SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Philosophie de Management et Amélioration Continue : La Raison et la Foi

Dans l’une de mes contributions,  intitulée « changement de culture ou culture du changement : la gestion est culturelle »publiée par le journal  Liberté-Économie du 24 au 30 mars 2004, j’ai affirmé ceci : « nous gérons nos organisations comme nous gérons notre spiritualité ». Dans ce cas, je réfère à la loi du comportement organisationnelle qui dicte que les croyances conditionnent notre attitude et cette dernière génère nos comportements qui sont alignés à nos croyances.  Sur la base de cette loi, par analogie on peut transposer cela à la raison et la foi. La raison, qui est la rationalité et la réalité, représente les croyances, et c’est la croyance qui dicte les contenus qu’on doit mettre dans la foi. De même dans le management des organisations ce sont les philosophies de management (croyances) qui nourrissent les contenus de l’amélioration continue (la foi) qui engendre les comportements et les décisions alignées sur les croyances.

Il faut savoir que la croyance (philosophie  de management) est une construction sociale progressive au cours de l’histoire. Par exemple, les croyances industrielles et institutionnelles sont passées par un processus de construction partant de la révolution industrielle 1.0 (1750), la révolution industrielle 2.0 (1900, le taylorisme), la révolution industrielle 3.0 (2000, l’agilité) et on est en plein révolution industrielle 4.0 (l’entreprise digitale). Étant donné que la croyance est une construction sociale progressive au cours de l’histoire,  la réalité de l’entreprise ne peut être construite par la grâce de Dieu, par la volonté divine ou par la philosophie management réductionniste (taylorienne). Cela peut heurter le dogme qui dit que Dieu donne la foi à qui il veut et ne la donne pas à qui il veut.

Étant donné qu’on ne peut dissocier le management des organisations du management de notre spiritualité, alors on peut se poser cette question ? Comment la foi se construit, et quels contenus met-on dans la foi? La construction de la foi est un processus.

Comme les contenus du processus d’amélioration continue relatif à la révolution industrielle 2.0 (PDCA) n’est pas le même que les contenus de l’amélioration continu de la révolution 3.0 (POOGI), on peut aussi dire que la foi islamique au temps de Mohammed (QSSL) n’a pas du tout le même contenu et les mêmes fonctions que la foi des musulmans au 10ème siècle à Baghdad, Courdou, Ispahan..). Car, c’est la doctrine et le savoir qui évoluent. Ce sont les acteurs sociaux, c’est-à-dire les doctrinaires, qui définissent la foi.  Et ces doctrinaires ne ce sont pas nécessairement des croyants. Si on s’agrippe seulement aux croyants on peut écouter une version qui ne respecte pas la formation progressive de la foi et des changements des contenus de la foi que subit toute foi et dans toutes les religions ou dans toutes les philosophies de management.

Il faut considérer le sens de ce que nous prononçons au nom de la foi (amélioration continue) par rapport à sa genèse au cours de l’histoire. La foi est une construction qui change à travers l’histoire. Nier cela est se mentir à soi même. Par exemple, la raison a quitté la foi islamique depuis longtemps. Alors que l’islam qu’il y avait à Bassora, à Baghdad… était emprunt d’une effervescence intellectuelle dirigée sur la raison qui va interroger les contenus de la foi, en se posant la question : quels sont les contenus de la foi que je vais accepter dans la foi, et quels sont les contenus que je ne vais pas accepter dans la foi. Il faut admettre que c’est la raison qui fait la décision et non la foi. Car la foi est la « conscience affective ». Elle touche la partie affective de l’être humain et non pas sa partie raisonnable. Il ya donc un danger de séparation entre la raison et la fois en tout temps. Cela est aussi valable dans le management des organisations relativement aux révolutions industrielles.

Partant du hadith « rechercher la science jusqu’en Chine s’il le faut », nous pouvons comprendre cela comme la recherche scientifique est une obligation pour tout musulman. Le Hadith a nourrit l’âge d’or de la science et de la connaissance dans la civilisation islamique. Une civilisation de la raison qui a permit au monde musulman de contribuer durant plusieurs siècles au progrès de l’humanité dans la médecine, l’astronomie, les mathématiques, la philosophie, la sociologie, la théologie et la mystique…. Tous les domaines du savoir ont été abordé pas ses chercheurs (Avicenne (Ibn Sina), Avéroes (Ibn Rochd), et bien d’autres…..) qui ont dédié leurs vies à la connaissance.

Il faut savoir que les diverses rationalités sont produites par la raison dans une culture à travers les changements dans l’histoire. La raison n’est pas quelque chose qui fonctionne éternellement de la même façon. Ce n’est pas l’intellect du moyen âge qui communiquait avec le ciel. La raison a aussi les références que nous faisons à ce moment fructueux et dynamique, mais ces références ne servent à rien aujourd’hui. Car la raison médiévale est devenue obsolète intellectuellement même (comme la raison relative à l’industrie 2.0.) Et, par conséquent on a fait autre chose depuis le 16è Siècle. Parce que les conditions sociales d’accueils fait à la raison (à Baghdad, Courdou, Ispahan, Chiraz, Cordou…) , c’est-à-dire les grandes cités musulmanes du haut moyen âge du 7è au 12è Siècle, n’étaient plus là.

Les cadres sociaux, en ce temps là, pratiquaient ce que l’on peut appeler l’apprentissage humaniste (adab). Ils étaient favorable à la raison et soutenaient les courants rationalistes, et la société avait une dynamique orientée sur l’appuie de la raison concernant même l’étude et la signification de la religion. C’est chose là vont disparaître.

La disparition des cadres sociaux de la connaissance, c’est-à-dire les cadres sociaux qui font vivre la connaissance, fait en sorte que la foi musulmane est vidée, elle est vidée de tout contenu spirituellement respectable. En disant cela nous défendons la foi, nous ne la rejetons pas. Car la foi est constamment en quête d’intelligence. C’est une formulation qui vient du moyen âge, les européen ne l’on pas lâché jusqu’à ce jour.

Comme il faut réviser le fait du management taylorien sur la construction de la réalité de l’entreprise, c’est-à-dire la maximisation du ROI (retour sur investissement), ll faut réviser le fait religieux sur la construction sociale de la réalité, et non pas une réalité qui serait construite par la grâce de Dieu et par la volonté divine. Mais la volonté divine est toujours médiatisée par les acteurs sociaux, ça on ne peut y échapper. Les conditions à retenir est la recherche scientifique appliquée  au management et à la question religieuse. Cela va permettre de donner des outils pour sortir des connaissances fausses et des consciences fausses.

Comme il ya des connaissances fausses qui sont véhiculées par le taylorisme, il ya des connaissances fausse qui sont véhiculées par la religion et par la culture qui accompagne cette philosophie de management ou la religion. On doit montrer comment  ces connaissances fausses viennent s’insérer dans le processus de prise des décisions du management pour pervertir l’entreprise, pour la rendre non compétitive et pour lui donner un usage extrêmement dangereux,  et c’est de même pour la religion. Tant qu’on ne fait pas ce travail d’éducation,  tant que les dirigeants ne se transforment pas pour réapprendre autre choses pour forger d’autres croyances on ne fera que gigoter, une régression continue.

Stratégie et Tactique Sont Intimement liées : La Stratégie de la TOC

La stratégie définit ce que nous voulons réaliser. Les tactiques décrivent comment nous prévoyons de réaliser la stratégie. Si les deux se séparent, il est facile de s’égarer et d’échouer. La stratégie de la TOC est fournie avec des outils éprouvés, qui lient clairement la stratégie et les tactiques à tous les niveaux d’une organisation. Ces outils sont la clé du succès car les ressources humaines sont rares et l’attention de la direction est limitée. Autrement dit, les outils sont conçus pour empêcher toute reprise.

Il y a un grand danger à simplement énoncer une stratégie comme un ensemble d’objectifs de haut niveau. Par exemple, si la haute direction définit une stratégie pour devenir l’entreprise la plus rentable de son secteur, l’entreprise peut prendre de nombreuses orientations pour y parvenir. Ces orientations  pourraient se concentrer sur des produits à marge plus élevée, des programmes de réduction des coûts  et d’efficacité, l’expansion des marchés ou l’augmentation des parts de marché. Les possibilités de désalignement entre les domaines fonctionnels et de commettre des erreurs dans la mise en œuvre d’une stratégie indiquent un besoin de clarté et de profondeur beaucoup plus grandes.

La force de TOC dans la stratégie organisationnelle est de mettre l’accent sur une approche holistique. Cependant, la contribution de la TOC à la science de la stratégie va bien au-delà. Il y a eu un niveau profond de réflexion et un ensemble magistral d’expériences menées pour porter les niveaux d’amélioration et la vitesse de mise en œuvre à de nouveaux sommets.

Dans les approches traditionnelles du management des organisations, la pensée taylorienne, on ne sait pas comment on fait le lien entre la stratégie et la tactique.  Entre les deux c’est des points d’interrogations, on navigue au gré du vent et à l’aveugle.  C’est pour cette raison même si les intentions stratégiques sont louables, mais arrivé en bout de ligne c’est l’échec total du projet. L’avènement de  la théorie des contraintes a supprimé les points d’interrogation entre la stratégie et la tactique pour en faire un tout cohérent afin d’assurer le succès de tout projet de n’importe quelle organisation.

La vision commune de la stratégie est celle de fixer les objectifs élevés d’un projet, d’une entreprise ou d’une institution. La stratégie d’une organisation dicte la direction de toutes les activités. La tactique, d’autre part, est les types choisis d’activités nécessaires pour atteindre les objectifs, c’est-à-dire pour mettre en œuvre la stratégie.

Cela semble clair, mais examinons notre compréhension d’un cas spécifique, un exemple d’organisation « à but lucratif ». L’objectif principal de cette organisation est de « gagner de l’argent maintenant et durablement. » Selon la définition ci-dessus, cet objectif élevé est la stratégie de l’organisation. Pouvons-nous dire que tout ce qui est nécessaire pour atteindre cet objectif pourrait être considéré comme tactique?

La réponse doit être «non» si nous considérons que la stratégie est supposée définir une direction claire, car le simple fait d’énoncer l’objectif le plus élevé est loin d’être suffisant. Il n’est pas étonnant que ce qui est couramment fait soit d’appeler également une stratégie des objectifs supplémentaires qui sont considérés comme des conditions préalables à la réalisation de l’objectif le plus élevé. Dans notre exemple, nous considérons comme stratégie des objectifs tels que: « Grande satisfaction client » et « Être le fournisseur à faible coût », « Bien gouverner », « Se développer économiquement ». Ces objectifs sont encore trop larges pour constituer une stratégie bien conçue. Les organisations continuent à mieux préciser leur stratégie en élaborant des objectifs de plus en plus spécifiques, comme : «Faire un travail de qualité », « Baser les opérations dans les pays du tiers-monde », « améliorer le fonctionnement dans les hôpitaux », « exporter les produits et services » etc. Ces objectifs plus spécifiques sont considérés comme des conditions préalables à la réalisation des objectifs supérieurs.

Ce que nous savons maintenant, c’est que la stratégie n’est pas seulement une déclaration ou un ensemble de déclarations, mais qu’elle a une structure hiérarchique. Il existe plusieurs niveaux de stratégie liés par des conditions nécessaires, c’est-à-dire  les objectifs d’un niveau inférieur sont des conditions préalables pour les objectifs d’un niveau supérieur. Nous nous attendons à ce que les objectifs supérieurs soient de type générique, tandis que les objectifs des niveaux inférieurs auront tendance à être de plus en plus spécifiques.

Pourtant, cette approche pose un problème. Les objectifs plus spécifiques ne sont-ils pas ce que nous appelons la tactique?

Les tactiques déterminent comment nous atteignons les objectifs supérieurs. Lorsque nous « plongeons » dans les niveaux de stratégie, nous nous demanderons finalement où cesser de traiter de la stratégie et commencer à concevoir la tactique. Cela veut dire, où tracer la ligne qui sépare la stratégie des tactiques? Notre intuition nous dit que la stratégie et la tactique sont des entités différentes, de nature différente. Cette différence est réelle et ne doit pas être déterminée uniquement en fonction des niveaux de détail.

Comme nous l’avons précisé plus haut, la stratégie consiste à fixer le ou les objectifs. En d’autres termes, la stratégie définit le « pourquoi? » La tactique, d’autre part, est censée nous dire «comment nous sommes censés atteindre les objectifs». En d’autres termes, la tactique répond au « Comment? ». Cela correspond à ce que nous avons dit au début de cet écrit, alors où nous sommes-nous égarés? D’où avons-nous eu l’impression que la différence entre la stratégie et la tactique réside uniquement dans le niveau défini, la stratégie aux niveaux supérieurs et la tactique aux niveaux inférieurs?

Le concept selon lequel la stratégie doit être définie aux niveaux supérieurs et les tactiques aux niveaux inférieurs ne découle pas des définitions de stratégie et tactique. En fait, ce concept est en contradiction avec ces définitions. S’en tenir aux définitions de la stratégie comme réponse au « Pourquoi? » et la tactique comme réponse au « Comment? » révèle que la stratégie et la tactique sont définies à tous les niveaux, quelle que soit leur précision.

Pour toute action significative, c’est-à-dire «une entité tactique », nous devrions pouvoir demander « Pourquoi faisons-nous cela? Quel est son but? » La réponse à ces questions est ce que nous avons défini comme « l’entité Stratégie. » Cela signifie que pour toute « entité tactique », il doit y avoir une « entité stratégique » correspondante.

De même, pour tout objectif significatif – «entité stratégique» – nous devrions être en mesure de répondre : «Comment l’obtenir? Quelles actions sont nécessaires pour y parvenir? » La réponse à ces questions est ce que nous avons défini comme des «entités tactiques». Cela signifie que pour toute « entité stratégique », il doit y avoir une « entité tactique » correspondante. On peut donc conclure que pour toute «entité tactique», il existe une «entité stratégique» correspondante et vice versa. Il faut comprendre que pour une « entité stratégique » donnée, il existe une tactique correspondante, mais pouvons-nous avoir plus d’une « entité tactique »?

On peut se poser aussi cette question : Quand peut-on prétendre que plusieurs « entités tactiques » sont nécessaires pour atteindre un certain objectif? La réponse est : Quand une action ne suffit pas. Plusieurs actions sont nécessaires, chacune des actions (entités tactiques) apporte un ingrédient différent et nécessaire à la réalisation de l’objectif. Sans tous les ingrédients, l’objectif stratégique ne peut pas être atteint.

 Ces « ingrédients nécessaires » sont en fait les objectifs uniques atteints en prenant chacune des « entités tactiques. » Donc, le fondement d’une affirmation selon laquelle plusieurs « entités tactiques » (T1, T2, T3) sont nécessaires pour atteindre une « entité stratégique SX » est que le fait de prendre chacune d’elles permet d’obtenir sa propre « entité stratégique » ( S1, S2, S3) qui est nécessaire pour atteindre la stratégie supérieure SX.

Cette compréhension de la relation entre une tactique et une stratégie donne la règle suivante : « Pour toute «entité stratégique», il n’y a qu’une seule «entité tactique», s’il y en a plus d’une, elles doivent être alternatives les unes aux autres.»

Pour conclure, nous dirons que d’autres méthodologies, telles que Lean et Six Sigma, peuvent et doivent être intégrées à la TOC pour fournir une solution complète aux besoins stratégiques de toute organisation. L’équipe de direction doit décider comment intégrer les méthodologies pour se concentrer sur le débit de production de richesse, au risque de semer la confusion et de se disputer sur la meilleure méthodologie. Pour exécuter rapidement des changements stratégiques, sans que la direction ne soit constamment gavée, le comportement humain et les compétences de communication sont essentiels. Aujourd’hui, il existe des approches scientifiques éprouvées pour améliorer positivement les comportements humains. La stratégie de la TOC, en soi, n’est pas la réponse complète aux besoins d’une organisation. En même temps, toute organisation sans la stratégie de la TOC manquera énormément les bonnes solutions.

Cet article est plus complet sous format pdf, il présente de manière générique toute l’approche stratégique de la théorie des contraintes (TOC). Il suffit de suivre ce lien pour télécharger l’article : https://www.sciquom.com/uploads/download/publications/ART-AHM-SCIQ-TOC_STRATEGIE_TACTIC_210120.pdf

La Théorie des Contraintes (TOC) et ses Processus de Réflexion

Aujourd’hui plus que jamais, le changement est essentiel pour répondre aux attentes. Les clients s’attendent à une qualité de produit et de service supérieure au prix qu’ils sont prêts à payer pour acquérir ces produits et services. Plus que jamais, les employés attendent la sécurité de leur emploi. Les actionnaires s’attendent à ce que les investissements d’aujourd’hui produisent un taux de rendement plus élevé sur une période plus courte. Pourtant, «pour joindre les deux bouts», la direction subit constamment des pressions pour maîtriser les coûts.

À la lumière des pressions concurrentielles d’aujourd’hui et d’un environnement en évolution rapide, ne pas changer, c’est céder le pas à ses concurrents. Par conséquent, nous devons comprendre qu’améliorer signifie changer. Nous savons que pour nous améliorer, nous devons : 1) Fournir des produits et services qui résolvent les problèmes des clients ; 2) Lancement de produits et services conformes à la demande du marché ; 3) Réduire la variabilité de nos processus ; 4) Avoir des mesures qui indiquent le succès par rapport à la réalisation de notre but ; et 5) Récompenser les gens pour leur contribution au changement.

Plutôt que de réagir à des changements externes ou d’être soumis à des changements internes aléatoires, de nombreuses entreprises et institutions ont conclu qu’un processus d’amélioration continue est une nécessité absolue. Pour qu’une entreprise ou une institution ait un processus d’amélioration continue, il faut répondre plus rapidement et plus efficacement à certaines questions fondamentales. Ces questions fondamentales sont : A) «Quoi changer?» ; B) « Vers quel changement? » ; et C) «Comment provoquer le changement?»

On peut faire une analogie entre le processus de réflexion de la TOC et les soins de santé. En effet, la Théorie des Contraintes (TOC) applique les processus de réflexion de cause-à-effet utilisés dans les sciences dures pour comprendre et améliorer tous les systèmes, mais particulièrement les entreprisses et les institutions. Le processus qu’un clinicien applique pour traiter un patient est une excellente analogie pour expliquer comment la TOC recommande de résoudre un problème systémique. Si nous devions décrire le processus global utilisé par un clinicien traitant un patient, cela ressemblerait à :

  1. Diagnostic : Connaissant la futilité de traiter les symptômes, un clinicien commence par une liste de symptômes observables et utilise la relation de cause et l’effet pour rechercher la cause commune sous-jacente pour chacun d’entre eux, c’est-à-dire la «maladie» ou le problème central.
  2. Conception d’un plan de traitement : Compte tenu de l’unicité du patient et de son diagnostic, un plan de traitement est élaboré qui traite d’abord et avant tout la maladie (par exemple, la chirurgie), mais suggère également ce que d’autres choses doivent être faites parallèlement cette «thérapie» pour s’assurer que le traitement fonctionne (p. ex. soulagement de la douleur et repos au lit) et que la meilleure santé possible est rétablie pour le patient (p. ex. thérapie physique). Dans ce processus, tous les effets secondaires potentiels du traitement sont identifiés et les moyens de les prévenir ou de les atténuer deviennent des éléments clés du traitement.
  3. Exécution du plan de traitement : Compte tenu de la spécificité de la situation du patient, un plan est élaboré pour la mise en œuvre du traitement (par exemple, une intervention chirurgicale et un travail préopératoire sont programmés, des dispositions pour le transport vers et depuis le l’hôpital sont sécurisés, les lits d’hôpital à utiliser à domicile sont commandés.)

Les processus de la TOC utilisés pour améliorer la santé d’une entreprise ou d’une institution (ou résoudre tout problème) sont presque identiques aux soins de santé. Cependant, la terminologie est modifiée pour mieux correspondre au langage de la résolution de problèmes dans les entreprises et les institutions. Ainsi, le processus est décrit à l’aide de trois questions : Quoi changer ?, Vers Quel changement ? Et Comment provoquer le changement?

  1. Quoi changer? : À partir d’une liste de symptômes observables, la relation de cause à effet est utilisée pour identifier la cause commune sous-jacente, le problème principal, pour tous les symptômes. Dans les entreprise et les institutions, cependant, le problème central est inévitablement un conflit non résolu qui maintient l’entreprise ou l’institution piégée et / ou distraite dans un bras de fer constant (management contre marché, court terme contre long terme, centraliser contre décentraliser, processus contre résultats). Ce conflit est appelé conflit de base. En raison des effets dévastateurs causés par les conflits de base, il est courant que les entreprises et les institutions créent des politiques de décisions, des mesures et des comportements pour tenter de traiter ces effets négatifs (ces correctifs souvent appelés des pansements ou rafistolage) qui, lors du traitement du conflit de base, doivent être supprimés , modifié ou remplacé.
  2. Vers quel changement ? : En remettant en cause les hypothèses logiques derrière le conflit de base, une solution au conflit de base est identifiée. Ce n’est que le point de départ pour le développement d’une solution complète, c’est-à-dire une stratégie, pour résoudre tous les symptômes initiaux, et bien d’autres, une fois pour toutes. Comme dans la conception d’un plan de traitement, la stratégie doit également inclure les changements qui doivent être apportés en même temps que la solution au conflit de base pour garantir que la solution fonctionne et que l’entreprise ou l’institution retrouve sa « meilleure santé possible». Respectivement, ce sont souvent les changements apportés aux politiques de décisions, aux mesures et aux comportements identifiés dans « Quoi changer? », ainsi que les objectifs stratégiques de l’entreprise ou de l’institution. Enfin, la stratégie n’est achevée que lorsque tous les effets secondaires négatifs potentiels de la stratégie ont été identifiés et que les moyens de les prévenir ou de les atténuer deviennent des éléments clés de la stratégie. La suppression de ces effets secondaires négatifs permet à une entreprise ou à une institution de créer intentionnellement et systématiquement des stratégies qui sont gagnantes pour toutes les personnes concernées.
  3. Comment provoquer le changement? : Compte tenu de la culture unique qui existe dans chaque entreprise ou institution, un plan est élaboré pour la transition d’une entreprise ou d’une institution de l’endroit où elle se trouve aujourd’hui à la réalisation de la stratégie. En d’autres termes, un plan pour la mise en œuvre réussie de la stratégie est créé, y compris quelles actions doivent être prises, par qui et quand. Étant donné que la résistance au changement peut bloquer même les stratégies et les plans les mieux élaborés, il est essentiel de parvenir à un consensus et à une collaboration actifs, ou à l’adhésion.

Les trois questions, « Quoi changer? », « Vers quel changement? », « Comment provoquer le changement? » fournissent le cadre de ce que l’on appelle les processus de réflexion TOC. Ces processus de réflexion sont un ensemble d’outils et de processus qui permettent à un individu ou à un groupe de résoudre un problème et / ou d’élaborer une stratégie intégrée en utilisant la rigueur et la logique de cause-à-effet, en commençant par les symptômes et en terminant par un plan d’action détaillé qui coordonne les activités de toutes les personnes impliquées dans la mise en œuvre de la solution.

Grâce à l’application des processus de réflexion de la TOC à un nombre incalculable d’entreprises pendant trois décennies, des solutions génériques de la TOC ont vu le jour et sont applicables à toutes les organisations, à but lucratif ou sans but lucratif. À ce jour, ces applications continuent d’évoluer, entraînant des améliorations de performances globales et de plus en plus importantes et durables lorsqu’elles sont mises en œuvre.

Un plan de communication n’est pas une gestion du changement

En observant ce qui se passe dans la gouvernance de l’Algérie, étant praticien de la gestion du changement, je me demande comment le président et son gouvernement vont réussir le changement réclamé par les algériens lorsqu’ils ne suivent pas un processus adéquat de gestion du changement, d’une part, et qu’ils sont toujours ancrés dans leur système de raisonnement incompatible à une gouvernance juste, intègre, intelligente et démocratique. En Algérie, la gestion du changement est un processus qui a été, en tout temps, ignoré. Pourtant c’est le côté soft d’un projet, c’est-à-dire qu’il  réfère au coté humain d’un projet.

L’une des objections les plus courantes à la gestion du changement est la croyance erronée que les plans de communication sont tout ce dont les dirigeants ont besoin pour gérer le changement. C’est un mythe que les praticiens du changement connaissent bien, mais les dirigeants de l’organisation et les citoyens ne le savent peut-être pas. Pour réfuter ce mythe, il est essentiel d’intégrer la gestion du changement dans l‘organisation pour les changements de projet et les compétences organisationnelles. Juste faire un plan de communication sans intégrer tout le processus de gestion du changement du projet de l’organisation et les compétences organisationnelles est un indicateur d’échec. En effet, le plan de communication est le cinquième élément contributeur au succès d’un projet de changement.

En premier lieu, en gestion du changement le rôle des sponsors exécutifs (les dirigeants) est le premier contributeur à la réussite globale du projet. La question que l’on peut se poser est : « comment vouloir réussir le changement lorsque ces premiers contributeurs restent ancrés dans leur système de raisonnement désuet ? ». Les ressources de gestion du changement dédiées sont le numéro deux. L’utilisation d’un processus et d’outils de gestion du changement structurés est le numéro trois, et l’engagement et la participation des citoyens et des employés sont numéro quatre. Une communication ouverte et fréquente est importante pour la gestion du changement, mais se classe au cinquième rang de la liste. D’autres facteurs jouent un plus grand rôle dans la bonne mise en œuvre du changement et l’atteinte des objectifs. Pour défier avec succès le mythe de la communication, il suffit d’utiliser des données et des exemples d’analyse comparative de l’organisation pour révéler des facteurs de réussite autres que la communication.

En second lieu, les gens ne comprennent pas ce que signifie vraiment la gestion du changement. Les gens ne peuvent pas changer ce qu’ils ne savent pas. Le travail des dirigeants consiste à montrer à l’organisation que la gestion du changement est plus qu’une simple communication. Il faut un processus holistique pour réussir la mise en œuvre du changement dans une organisation. C’est un ensemble de croyances et d’outils qui permet aux managers d’accélérer la vitesse d’adoption et la participation globale au changement. La gestion du changement est un processus qui nécessite de comprendre tous les éléments du changement et de passer par le processus de préparation au changement, de gestion du changement et de renforcement du changement. Les dirigeants doivent également développer cinq plans complets pour soutenir le changement au niveau organisationnel. Il s’agit notamment de la feuille de route du sponsor, du plan de coaching, du plan de formation et du plan de gestion de la résistance, le tout en plus du plan de communication. Et du point de vue individuel, la gestion du changement consiste à aider les citoyens et les employés à développer la conscience, le désir, les connaissances, les capacités (aptitudes) et le renforcement. Le processus est beaucoup plus complexe que la simple communication. C’est plutôt, des instructions étape par étape pour appliquer un processus de gestion du changement holistique.

En troisième lieu, les plans de communication ne reflètent pas une compréhension de la façon dont les individus vivent le changement. Bien que les équipes de projet puissent avoir des plans de communication, elles peuvent ne pas envoyer les bons messages. Il est important d’enseigner à ces individus le modèle qui décrit les éléments constitutifs d’un changement réussi et les informations à communiquer pour aider les individus à traverser ce changement. Comprenant tout cela, ceux qui élaborent des plans de communication sont mieux en mesure de se concentrer sur les principaux résultats qu’ils essaient d’atteindre avec le changement. Au lieu d’offrir uniquement des communications, les changements de projet qui tirent parti du modèle de gestion du changement renforcent la conscience et le désir, concentrant les individus sur les résultats que les dirigeants souhaitent atteindre et renforçant l’impact global des communications organisationnelles. Le choix du bon outil pour chaque élément du modèle est également important. Les dirigeants ne peuvent pas former la conscience et ne peuvent non plus communiquer les habiletés. Leur travail consiste à s’assurer que les plans de communication se concentrent sur les blocs des éléments du modèle qu’ils affectent.

En quatrième lieu, les plans de communication ignorent les expéditeurs privilégiés de messages liés au changement. En effet, il est nécessaire de savoir que les meilleures pratiques révèlent deux expéditeurs privilégiés de messages liés au changement. En ce qui concerne les raisons de gouvernance dans tous les domaines du changement, les citoyens et les employés souhaitent entendre les hauts dirigeants autoriser et financer le changement. Ils veulent comprendre pourquoi le changement a lieu, les risques de ne pas changer et les problèmes de positionnement dans un monde économique sans merci. Un plan de communication qui n’intègre pas ces résultats sera moins efficace. Les dirigeants doivent préparer les cadres supérieurs à transmettre des messages relatifs aux défis économiques. Ils doivent également préparer les autres cadres à transmettre des messages sur la façon dont le changement affecte spécifiquement les citoyens et les employés. Des plans de communication efficaces envoient les bons messages aux bons publics au bon moment et du bon expéditeur.

En cinquième lieu, les plans de communication visent à informer les citoyens et les employés de l’état futur. Les équipes du gouvernement peuvent tomber dans le piège de se concentrer de manière centralisée sur l’état futur et d’ignorer la communication sur l’état actuel. Il est logique que les équipes du gouvernement se concentrent sur leur solution de manière holistique. Les dirigeants veulent que leurs équipes de projet soient épuisées à saisir des opportunités et à résoudre des problèmes. Cependant, comme les équipes de projet vivent dans le contexte de l’état futur, cela influence le contenu d’un plan de communication. Il faut s’assurer que les plans de communication répondent aux questions auxquelles les citoyens et les employés souhaitent avoir des réponses. Les gens posent des questions sur les raisons du changement et pas seulement sur le futur État. Un plan de communication axé sur le futur état passe à côté de ce point. En fait, il faut savoir que la principale raison de la résistance au changement des citoyens et des employés est de ne pas comprendre pourquoi un changement a lieu. Et un plan de communication général qui ignore les principes de gestion du changement et les meilleures pratiques peut ne pas s’attaquer à cette cause profonde de résistance. La communication au sein de l’organisation doit être ciblée sur le public et répondre à leurs questions et préoccupations spécifiques pour être efficace, ce qui signifie parler à la fois de l’état actuel et de l’état futur.

Les Outils Qualité pour les Projets de Construction

Les outils qualité sont les tableaux, les fiches de contrôle, les diagrammes, les graphiques, les techniques et les méthodes utilisés pour créer une idée, engendrer la planification, analyser la cause, analyser le processus, favoriser l’évaluation et créer une grande variété de situations pour une amélioration continue de la qualité. Les applications d’outils améliorent les chances de succès, aident à maintenir la cohérence et la précision, et améliorent l’efficacité et l’amélioration des processus.

Dans la pratique, il existe plusieurs types d’outils, de techniques et de méthodes qui sont utilisés comme outils d’amélioration de la qualité et ont une variété d’applications dans la fabrication et les processus l’industriels. Cependant, tous ces outils ne sont pas utilisés dans les projets de construction car ces projets sont personnalisés et non répétitifs. Certains des outils de gestion de la qualité les plus couramment utilisés dans l’industrie de la construction sont répertoriés dans les grandes catégories suivantes : 1)  Les outils qualité classiques ; 2) Les outils de gestion et de planification ; 3) Les outils d’analyse de processus ; 4) Les outils d’amélioration des processus ; 5) Les outils d’innovation et de créativité, 6) Les outils Lean ; 7) Les coûts de la qualité ; 8) Le déploiement de la fonction qualité (QFD) ; 9) Six Sigma ; et 10) TRIZ.

Tous ces outils ont diverses applications dans les projets de construction. Du point de vue de la gestion des projets de construction, ces outils peuvent être regroupés dans les dix domaines suivants : a) Développement du projet ; b) Planification du projet ; c) Suivi et contrôle du projet ; d) Gestion de la qualité ; e) Gestion des achats / contrats ; f) Gestion des risques ; g) Gestion de la sécurité ; h) Évaluation / mesure de la qualité ; i) Formation et perfectionnement ; j) Satisfaction du client.

Le développement du projet est un processus commençant par le lancement du projet et se terminant par la clôture et la finalisation des enregistrements du projet après que le projet de construction soit terminé. Le processus d’élaboration du projet est lancé en réponse à un besoin identifié. Il couvre une gamme d’activités assorties de délais allant de l’identification d’un besoin de projet à un ensemble fini de documents contractuels jusqu’à la construction proprement dite. Le développement d’un projet de construction comprend trois éléments principaux : 1) L’étude ; 2) La conception ; 3) La construction. Au fur et à mesure que le projet se développe, plus d’informations et de spécifications sont développées.

La planification de projet est la clé d’un projet réussi. Elle détermine comment le projet sera mené à bien. C’est le processus d’identification de toutes les activités nécessaires pour mener à bien le projet. La planification de projet concerne la réalisation d’un projet dans un certain délai, généralement avec des étapes définies et des ressources désignées. La planification décrit ce qui doit être fait, quand, par qui et selon quelles normes. Voici les étapes pour préparer un plan de projet :

  1. La première étape de la planification du projet consiste à définir clairement le problème à résoudre par le projet.
  2. Une fois le problème clairement défini, l’étape suivante consiste à définir les objectifs ou buts du projet. L’établissement d’objectifs et de buts correctement définis est l’élément le plus fondamental de la planification de projet. Par conséquent, les buts / objectifs doivent être : i) Spécifiques ; ii) Mesurables ; iii) Convenus / réalisables ; iv) Réalistes ; et v) Temps (coût) limités.
  3. L’étape suivante de la planification du projet consiste à identifier les livrables du projet.
  4. Les livrables du projet sont subdivisés en activités plus petites afin de permettre une estimation du temps et des coûts de préparation.
  5. L’étape suivante consiste à estimer les ressources de l’activité, la durée de l’activité et à élaborer un calendrier.
  6. L’étape suivante consiste à estimer les coûts et à élaborer un budget basé sur les livrables et le calendrier du projet.
  7. Simultanément, des plans de soutien tels que la gestion de la qualité, les ressources humaines, la communication, la gestion des risques et la gestion des contrats sont élaborés.
  8. L’étape suivante consiste à comparer le plan de conformité avec les objectifs initiaux du projet.
  9. Le plan est mis à jour, si nécessaire, pour atteindre les objectifs / buts d’origine en gardant à l’esprit trois aspects principaux des projets de construction : l’étendue (scope), le délai et le coût. Pour mener à bien un projet, ces trois aspects doivent être équilibrés.
  10. Le projet est lancé sur la base de ce plan.

Le suivi et le contrôle du projet fait ressortir deux aspects. Le suivi consiste à collecter, enregistrer et rapporter des informations sur la performance du projet que les chefs de projet et autres souhaitent connaître. Et, le contrôle consiste à utiliser les données réelles collectées par la surveillance et à les comparer aux performances planifiées pour aligner les performances réelles sur les performances planifiées en corrigeant les écarts ou en mettant en œuvre les modifications approuvées.

Le suivi et le contrôle des projets de construction se font normalement en collectant et en enregistrant l’état d’avancement et le statut des différentes activités et en les compilant sous forme de rapports d’étape, en comparant les performances réelles aux objectifs convenus (étendue, calendrier, budget, qualité), identifier les écarts et prendre les mesures appropriées si elles justifient une demande de changement.

Le suivi et le contrôle des projets de construction commencent dès le début du projet et se poursuivent jusqu’à la clôture du projet. Le suivi et le contrôle du projet est un processus d’amélioration continue. Le principe du modèle de cycle PDCA peut être utilisé pour décrire la surveillance et le contrôle des activités du processus de construction comme suit :

1) Plan : déterminer les besoins en informations, les méthodes de collecte de données et la fréquence de collecte des données ; 2) Faire : collecter les besoins d’informations sur l’état, enregistrer l’état et signaler les progrès ; 3) Vérifier : comparer les performances réelles (état) avec les performances prévues (référence) et analyser les problèmes ; et 4) Agir : prendre des mesures correctives ou préventives, mettre à jour le plan de projet, mettre à jour les documents de projet et mettre en œuvre les modifications approuvées.

Le leadership du point de basculement

Je vous expose mon avis que la manière de préconiser le changement par le Président Tebboune ne peut être que l’échec recommencé. Préconiser que le point de départ est le changement de la constitution est un faut point de départ qui conduira à la frustration et au désenchantement. Faire croire qu’en changeant la constitution en assurera le renouveau de la gouvernance algérienne est fallacieux. Le problème de l’Algérie n’est pas la constitution, le problème est la nature des gens qui gouvernent, le leadership.

En effet, la théorie conventionnelle du changement organisationnel repose sur la transformation de la masse. Les efforts de changement sont donc axés sur le déplacement de la masse, nécessitant des ressources importantes et de longs délais, c’est un luxe que peu de dirigeants peuvent atteindre. Le leadership au point de basculement, en revanche, suit un cours inverse. Pour changer la masse, il se concentre sur la transformation des extrêmes, c’est-à-dire les personnes, les actes et les activités qui exercent une influence disproportionnée sur la performance d’une bonne gouvernance. En transformant les extrêmes, les leaders des points de basculement sont capables de changer le noyau d’un système de gouvernance rapidement et à faible coût pour exécuter leur nouvelle stratégie.

Assurer le renouveau de la gouvernance algérienne pour le meilleur et de manière irréversible est un grand défi. Les obstacles à ce défi sont dans le cœur même des gens qui gouvernent. Nous avons l’obstacle cognitif où les gouvernants sont attachés au  statu-quo ; l’obstacle politique à travers l’opposition de puissants intérêts acquis ; l’obstacle des ressources qui sont limités ; et l’obstacle motivationnel à travers le manque de désir à agir rapidement et avec ténacité pour rompre avec le statu-quo.

Pour surmonter ces obstacles, il est nécessaire d’abandonner la sagesse perçue qui affecte le changement. La sagesse conventionnelle affirme que plus le changement est important, plus les ressources et le temps dont on aura besoin pour obtenir des résultats sont importants. Au lieu de cela, on doit renverser la sagesse conventionnelle en utilisant ce que l’on peut appeler le leadership du point de basculement.

Aussi, ce qui renforce mon point de vue est le processus suivi par le Président Tebboune. Le processus qu’il est entrain de suivre n’est pas du tout équitable. Un processus équitable intègre l’exécution dans la stratégie en créant l’adhésion des gens dès le départ. Lorsqu’un processus équitable est exercé dans la phase de formulation de la stratégie, les gens ont confiance qu’il existe un terrain de jeu égal, inspirant une coopération volontaire pendant la phase d’exécution. Trois éléments se renforçant mutuellement définissent un processus équitable : l’engagement, l’explication et la clarté des attentes. Que les gens soient des cadres supérieurs ou de simples citoyens, ils se tournent tous vers ces éléments. Il convient de noter que tout sous-ensemble des trois est insuffisant. Les trois critères conduisent collectivement à des jugements de procédure équitable.

L’engagement signifie impliquer les algériens dans les décisions stratégiques qui les affectent en leur demandant leur avis et en leur permettant de réfuter le bien-fondé des idées et des hypothèses des autres. L’engagement communique le respect des gouvernants envers les algériens et leurs idées. Il en résulte de meilleures décisions stratégiques de la part des gouvernants et un engagement accru de toutes les personnes impliquées dans l’exécution.

Explication signifie que toutes les personnes impliquées et les personnes concernées devraient comprendre pourquoi les décisions stratégiques finales sont prises telles quelles. Une explication de la pensée qui sous-tend les décisions donne aux gens la certitude que les dirigeants ont pris en compte leurs opinions et ont pris des décisions de manière impartiale dans l’intérêt général du pays. Une explication permet aux citoyens de faire confiance aux intentions des dirigeants même si leurs propres idées ont été rejetées. L’explication sert également de boucle de rétroaction puissante qui améliore l’apprentissage.

La clarté des attentes exige qu’après la définition d’une stratégie, les dirigeants énoncent clairement les nouvelles règles du jeu. Bien que les attentes puissent être exigeantes, les citoyens connaissent à l’avance les normes selon lesquelles leur travail et comportement seront jugés et les sanctions en cas de non respect de ces normes. Lorsque les gens comprennent clairement les attentes, les manigances politiques et le favoritisme sont minimisés et les gens peuvent se concentrer sur l’exécution rapide de la stratégie.

La qualité dans les projets de construction

La qualité est un phénomène universel qui a été très préoccupant tout au long de l’histoire de l’humanité. Elle a toujours été l’intention des constructeurs et des fabricants de produits de s’assurer que ceux-ci répondent aux besoins du client.

Les projets de construction ont de nombreux participants, y compris le propriétaire, le concepteur, l’entrepreneur et de nombreux autres professionnels des industries liées à la construction. Chacun de ces participants est impliqué dans la mise en œuvre de la qualité dans les projets de construction. Ils sont tous à la fois influencés et dépendants les uns des autres, en plus des autres acteurs impliqués dans le processus de construction. Par conséquent, les projets de construction sont devenus plus complexes et techniques. Des efforts importants sont nécessaires pour réduire les reprises et les coûts associés au temps, aux matériaux et à l’ingénierie.

La qualité dans la conception et la construction signifie différentes choses pour différentes personnes. Pour l’architecte et les concepteurs, c’est le résultat de la conception d’un bel édifice fonctionnel qui est pertinent et significatif des années après la fin de la construction. Pour les constructeurs, les entrepreneurs et les vendeurs qui interprètent et construisent à partir des dessins du concepteur, la qualité est à la fois un produit livrable par les concepteurs dans des documents compréhensibles, soumissionnables et constructibles, et un service de communication et de réponse rapide pendant la construction. Pour le propriétaire, la qualité est un produit livrable par le concepteur et le constructeur en recevant un design et un bâtiment résultant qui est non seulement adapté à l’usage, mais est un ajout positif à son environnement. La qualité est également un service rendu au propriétaire pendant le processus de conception et de construction par les concepteurs et les constructeurs et après la fin du projet grâce à un service client continu qui améliore la réputation du propriétaire dans la communauté.

Par conséquent, il est difficile pour toutes les parties impliquées de traiter un élément aussi intangible multicouche et fongible que la qualité pendant le processus de conception et de construction. En outre, la création de processus qui apportent et gèrent la qualité, c’est-à-dire qui fournissent des mesures pour garantir qu’un résultat de qualité fait partie intégrante de toutes les activités, est importante pour le succès de chaque projet. De plus, les processus de qualité doivent être intégrés non seulement au niveau du projet, mais au sein de toute l’entreprise, le concepteur, le constructeur et le propriétaire s’engageant à intégrer la qualité dans toutes leurs activités d’affaires.

La qualité dans les projets de construction est obtenue par l’application de divers principes, procédures, concepts, méthodes, outils et techniques de contrôle de la qualité, et leurs applications à diverses activités / composants / sous-systèmes à différentes phases du cycle de vie d’un projet de construction pour améliorer le processus de construction pour gérer facilement le projet et les rendre plus qualitatifs, compétitifs et économiques.

Les outils et techniques de qualité sont très importants pour développer un système complet de gestion de la qualité des projets. L’application d’outils et de techniques dans les projets de construction a une grande influence sur les résultats de rentabilité des projets de construction et sur la réussite des projets. Les outils et techniques de gestion de la qualité aident à la planification, à l’exécution, au suivi et au contrôle d’un projet et font évoluer un système de gestion de projet qui produit les livrables du projet. Ils permettent de : 1)  Répondre à l’étendue définie ; 2) Terminer selon le calendrier ; 3) Compléter à l’intérieur du budget. L’application, entre autres, des outils analytiques Six Sigma dans les projets de construction permet d’atteindre ces objectifs.  On peut appliquer : 1) L’outil DMADV (Définir, Mesurer, Analyser, Concevoir (Design), Vérifier) pour développer la conception de projets de construction ; 2) L’outil DMADV pour développer le calendrier de construction du contacteur ; et 3)  L’outil DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) dans les projets de construction pour développer un système de gestion de la qualité pour les travaux de structure.

L’entreprise ou l’institution anti-fragile

La théorie du cygne noir (the black swan) ou théorie des événements cygne noir, développée par le statisticien Nassim Nicholas Taleb, est une théorie selon laquelle on appelle cygne noir un certain événement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé « événement rare »). En principe toute entreprise ou institution doit profiter du cygne noir pour devenir encore plus forte, elle devient anti-fragile.

Les entreprises et les institutions doivent bénéficier des chocs. Elles prospèrent et grandissent lorsqu’elles sont exposées à la volatilité, au hasard, au désordre et aux facteurs de stress et aiment l’aventure, le risque et l’incertitude. Pourtant, malgré l’omniprésence du phénomène, il n’y a pas de mot pour exprimer exactement le contraire de fragile. Appelons cela anti-fragile.

L’anti-fragilité dépasse la résilience ou la robustesse. Le résilient résiste aux chocs et reste le même, mais l’anti-fragile s’améliore. Cette propriété est derrière tout ce qui a changé avec le temps : évolution, culture, idées, révolutions, systèmes politiques, innovation technologique, réussite culturelle et économique, survie des entreprises, l’essor des villes, des cultures, des systèmes juridiques…, même notre propre existence en tant qu’espèce sur cette planète. Et l’anti-fragilité détermine la frontière entre ce qui est vivant et organique (ou complexe), c’est-à-dire  le corps humain, et ce qui est inerte, un objet physique c’est-à-dire un accessoire.

L’anti-fragile aime le hasard et l’incertitude, ce qui signifie aussi – et surtout – un amour des erreurs, une certaine classe d’erreurs. L’anti-fragilité a la propriété singulière de nous permettre de faire face à l’inconnu, de faire les choses sans les comprendre et de bien les faire. Permettez-moi d’être plus agressif : nous sommes largement meilleurs à faire qu’à penser, grâce à l’anti-fragilité. Je préfère être muet et anti-fragile qu’extrêmement intelligent et fragile, à tout moment.

Il est facile de voir autour de nous des choses qui aiment une mesure des facteurs de stress et de la volatilité comme les systèmes économiques. L’anti-fragilité nous fait mieux comprendre la fragilité. Tout comme nous ne pouvons pas améliorer la santé sans réduire la maladie ou augmenter la richesse sans d’abord diminuer les pertes, l’anti-fragilité et la fragilité sont des degrés sur un spectre.

Si l’anti-fragilité est la propriété de tous ces systèmes naturels (et complexes) qui ont survécu, priver ces systèmes de volatilité, d’aléa et de facteurs de stress leur nuira. Ils vont s’affaiblir, mourir ou exploser. Nous fragilisons l’économie, notre santé, la vie politique, l’éducation, presque tout… en supprimant le hasard et la volatilité. Tout comme passer un mois au lit conduit à une atrophie musculaire, les systèmes complexes sont affaiblis, voire tués, lorsqu’ils sont privés de facteurs de stress. Une grande partie de notre monde moderne et structuré nous a fait du mal avec des politiques descendantes (Top-Down) et des bidules ou choses qui font précisément cela : une insulte à l’anti-fragilité des systèmes. C’est la tragédie de la modernité,  comme avec les parents neurotiquement surprotecteurs, ceux qui essaient d’aider nous font souvent le plus mal.

Réduction du temps de cycle

La réduction de la durée du cycle diminue le temps nécessaire à une entreprise pour effectuer des activités clés tout au long de sa chaîne de valeur. La réduction du temps de cycle utilise des techniques analytiques pour minimiser le temps d’attente, éliminer les activités qui n’ajoutent pas de valeur, augmenter les processus parallèles et accélérer les processus de décision au sein d’une entreprise. Les stratégies basées sur le temps mettent souvent l’accent sur une fabrication flexible, une réponse rapide et l’innovation afin d’attirer les clients les plus rentables.

La réduction du temps de cycle tente de réduire le temps global pris de la conception à la livraison des produits et services. La méthodologie se concentre sur trois domaines principaux au sein d’une entreprise :

  1. Développement de nouveaux produits :

La réduction du temps de cycle fait appel à des équipes inter-fonctionnelles pour réduire le temps nécessaire pour un produit de la conception au marché. L’outil implique des décideurs clés de chaque domaine fonctionnel au début du processus de développement. L’ingénierie simultanée est une approche pour atteindre cette fin.

  1. Les opérations :

La réduction de la durée du cycle minimise la complexité, rationalise les processus et réduit les longueurs d’exécution, ce qui permet à l’entreprise d’éliminer les goulots d’étranglement, de réduire le temps d’attente improductif et de réduire le coût de possession des stocks en travaillant avec de petites tailles de lot. Dans les opérations de service, cet outil accélère les flux de travail et la prise de décision dans toute l’entreprise. La technique SMED (Single Minute Exchange of Die) est une approche qui permet de réduire les temps de changement de série.

  1. Livraison et logistique :

L’élimination du travail inutile et l’accélération de la prise de décision peuvent réduire le temps nécessaire pour exécuter les commandes et augmenter la prévisibilité de la réponse. Travailler en flux tiré par la demande mènera à construire une «supply chain réactive» autrement dit une «demand chain».

La réduction du temps de cycle est très bénéfique, et est utilisée pour :

  • Augmenter la productivité et l’efficacité des employés;
  • Augmenter les marges bénéficiaires des produits ou services en réduisant les coûts de production et les stocks;
  • Mieux répondre aux besoins changeants des clients grâce à des cycles de développement de produits raccourcis; et
  • Prend en charge plus de changements de produits sur une période de temps plus courte, c’est-à-dire une réduction du délai de cycle de la gamme de produit, ce qui va engendrer une augmentation du chiffre d’affaires.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour vous aider à réduire vos temps de cycle.

Regard sur la structure inhérente d’un système d’information

L’information et les données sont deux choses différentes. L’information est la réponse à la question posée. Quel type d’informations recherchons-nous ? Pour répondre à cette question, il suffit d’écouter la plainte de tout le monde : « Nous sommes noyés dans des océans de données; néanmoins, nous manquons d’informations. »  En écoutant attentivement  les questionnements qui suivent on comprendra cette plainte désespérée.

Devrions-nous accepter cette commande client particulière? Faut-il autoriser cette réquisition d’affectation  pour plus de machines? Quelle proposition devrions-nous soumettre pour cette offre? Que pouvons-nous faire d’autre pour réduire les délais scandaleux dans la conception des produits? Devrions-nous fabriquer cette partie particulière, ou continuer à l’acheter? Comment évaluer objectivement les performances de cette zone locale? Quel fournisseur choisir? Etc., etc., etc.

Il est difficile d’échapper à la prise de conscience que les informations les plus nécessaires concernent les questions auxquelles la comptabilité analytique était censée répondre. En fait, ce n’est pas surprenant du tout, car le processus de décision du «monde des coûts» est totalement inapproprié pour notre réalité du «monde du Throughput (débit)». On ne peut répondre correctement à ces questions par nos procédures de prise de décision traditionnelles. Les managers n’ont dû se fier qu’à leur intuition. Le pont entre les données et les informations nécessaires, le processus de décision, manquait. Ainsi, l’océan de données que nous avons rassemblé n’a pas permis de justifier les réponses intuitives. En fait, cela les a simplement effacés. De ce qui vient d’être écrit, on peut dire que la nature des systèmes d’information souhaités est très différente des systèmes de données disponibles.

Il faut savoir que l’information est organisée selon une structure hiérarchique, où l’information d’un niveau supérieur peut être déduite des niveaux inférieurs grâce à l’utilisation d’une procédure de décision. Nous ne disposons pas des informations nécessaires, car nous n’avons pas utilisé les procédures de décision appropriées. Cela implique que le système d’information que nous recherchons doit être principalement orienté vers des niveaux d’information plus élevés.

Chaque fois que la question a pu être résolue sans impliquer une procédure de décision, strictement en capturant les données requises, nous l’avons déjà fait et on le fait toujours. C’est là que la plupart de nos efforts passés ont été canalisés. Pas étonnant que nous appelions nos systèmes actuels systèmes de données. Non pas que nous n’ayons pas essayé de répondre à des questions de niveau supérieur. La liste des questions que nous avons décrites ci-dessus était toujours sous nos yeux. Les systèmes de coûts sont un très bon exemple de nos tentatives passées. Puisque ces efforts étaient basés sur un processus de décision erroné, ils ne nous ont menés nulle part.

Compte tenu de ce qui a été dit plus haut, nous devrions réserver les mots systèmes d’information aux systèmes capables de répondre à des questions nécessitant l’utilisation d’une procédure de décision. Les systèmes conçus pour répondre aux questions les plus simples devraient être appelés systèmes de données. Cette dernière décision implique qu’un système d’information ne doit pas être utilisé pour traiter les données disponibles, mais doit supposer l’existence d’un système de données et doit en aspirer les données requises. Une conclusion de grande portée, mais pas contre-intuitive. Ainsi, la puissance d’un système d’information doit être jugée principalement en fonction de l’étendue des questions auxquelles il peut répondre de manière fiable. Plus la portée est large, plus le système est puissant.

A partir de là, il semble que la première étape consiste à élaborer les procédures de décision appropriées pour chacune des questions susmentionnées, et pour beaucoup d’autres qui n’ont pas été mentionnées. La tentation de construire les différentes procédures de décision est très grande, d’autant plus qu’avec la TOC on se rendre compte que ces nouvelles procédures ne sont pas très compliquées ou exorbitantes. Au contraire, elles sont d’une simplicité embarrassante. Cela n’est pas étonnant lorsque nous remplaçons l’idée que presque tout est important par la prise de conscience que seules très peu de choses comptent vraiment, alors les choses sont merveilleusement simplifiées. La mentalité du «monde des coûts» est si profondément ancrée en nous qu’elle masque la réalité.

Mais n’oublions pas le but principal de cette discussion. Il s’agissait de définir la structure et la composition d’un SYSTÈME D’INFORMATION complet et fiable. Pouvons-nous le faire sans concevoir au préalable toutes les procédures de décision requises? Heureusement, la Théorie des Contraintes (TOC) a établi les lignes directrices pour dériver des procédures de décision pour répondre aux questions de management. Ce sont simplement les cinq étapes de convergence de la TOC. Avec elles on peut trouver la structure du système d’information requis qui peut répondre à toutes les questions de management. De plus, nous devrons de toute façon introduire ces concepts dans nos entreprises de manière progressive. La transition complète du monde des coûts au monde du Throughput (débit) ne se fera pas en une courte journée.