insignifiants par rapport à l’importance de ce que nous essayons de créer. En présence de grandeur, la mesquinerie disparaît. En l’absence d’un grand rêve, la mesquinerie prévaut.

La vision partagée favorise la prise de risques et l’expérimentation. Lorsqu’on est plongé dans une vision on sait ce qui doit être fait. Mais on ne sait souvent pas comment le faire. Vous menez une expérience parce que vous pensez que cela vous y mènera. Ça ne marche pas. Nouvelle entrée. Nouvelles données. Vous changez de direction et exécutez une autre expérience. Tout est une expérience, mais il n’y a aucune ambiguïté. Il est parfaitement clair pourquoi vous le faites. Les gens ne disent pas, «donnez-moi une garantie qu’elle fonctionnera. Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.

Enfin, la vision partagée répond à l’un des principaux casse-têtes qui a contrecarré les efforts pour développer la pensée systémique en management : Comment favoriser un engagement à long terme?  »

Pendant des années, les penseurs de systèmes se sont efforcés de persuader les managers qu’à moins de maintenir une orientation à long terme, ils auront de gros ennuis. Avec beaucoup de vigueur, nous avons fait du prosélytisme sur les conséquences «meilleures pour le pire» de nombreuses interventions et sur la dynamique du «transfert du fardeau» qui résulte des corrections symptomatiques. Pourtant, j’ai assisté à peu de changements durables vers un engagement et une action à plus long terme. Personnellement, j’en suis venu à penser que notre échec n’est pas impersonnel ou manque de preuves suffisamment convaincantes. Il peut ne pas être possible de convaincre rationnellement les êtres humains d’adopter une vision à long terme. Les gens ne se concentrent pas sur le long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent.

Dans tous les cas où l’on trouve une vue à long terme opérant réellement dans les affaires humaines, il y a une vision à long terme à l’œuvre. C’est comme faire pousser un arbre, cela prend vingt cinq à cinquante ans. Les parents de jeunes enfants essaient d’établir une fondation de valeurs et d’attitudes qui serviront un adulte dans vingt ans. Dans tous ces cas, les gens ont une vision qui ne peut se réaliser que sur le long terme.

La planification stratégique, qui devrait être un bastion de la réflexion à long terme dans les entreprises et les institutions, est très souvent réactive et à court terme. Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de s’orienter davantage vers l’avenir, la plupart des gestionnaires, une fois pressés, admettront que leurs plans stratégiques se concentrent plus sur les problèmes d’aujourd’hui que sur les opportunités de demain. En mettant l’accent sur une analyse approfondie des forces et des faiblesses des concurrents, des niches de marché et des ressources de l’entreprise, la planification stratégique typique ne parvient pas à la seule réalisation qui favoriserait des actions à plus long terme. Il faut fixer «un objectif digne de l’engagement.

Cependant, avec toute l’attention accordée à cette composante de l’apprentissage en entreprise, la vision est encore souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable. Les leaders visionnaires sont des héros cultes. S’il est vrai qu’il n’y a pas de formule pour «comment trouver votre vision», il existe des principes et des directives pour construire une vision partagée. Il y a une discipline de construction de vision qui émerge et des outils pratiques pour travailler avec des visions partagées. Cette discipline étend les principes et les idées de la maîtrise personnelle au monde de l’aspiration collective et de l’engagement partagé.

Maîtrise personnelle et la pensée systémique

Au fur et à mesure que les individus pratiquent la discipline de la maîtrise personnelle, plusieurs changements se produisent progressivement en leur sein. Beaucoup de ces changements sont assez subtils et passent souvent inaperçus. En plus de clarifier les «structures» qui caractérisent la maîtrise personnelle en tant que discipline (comme la tension créative, la tension émotionnelle et les conflits structurels), la perspective des systèmes éclaire également des aspects plus subtils de la maîtrise personnelle, en particulier 1)  l’intégration de la raison et de l’intuition ; 2) voir continuellement plus de notre connexion au monde qui nous entoure ; 3) la compassion ; et 4) l’engagement envers l’ensemble.

Selon une ancienne histoire soufie, un aveugle errant perdu dans une forêt a trébuché et est tombé. Alors que l’aveugle fouilla dans le sol de la forêt, il découvrit qu’il était tombé sur un estropié. L’aveugle et l’estropié ont entamé une conversation, compatissant à leur sort. L’aveugle a dit : « Je me promène dans cette forêt depuis aussi longtemps que je me souvienne, et je ne vois pas comment trouver mon chemin. » L’estropié a dit : « Je suis allongé sur le sol de la forêt depuis aussi longtemps que je me souvienne, et je ne peux pas me lever pour sortir. » Alors qu’ils étaient assis là à parler, soudainement, l’estropié a crié. « Je l’ai, » a-t-il dit. « Tu me hisses sur tes épaules et je vais te dire où marcher. Ensemble, nous pouvons trouver notre chemin hors de la forêt. » Selon l’ancien conteur, l’aveugle symbolisait la rationalité. L’estropié symbolisait l’intuition. Nous ne sortirons pas de la forêt tant que nous n’aurons pas appris à intégrer les deux.

L’intuition dans le management a reçu une attention et une acceptation croissantes, après avoir été officiellement ignorée pendant plusieurs décennies. Maintenant de nombreuses études montrent que les managers et dirigeants expérimentés s’appuient fortement sur l’intuition, car ils se sont rendu compte qu’ils ne résolvent pas les problèmes complexes entièrement rationnellement. Ils s’appuient sur des intuitions, reconnaissent les modèles et établissent des analogies intuitives et des parallèles avec d’autres situations apparemment disparates. Par exemple SCIQUOM et IDEEFORCE dispensent des cours sur l’intuition et la résolution créative de problèmes. Mais nous avons un très long chemin à parcourir, dans nos organisations et dans la société, pour réintégrer l’intuition et rationalité.

Les personnes ayant des niveaux élevés de maîtrise personnelle ne cherchent pas à intégrer la raison et l’intuition. Ils y parviennent plutôt naturellement, en tant que sous-produit de leur engagement à utiliser toutes les ressources à leur disposition. Ils ne peuvent pas se permettre de choisir entre la raison et l’intuition ou la tête et le cœur, pas plus qu’ils ne choisiraient de marcher sur une jambe ou de voir d’un œil.

Le bilatéralisme est un principe de conception qui sous-tend l’évolution des organismes avancés. La nature semble avoir appris à concevoir par paires, non seulement elle intègre la redondance mais réalise des capacités qui ne seraient pas possibles autrement. Deux bras et mains sont essentiels pour grimper, soulever et manipuler des objets. Deux yeux nous donnent une vision stéréoscopique et, avec deux oreilles, une perception de la profondeur. N’est-il pas possible que, suivant le même principe de conception, la raison et l’intuition soient conçues pour fonctionner en harmonie afin que nous puissions atteindre notre intelligence potentielle?

La pensée systémique peut être la clé de l’intégration de la raison et de l’intuition. L’intuition échappe à la compréhension de la pensée linéaire, avec son accent exclusif sur les causes et les effets qui sont proches dans le temps et l’espace. Le résultat est que la plupart de nos intuitions n’ont pas de «sens», c’est-à-dire qu’elles ne peuvent pas être expliquées en termes de logique linéaire.

Très souvent, les gestionnaires expérimentés ont de riches intuitions sur les systèmes complexes, qu’ils ne peuvent pas expliquer. Leurs intuitions leur disent que la cause et l’effet ne sont pas proches dans le temps et l’espace, que les solutions évidentes produiront plus de mal que de bien et que les solutions à court terme engendrent des problèmes à long terme. Mais ils ne peuvent pas expliquer leurs idées dans un langage simple de cause à effet linéaire. Ils finissent par dire : « Faites-le de cette façon. Cela fonctionnera. » Ou bien, ils s’appuient sur les règles obsolètes pour fuir leurs responsabilité envers l’ensemble.

Par exemple, de nombreux gestionnaires ressentent les dangers de l’érosion des objectifs ou des normes, mais ne peuvent expliquer pleinement comment ils créent une tendance au sous-investissement et une prophétie auto-réalisatrice d’une croissance du marché sous-réalisée. Ou encore, les gestionnaires peuvent penser qu’ils se concentrent sur des indicateurs de performance tangibles et facilement mesurables et masquent des problèmes plus profonds, voire exacerbent ces problèmes. Mais ils ne peuvent pas expliquer de manière convaincante pourquoi ce sont de mauvais indicateurs de performance ou comment des alternatives pourraient produire de meilleurs résultats. Ces deux intuitions peuvent être expliquées lorsque les structures systémiques sous-jacentes sont comprises.

Le conflit entre l’intuition et la pensée linéaire non systémique a semé la graine que la rationalité elle-même est opposée à l’intuition. Cette vision est manifestement fausse si l’on considère la synergie de la raison et de l’intuition qui caractérise pratiquement tous les grands penseurs. Einstein a dit : « Je n’ai jamais rien découvert avec mon esprit rationnel. » Il a décrit une fois comment il a découvert le principe de la relativité en s’imaginant voyager sur un faisceau lumineux. Pourtant, il pouvait prendre de brillantes intuitions et les convertir en propositions succinctes et rationnellement vérifiables.

Au fur et à mesure que les gestionnaires acquièrent de la facilité avec la pensée systémique comme langage alternatif, ils constatent que bon nombre de leurs intuitions deviennent explicables. Finalement, la réintégration de la raison et de l’intuition peut s’avérer être l’une des principales contributions de la pensée systémique.

Pour rentrer dans le monde de l’excellence, il faut de la maîtrise personnelle

Mon texte est une réponse à « l’initiative Présidentielle de promotion de l’excellence dès l’année prochaine et la volonté inébranlable du chef de l’État d’aller toujours de l’avant. » Il est important de savoir ce qui se cache derrière le mot « excellence », dans le cas contraire toute initiative n’est qu’un vœu pieux. Depuis 50 ans d’indépendance les tenants du pouvoir sont devenus des experts des « vœux pieux ». Favoriser la maîtrise personnelle dans les institutions et les entreprises nécessite des pré-requis qui ne sont pas du tout là. Avant de vouloir transformer les autres, il faut se transformer soit même. L’âge n’a pas d’importance. Ce qui est important est la volonté. La différence entre ce qui est possible et impossible réside dans la mesure de la volonté de l’«Homme.»

Il faut toujours se rappeler que se lancer dans n’importe quelle voie de développement personnel est une question de choix. Personne ne peut être contraint de développer sa maîtrise personnelle. Il est garanti que cela se retourne contre elle. Les entreprises et les institutions peuvent rencontrer des difficultés considérables si elles deviennent trop agressives pour promouvoir la maîtrise personnelle de leurs membres.

Beaucoup ont essayé de faire exactement cela en créant des programmes de formation de développement personnel interne obligatoires. Aussi bien intentionnés soient-ils, ces programmes sont probablement le moyen le plus sûr d’empêcher la véritable propagation de l’engagement envers la maîtrise personnelle dans une organisation. La formation obligatoire, ou les programmes « électifs » auxquels les gens se sentent censés participer s’ils veulent faire avancer leur carrière, entrent directement en conflit avec la liberté de choix. Paradoxalement, en Algérie, ce sont les dirigeants des organisations qui ne prennent pas la peine d’être en quête de leur propre maîtrise personnelle.

Que peuvent alors faire les dirigeants désireux d’encourager la maîtrise personnelle? Ils doivent en premier lieu commencer par eux-mêmes, afin qu’ils puissent travailler sans relâche pour favoriser un climat dans lequel les principes de la maîtrise personnelle sont pratiqués dans la vie quotidienne. Cela signifie construire une organisation où il est sûr pour les gens de créer des visions, où l’investigation et l’engagement envers la vérité sont la norme, et où la contestation du statu quo est attendue, en particulier lorsque le statu quo comprend des aspects obscurcissant de la réalité actuelle que les gens cherchent à éviter.

Un tel climat organisationnel renforcera la maîtrise personnelle de deux manières. Premièrement, cela renforcera continuellement l’idée que le développement personnel est vraiment valorisé dans les entreprises et les institutions. Deuxièmement, dans la mesure où les individus répondent à ce qui est offert, cela fournira une «formation en cours d’emploi» qui est essentielle au développement de la maîtrise personnelle. Comme pour toute discipline, le développement de la maîtrise personnelle doit devenir un processus d’amélioration continue. Il n’y a rien de plus important pour un individu engagé dans son propre développement qu’un environnement favorable. Une organisation engagée dans la maîtrise personnelle peut fournir cet environnement en encourageant continuellement sa vision personnelle, son engagement envers la vérité et sa volonté de faire face honnêtement aux écarts entre les deux.

De nombreuses pratiques les plus propices au développement de sa propre maîtrise personnelle – entre autres, développer une vision du monde plus systémique, apprendre à réfléchir sur des hypothèses tacites, exprimer sa vision et écouter les visions des autres, et enquêter conjointement sur les points de vue de différentes personnes sur la réalité actuelle – sont intégrées dans les disciplines pour la construction d’organisations apprenantes. Ainsi, à bien des égards, les actions les plus positives qu’une organisation peut prendre pour favoriser la maîtrise personnelle impliquent de travailler de concert pour développer les cinq disciplines d’apprentissage.

La stratégie de leadership de base est simple : être un modèle. Engagez-vous dans votre propre maîtrise personnelle. Parler de maîtrise personnelle peut ouvrir quelque peu l’esprit des gens, mais les actions parlent toujours plus fort que les mots. Il n’y a rien de plus puissant que vous puissiez faire pour encourager les autres dans leur quête de maîtrise personnelle que d’être sérieux dans votre propre quête.

L’esprit de l’organisation apprenante

Les organisations n’apprennent que par des individus qui apprennent. L’apprentissage individuel ne garantit pas l’apprentissage organisationnel. Mais sans cela, aucun apprentissage organisationnel ne se produit.

Qu’il s’agisse de recherche et développement, de gestion d’entreprise ou de tout autre aspect des affaires, la force active est « les gens.» Et les gens ont leur propre volonté, leur propre esprit et leur propre façon de penser. Si les employés eux-mêmes ne sont pas suffisamment motivés pour contester les objectifs de croissance et de développement technologique, il n’y aura tout simplement pas de croissance, pas de gain de productivité et pas de développement technologique.

Exploiter le potentiel des personnes nécessitera de nouvelles compréhensions du «subconscient», de la «volonté» et de l’action du cœur qui est un désir sincère de servir le monde. Il faut apprendre aux employés à regarder en eux-mêmes alors qu’ils s’efforcent continuellement d’atteindre la «perfection». Un dirigeant doit croire que son devoir de gestionnaire commence par «prévoir à la fois les bien-être matériel et spirituel de ses employés.

Les organisations hiérarchiques traditionnelles ne sont pas conçues pour répondre aux besoins d’ordre supérieur des personnes, au respect de soi et à la réalisation de soi. La fermentation dans la gestion se poursuivra jusqu’à ce que les organisations commencent à répondre à ces besoins, pour tous les employés.

Les managers doivent redéfinir leur travail. Ils doivent abandonner l’ancien dogme de la planification, de l’organisation et du contrôle et réaliser le caractère presque sacré de leur responsabilité pour la vie de tant de gens. La tâche fondamentale des gestionnaires consiste à fournir les conditions propices pour que les gens puissent mener la vie la plus enrichissante possible.

«Maîtrise personnelle» est l’expression utilisée pour la discipline de la croissance personnelle et de l’apprentissage. Les personnes avec des niveaux élevés de maîtrise personnelle élargissent continuellement leur capacité à créer les résultats dans la vie qu’elles recherchent vraiment. De leur quête d’un apprentissage continu vient l’esprit de l’organisation apprenante.

La maîtrise personnelle va au-delà de la compétence et des aptitudes, bien qu’elle soit fondée sur la compétence et les aptitudes. Elle va au-delà du déroulement ou de l’ouverture spirituelle, bien qu’elle nécessite une croissance spirituelle. Cela signifie aborder sa vie comme un travail créatif, vivre la vie d’un point de vue créatif plutôt que réactif. Tout au long de l’histoire, presque toutes les cultures ont connu l’art, la musique, la danse, l’architecture, la poésie, la narration, la poterie et la sculpture. Le désir de créer n’est pas limité par les croyances, la nationalité, la religion, la formation ou l’époque. L’envie réside en chacun de nous, elle ne se limite pas aux arts, mais peut englober toute la vie, du banal au profond.

Lorsque la maîtrise personnelle devient une discipline, c’est-à-dire une activité que nous intégrons dans nos vies, elle incarne deux mouvements sous-jacents. Le premier consiste à clarifier continuellement ce qui est important pour nous. Nous passons souvent trop de temps à faire face aux problèmes le long de notre chemin que nous oublions pourquoi nous sommes sur ce chemin, en premier lieu. Le résultat est que nous n’avons qu’une vision faible, voire inexacte, de ce qui est vraiment important pour nous.

Le second est d’apprendre continuellement à voir plus clairement la réalité actuelle. Nous connaissons tous des gens empêtrés dans des relations contre-productives, qui restent bloqués parce qu’ils prétendent que tout va bien. Vous avez certainement tous participé à des réunions d’affaires où tout le monde dit : «Nous sommes sur la bonne voie par rapport à notre plan», mais un regard honnête sur la réalité actuelle montrerait le contraire. Pour vous diriger vers une destination souhaitée, il est essentiel de savoir où vous en êtes maintenant.

La juxtaposition de la vision (ce que nous voulons) et une image claire de la réalité actuelle (où nous sommes par rapport à ce que nous voulons) génère ce que nous appelons la « tension créatrice », c’est une force pour les rapprocher, provoquée par la tendance naturelle de la tension à chercher une résolution. L’essence de la maîtrise personnelle est d’apprendre à générer et à maintenir une tension créative dans nos vies.

«Apprendre» dans ce contexte ne signifie pas acquérir plus d’informations, mais élargir la capacité de produire les résultats que nous voulons vraiment dans la vie. Il s’agit d’un apprentissage génératif tout au long de la vie. Et les organisations apprenantes ne sont pas possibles à moins d’avoir des gens à tous les niveaux qui le pratiquent.

Malheureusement, le terme «maîtrise» suggère de gagner la domination sur les personnes ou les choses. Mais la maîtrise peut également signifier un niveau spécial de compétence. Un «maître» artisan, par exemple, ne domine pas la poterie ou le tissage. Mais le savoir-faire de l’artisan permet aux meilleurs pots ou tissus de sortir de l’atelier. De même, la maîtrise personnelle suggère un niveau spécial de compétence dans tous les aspects de la vie, personnelle et professionnelle.

Les personnes ayant un niveau élevé de maîtrise personnelle partagent plusieurs caractéristiques de base. Ils ont un sens particulier du but qui se cache derrière leurs visions et leurs objectifs. Pour une telle personne, une vision est un appel plutôt qu’une simple bonne idée. Ils voient la «réalité actuelle» comme un allié et non comme un ennemi. Ils ont appris à percevoir et à travailler avec les forces du changement plutôt que de résister à ces forces. Ils sont profondément curieux, déterminés à voir continuellement la réalité de plus en plus précisément. Ils se sentent connectés aux autres et à la vie elle-même. Pourtant, ils ne sacrifient rien de leur caractère unique. Ils ont l’impression de faire partie d’un processus créatif plus vaste, qu’ils peuvent influencer mais ne peuvent pas contrôler unilatéralement.

Les personnes avec un haut niveau de maîtrise personnelle vivent dans un mode d’apprentissage continu. Ils «n’arrivent jamais». Parfois, le langage, comme le terme «maîtrise personnelle», crée un sentiment trompeur de définition, de noir et blanc. Mais la maîtrise personnelle n’est pas quelque chose que vous possédez. C’est un processus. C’est une discipline qui dure toute la vie. Les personnes ayant un haut niveau de maîtrise personnelle sont parfaitement conscientes de leur ignorance, de leur incompétence, de leurs zones de croissance. Et ils sont profondément confiants. Paradoxal? Seulement pour ceux qui ne voient pas que « le voyage est la récompense. »

Les personnes vraiment matures construisaient et détenaient des valeurs profondes, s’engagent vers des objectifs plus grands qu’eux, sont ouvertes, exercent du libre arbitre et s’efforcent continuellement d’obtenir une image précise de la réalité. Ils ont également une capacité de gratification différée, ce qui leur permet d’aspirer à des objectifs que d’autres ne tiendraient pas compte, même en considérant l’impact de leurs choix sur les générations futures.

Aussi, il ya une lacune dans l’engagement des gouvernants algériens envers le développement humain. En effet, quelles que soient les raisons, ils ne poursuivent pas le développement émotionnel avec la même intensité avec laquelle ils poursuivent le développement de l’accessoire. C’est d’autant plus malheureux que le développement émotionnel complet offre le plus grand effet de levier pour atteindre notre plein potentiel.